商贸企业全面预算管理存在的问题及对策

■王婷

（山特维克矿山工程机械贸易（上海）有限公司北京分公司）

全面预算管理对于商贸企业健康发展、提升市场竞争力有着不可替代的重要作用，是管理系统的主要组成部分。其可以使企业的目标、战略和行动计划按照时间统筹很好地进行协调，可以整合企业内部各部门间的目标及资源，使战略目标真正得以实施，促进企业繁荣发展。

1 商贸企业全面预算管理的重要性

首先，全面预算管理是商贸企业战略目标的实现保障和进一步制定未来战略目标的重要依据。以战略目标为前提，对将来某一期间的经营活动和相对应的财务结果进行预测和规划，对企业资源进行科学配置，监管执行进程，对结果进行评价和分析，指导经营活动和财务指标的改善和调整，从而推动企业战略目标的实现，并为制定进一步发展的战略目标提供依据。

其次，全面预算管理可以提高经营管理水平，促进企业各项指标健康发展。在预算执行过程中，无论是预算执行监督、执行结果跟踪和业绩考核，还是实时进行滚动预算调整及差异分析，及时跟踪企业各项指标数据，确保风险处于可控范围。这一系列流程在很大程度上都能约束企业和员工行为，避免资源浪费，调动员工积极性，发挥出巨大的激励效应，并对经营风险进行预先控制。

2 商贸企业全面预算管理的特点

2.1 全面性

首先，全员参与。预算指标按层次分解，每人承担相应职责，资源按部门协调配置。其次，预算覆盖全部业务。预算管理是全方位的，不仅包括财务预算，还包括专项预算。最后，管理流程要全面跟踪。预算管理不仅是预算的编制、汇总、下达，更是通过预算的执行、监控、分析，进而考评和调整，真正发挥出其对经营管理的作用。

2.2 战略性

全面预算管理是为企业战略目标服务的，是与企业发展相配合的管理机制，必须综合贯彻企业战略方针，只有符合企业战略目标要求的预算才能为企业战略实施提供有力保障。

2.3 机制性

全面预算管理是以市场为导向，完善企业内外部经营流程的管理机制。首先，以市场为导向就必须与市场机制相衔接，市场机制包括风险机制、供求机制、价格机制、竞争机制等。其次，在执行中，必须将企业内部各管理层次的责任、权利和资源进行划分与制衡，形成一个相互影响的机制，达到一定的刚性管理。

2.4 权变性

全面预算管理是一种科学性管理，计算方式应具备权变性。在刚性管理的基础上，全面预算管理要避免对经营管理过度的约束，应根据内外经营环境的变化进行及时调整，灵活机变，采取从权原则。

3 商贸企业全面预算管理存在的问题

3.1 编制环节不够完善

3.1.1 对全面预算编制存在误解

在实际工作中，许多商贸企业员工对预算编制的理解并不准确。有的员工认为预算编制就等同于预算管理，预算编制完成并公布后，便视同预算管理工作已经完成。有的员工认为预算编制是企业管理层的工作，或完全属于财务部门的工作内容，缺乏参与意识。在很多企业的实务中，都是由管理层加上财务部门决定年度或某一期间的预算目标和各项预算值。这种情况下编制出来的预算对于实际工作往往缺乏指导意义，没有发挥出其应有价值。

3.1.2 预算编制方法单一

编制预算时应针对各个专项的实际情况和特性，通过科学计算，谨慎选择最优的编制方法。而在实际工作中，有的商贸企业预算编制“ 闭门造车”，过于依赖历史数据，编制方法流于形式，横向、纵向信息沟通不畅，信息滞后，导致全面预算精确度不够，无法实现企业战略目标；有的企业预算编制则“随心所欲”，方法选择不当或方法过于单一，比如编制销售预算，仅根据当年销售情况、未来年度经营和合同签订预测进行编制，没有综合考虑市场环境、政策环境等可能出现的变化或结合企业各种资源进行调整，导致预算目标在实施后不符合实际，缺乏科学性和可行性。

3.1.3 预算目标设计缺陷

许多商贸企业在设定目标时脱离实际，过于反映编制者的主观意识。采用权威式（自上而下）预算往往有可能一味追求发展速度或者规模，“贪大求洋”，脱离市场和企业本身实际，对下级员工缺乏激励，在执行预算时员工积极性和责任感会大打折扣；或者一味追求节约费用或投资支出的想法，过度压缩成本类预算，导致业务发展缺乏资源支持，在预算期间业务无法得到很好的发展。采用参与式（自下而上）预算则有可能下级编制者为了逃避责任或减轻压力，降低标准，制定的销售目标偏低，同时提高费用等成本类预算值，造成预算松弛，不同程度地影响企业战略目标的实现。还有的企业在设计目标时，预算财务指标与非财务指标产生冲突，预算编制重点关注的企业财务指标，往往是短期目标，而不太关注企业的非财务指标，非财务指标对企业往往具有长期性的、战略性的价值，预算作为绩效评价标准，会对预算执行者的行为产生约束，使得管理者不会去考虑预算之外的收益，从而损害了企业的长远利益。

3.1.4 预算编制时间计划不完善

个别企业编制预算时间过早，对当前财政年度各项实际数据还缺乏全面地掌握，就进行预算编制，仓促上马，导致预算准确性低；还有的企业预算编制时间过晚，严重影响预算执行效果。许多商贸企业还对于预算期间计划缺乏科学规划，有的预算期间过短，只考虑一个季度或半年的预算，缺乏全局性或发展性；也有的预算覆盖期间过长，浪费大量时间和资源进行编制，但往往没有实际意义，预算目标也容易脱离实际，不具备高可行性。

3.2 全面预算管理各环节的参与不足

全面预算管理应做到“全面”，基础数据源于所有员工、实施过程全面监控、各个环节全面覆盖。但在实际管理过程中，预算从编制开始，往往是财务部门唱“独角戏”，业务部门参与度较低；或者大多数按责任中心为基本单位编制，并未让每位员工参与，从而形成惯性思维，认为这是财务部门和各责任中心的职责，与己无关。并且预算目标也大多只落到各责任中心，未落实到每位员工，使得员工在思想上认识不到预算管理与自己有关。以上情形都会导致预算编制不全面或不合理，管理当中责、权、利不匹配，各项资源之间缺乏配合，导致全面预算难以形成。

3.3 预算评级体系不完善

许多商贸企业没有形成完善的考评机制。各责任中心负责人的绩效考评中关于各指标预算执行情况只有考核却未明确奖惩细则，或过于拘泥追求预算目标，单纯为了考核而考核，反而打击了预算执行人员的积极性。事实上，许多企业由于预算执行人员专业素养不足（如职业道德素养以及业务技能水平缺乏），或是因为预算管理制度以及组织机构不完善，抑或是因为实际执行跟踪过程中预算差异分析没有落实到位，导致预算评级机制并不科学合理，而预算管理过程中出现的问题也很难被及时发现并得到解决，有可能进一步累计爆发导致企业经营风险加剧。

3.4 预算执行过程中缺乏权变性

全面预算管理对于经营管理的刚性约束过大，往往会导致预算执行缺乏权变性，使预算目标丧失弹性。这往往是由于预算编制时，一是参与度不够，信息收集不全面，基础数据不足；二是内外部环境、行业市场等信息作为预算编制的前提条件，经常会出现很大的波动，预算目标与实际状况就会发生偏差。而预算管理者往往意识不到这些因素，预算管理工作弹性不足而刚性有余，那么全面预算管理极有可能起不到应有的作用，反而给企业经营带来风险。

4 完善商贸企业全面预算管理的对策

4.1 完善预算编制环节流程设

4.1.1 商贸企业应树立正确的全面预算管理意识

开展全面预算管理的关键因素是人，从企业每位员工出发，树立起正确的全面预算参与意识和管理意识，改变全员思想理念，保证全面预算管理从编制开始就具备一个坚实的基础。首先，应通过制度公示、组织机构设置、内部培训等一系列预算管理渗透举措，使员工对预算管理产生清晰的认识和全方面的了解。其次，通过将预算层层分解，落实到各岗位工作内容中，将不同岗位，尤其是广大的一线员工纳入预算编制到后期执行的各环节单中，最大程度上激发员工的参与意识和积极性。再次，扩充预算管理人才队伍，企业应吸收预算管理专业化人才，组建一支专业的预算管理队伍，为预算管理的编制、执行、思想文化传播、培训、考核、评价等一系列环节创造出一个专业且有力的基础。

4.1.2 从企业实际出发，确立科学的编制方法

常见的预算编制方法有定期预算法、滚动预算法、零基预算法等。不同的预算方法各有优点，自身局限性各不相同，所以适用的情形也各不相同。商贸企业在选择和运用预算编制方法时，需要结合企业的管理目标、所处的行业发展阶段、行业特点，当前管理水平综合考虑，预算编制与预算控制、考核激励互相配合，最终形成系统性的管理，提升整体运用效果，同时考虑预算的编制需要投入的资源、产出的结果，进行权衡选择，对不同编制方法加以灵活运用，扬长避短，提高科学性和实用性。

4.1.3 科学设立预算目标，保证预算目标的全面性及合理性

商贸企业设立预算管理目标时，应跳出追求利润目标的局限性，着眼于经营全局并考虑未来的发展。预算目标应配合企业战略发展，通过科学、合理的预算编制为财务预算目标提供参考依据，结合数据信息，进行预算编制、核算、评估、审核，得出具有准确性和可靠性的预算结果，同时与内外部实际情况相结合，内容明确、指标清晰、覆盖范围全面，对各责任中心预算目标进行平衡，最终设定出既能推动企业战略目标实现，又具备可行性的合理预算目标。

4.1.4 合理规划预算编制时间及周期

定期预算和滚动预算作为基本方法。定期预算是以不变的会计期间作为预算期的方法；滚动预算则是将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动的方法。由于商贸企业处于瞬息万变的市场环境中，滚动预算比定期预算更加符合企业实际。同时，预算的编制和执行时间也应从企业实际出发，一般在一个会计年度即将结束时，通过收集足够的数据与信息用于预算编制和目标设计，在下一会计年度开始时全面实施，同时在执行期间根据实际情况不断执行补充预算，逐期向后滚动。

4.2 强化商贸企业各环节全面预算参与度

除了树立员工正确的全面预算管理意识，商贸企业应当自组织机构设计之初就建立起健全的预算管理机构。设置如预算管理委员会之类的专门机构来组织、监督预算管理工作。预算管理机构应当与企业各责任中心互相协调，保障各环节的顺畅，考评执行情况，即在执行过程中及时发现预算目标值与实际经营数据间发生的偏差，并就发生的偏差情况展开调查，分析原因，制定相关解决方案来纠正偏差，并及时向管理层、董事会进行汇报。各责任中心都应在预算管理机构的指导下负责好各责任单位预算编制、监控分析等工作，随时接受考评。各责任中心其预算执行结果负责，确保所有员工全面参与预算编制执行等全部过程。

4.3 进一步优化预算评级体系

在预算管理机构指导下，设置预算考评专门管理小组（一般由财务部和人力资源部专门人员组成），将预算的执行纳入到绩效考核当中去，与人力资源考评指标相结合，促进员工积极性。预算考评专门管理小组负责校验、检查预算编制与执行情况；收集业务部门等对于预算运行的评价，并给出反馈意见或建议；评价预算方案，为年终考核奖惩实施提供数据依据。预算专门管理小组的设置和工作开展，有助于形成良好的全面预算管理激励氛围，提升全面预算管理效果。

4.4 增强全面预算执行过程中的权变性

就目前大部分商贸企业现状而言，全面预算管理在刚性约束企业经营基础上，应该增加其柔性管理的比例，增强预算执行过程中的权变性。预算管理机构应根据销售数据、成本支出数据和投资数据等材料进行趋势分析和研究讨论，对不合理的预算进行重新编制，在必要时修正预算的目标设定。使实际结果慢慢向预算目标接近，通过不断的修正、改变，最终能基本达到或接近预算目标，提高企业的综合竞争力，保证战略目标的最终实现。

5 结 语

全面预算管理是管理会计中的重要工具，为了迎合社会主义市场经济的日益发展，实施全面预算的管理手段的商贸企业数量必将继续扩大，然而随着我国的高速发展，许多企业由于历史原因或现实局限，全面预算管理依然存在许多问题。本文通过对存在问题的浅析和对策建议，以期能帮助商贸企业提高对全面预算管理的认识，更新理念，完善全面预算管理工作，提高经营管理水平和市场竞争能力。