建筑设计企业项目成本管理问题及对策探析

■ 陈 婷

（湖南大学设计研究院有限公司）

引 言

在建筑设计企业管理中，成本管理是其最重要的组成。作为财务工作的核心，成本管理直接关系着企业的经营效益高低。建筑设计企业成本管理的主要特点，即多个设计项目在同时开展以及人力成本占据较大等。针对自身的行业特点，建筑设计企业把业务经营管理实际需要视作未来发展的重点问题，企业成本管理会贯穿到项目工作的各个阶段，将每个生产阶段都做到有效的管理，例如，建筑设计企业中的项目招标、设计和质量控制等环节。所以成本管理不但需要将已发生的项目成本金额进行处理，并且根据每个项目的生产周期阶段性特点，做好成本管理针对性工作，让每个项目都能得到高效处理。

1 项目成本控制内涵

1.1 项目成本控制概念界定

作为知识密集型的服务型行业的建筑设计业，是建筑业产业链中的支柱部分，会针对建筑活动而预先进行的一系列理念构思、方案制定和图样绘制等创造性活动。建筑设计企业的项目成本就是其在生产经营过程中产生的一系列所要支付的费用，该项费用的主要有两类，分别是直接费用和间接费用。建筑设计项目成本控制就是要对这些经营活动产生的费用进行控制。所以说，项目成本控制是企业以管理者有效控制成本费用支出的目的为方向，通过实施一系列措施来优化项目流程，进而完成管理者所制定的成本管理预期目标。企业的各部门在成本控制的过程中要估算可能耗费的人力和财力，并且由项目经理承担成本控制的主要责任，将实际成本进行严格控制，使其与估算成本之间差距不会过大。为了实现该目标，企业会制定多种针对性的解决方案来推动项目成本的控制工作开展，最终实现企业经济效益提升的目的。

1.2 项目成本控制要求

建筑设计公司想要实现对项目成本高效控制，首先，要编制成本控制计划，保证企业每个部门都能了解自身应当承担的责任和需要处理的任务，并对所有组织项目的人员进行培训，从而科学制定监督任务来掌握项目的实际进度情况，让项目组的成员都能深入了解项目的真实情况，保证项目当中的每个人都有目标，且都明确自身应该履行的职责。其次，建筑设计企业还应为项目的管理过程设置对应的奖励和惩处方案，让项目的相关管理人员工作进度可以得到控制，保障项目成本管控的顺利实施。为了让员工之间实现更加协调的配合。企业要保障各个部门在工作之余能达到协调与沟通。除了不断提升员工对自己的本职工作认识之外，还能实现对整个项目全过程成本控制情况的明确。再次，项目经理要对项目进行全面且长远的计划，从项目的设立到进行过程中的日常消耗，再到项目内容的深化等都要覆盖全面，在分析与记录项目成本的基础上，做到对其的实时监管，找出能够减少的成本支出，最终落实到企业最基本的生产过程中。最后，企业要制定可变动的控制方案，因为项目的实施过程并不是完全不变的，所以就要以可变方案来应对项目的成本变化，以动态控制原则来处理相关工作，对成本控制做出合理规划，分析项目中的多种因素，进而实现动态管理的目的。

1.3 项目成本控制的内容

项目成本管理工作最重要的一项工作就是对成本进行控制，而项目成本控制主要工作即对项目成本过程、计划、和分析这三个方面的处理。在成本控制的过程中，企业会以与成本相关的理论为基础，结合企业自身的情况对整个项目成本进行全面控制。企业在开展项目之前，首先会对项目的整体成本进行预估，之后在项目的实施过程中，将成本的实际支出情况再进行编制和记录，之后以得到的成本数据为基础，进行实际成本和估算成本差异化的分析。在项目进展的过程中，企业要制定一系列的保障措施，让项目成本控制能实现原定的计划，把差异较大的成本项进行控制。具体而言，项目成本的控制主要由以下三个方面进行：一是项目成本计划。建筑设计企业在项目实施前，要做到对项目成本的整体估算，并制定相应的控制计划，让整个项目的成本能一直得到控制。二是项目成本过程。主要包括对以下几个过程的处理，比如针对项目日常工作生产活动的资源消耗，对其进行数据记录并制作成最后的报告；让实际成本在不超出估算成本的前提下，结合已有的成本数据，为项目成本控制制定有效的管控方案。三是项目成本分析。建筑设计企业的管理者根据成本报告记录，从中分析与估算成本之间的差距，找出该问题产生的原因，并迅速给出针对性的方案。并在此基础上，制定出更加有利于公司未来发展的决策。

2 当前建筑设计企业项目成本管理的问题分析

2.1 核算方法相对陈旧

企业传统的成本核算方法是对产值的管理，其成本分配的基本依据是项目本身的产值。建筑设计企业执行传统成本核算的过程中很少会将不同建筑设计种类考虑进去，所以项目同种设计的不同阶段过程，其复杂程度和工作量还是有较大差距的。因为建筑设计企业在操作实际管理过程中，如果利用传统的产值管理，那么整个经营管理过程还是会存在不少问题，最重要的是每个设计师本身的特征无法体现。比如不同项目的难易程度，所需技术不同，而每个设计师的审美意识和技能水平都具有自身特点，所以在每个项目完工后，产品质量的好坏无法体现出直接的差异。因而设计人员的工作积极性无法通过传统的产值管理办法提高，这样不仅对设计师的创新能力和作品的品质产生影响，企业的经营效益也会因此受到影响。

2.2 成本核算不够严谨

由于一些特殊原因，建筑设计企业可能会产生项目需要不断修改的情况，或者有些项目会有一些后期服务工作需要处理。但是由于这些项目的设计工作在项目正式实施以前，已经将相关任务分配完毕，后续的工作可能会产生无人承接的情况。建筑设计企业即便能安排原设计团队来修改工作量，但是由于成本核算不够严谨和科学，导致设计人员缺乏工作积极性，甚至在做这项工作的同时还兼顾了正在开展的新项目，促使设计人员的工作重心产生偏移，无法将原本的项目工作进行高效处理。

2.3 成本管理较为粗放

建筑设计一般是将项目作为最小的成本管理对象进行处理，这样的方式较为粗放，且各项目部成为企业的利润中心，成本开支包括各类生产和非生产成本都包括在内，这些最终都会让生产成本的信息严重出现不真实的后果，项目管理层依据不真实的数据作出的成本分析因此不够准确，所以项目也无法实现原本的经济效益。除此之外，针对成本管理的制度建设，建筑设计项目应该具备的配套成本计算制度和作业定额制度等，都没有完善地建立起来，导致成本的管理工作没有得到制度的指导，存在一定的随意性，并且成本信息前后不一致的情况也因此产生。最终，建筑设计企业因为项目成本不能有效管理，使得项目决策产生问题。除了项目成本管理得较为粗放之外，建筑设计企业还混淆了管理成本和生产成本的概念，对两者采取同样的管理方式，会让成本管理的主次部分不够突出，项目成本得不到有效落实，最终让管理效率产生较大的影响。

3 建筑设计企业项目成本管理对策

3.1 转变传统管理方法

建筑设计企业要想高效实施成本管理，能够转变传统的产值管理方法，以标准工日成本来代替。当建筑设计企业在完成了设计合同的签订工作之后，会按照标准工日来计算项目工日，之后估算项目的总成本，并以此为基础，来分解项目的工作任务，之后将分解的任务交由对应的设计师来处理。当各个设计师的设计工作完成以后，建筑设计企业要对各个设计图纸进行归档，并以设计师具体工作量为考核标准进行考核，此时的薪酬就可以按标准工日来计算，该项目的人工成本由此核算出来，而不再采用旧的传统产值管理办法。如果建筑设计企业有项目成本以外的人工成本，如差旅费、模型费等，可以参考项目的历史数据，并分析实际的项目成本情况，了解该部分的成本在整合项目中的比例。建筑设计企业的项目设计负责人以预算出来的项目成本为依据，在设计任务的开展中就能做到对成本的控制，并对预算工作实施定期考核。除了上述两种方式转变产值管理办法之外，建筑设计企业还能将成本会计与管理会计进行结合，让建筑设计企业的项目管理能有相应的系统来处理。系统的主要由项目成本归集、项目核算、工时统计等系统组成。让财务人员能在较为精准的数据库下对数据进行集中归纳与加工处理。

3.2 合理进行人员配置

建筑设计在策划项目时，需要综合考虑各项因素，除了项目的规模和复杂程度等相对固定的因素之外，还要将甲方实际需求进行考虑，以不同项目负责人的不同项目类别，分别设定相应的系数，从而区分出技术难度，保证不同项目类别都有相应的标准工日，从而解决因为不同项目而产生的实际成本与原标准工日成本的差异问题。上述方式能够发挥出设计师的作用，并且推动设计师考核的不断完善。建筑设计企业按照工日来计算，以管理系统中人员真实闲忙的情况为依据，达到对人员的合理配置。因为按工日计算的原因，系统能让设计人员直接看到自身所完成的工日，也能自己算出工资薪酬，也就是说，建筑设计企业的工作人员非常清楚自己的劳动付出情况。设计人员在了解自身具体工资薪酬的情况下，可以调动其工作热情，帮助公司节省了项目人力成本，从而提升人员利用效率，进一步激活生产潜能。

3.3 细化项目成本对象

建筑设计企业实施项目化运作是较为科学的管理方式，基于当前企业较为粗放的管理，可以采取作业成本管理法和完善相应制度两种方式来优化。一方面，作业管理作为新的管理理念，能够细化成本归集的对象，让成本核算的对象变为项目作业消耗资源，以最终产品对作业的消耗来确认产品的成本。只要企业能统计项目消耗的作业数量，就能够知道项目具体的成本，同时还能做到对间接成本的分配，确保分配的客观性。另一方面，建筑设计企业还能够完善相关制度，例如间接成本分配基础制度和成本控制制度等，实现对项目成本的全过程管理，减少项目成本管理中的随意性，提高成本管理的质量。此外，建筑设计企业还要对项目成本管理的流程进行规范，以保证管理过程能保证其科学性和动态性，企业的项目部门能做到对项目成本的准确归集，并最终实现对产品成本的计算。

3.4 科学管理收入确认

建筑设计要尽可能把项目人工及其他费用成本实施在具体项目之中，通过准确整理实际发生的金额，将其与对应的设计项目实现有效归集。在项目统计的月末时段，先将已完成工时的占总工时的比例进行确认，再将已经归集的成本按照上述比例，结转完以后项目的成本。根据新会计准则的要求，如果企业按照百分比法确认收入成本，需要以合同约定条款中的约定时点为基准，来进行收入确认。建筑设计公司还要根据项目的实际进展情况，将项目进度进行掌握，将该部分作为收入成本的辅助因素，减少因为纳税时间差异而让企业面临税务方面的风险。此外，建筑设计企业还要重视项目存货情况，看其金额是否在企业能够承受的合理范围，保证存货与预收账款金额之间的比例更加合理。如果建筑设计企业是按照完工百分比去确认收入成本，那么剩下的已经发生的成本但没有结转到主营业务部分，那么该部分的收入就会成为审计人员在年度报表中重点关注的部分。 因而对于一个企业而言，存货余额应该会比定金之外的预收款部分还要小。

4 结 语

综上所述，建筑设计企业重视项目成本管理，不仅能有效控制成本、减少亏损项目的承接，还能降低企业经营过程中的风险，为项目经理提供更有价值的项目决策信息。基于项目管理具有较强实践性的特点，法律、财务、税务等内容都会与建筑设计企业的项目紧密相关，所以建筑设计企业通过组建队伍和优化人员配置，能够形成较为完善的专业团队，并以最合理的组织架构来处理项目问题。此外，除了完善管理之外，建筑设计企业还要记住信息化手段，对项目实现全生命周期的管理，从而实现原定的项目预期目标。总之，建筑设计企业要将项目成本管理视作经营业务中的重要控制环节，不断创新财务管理策略，以实现对建筑设计企业项目乃至整个自身的经济效益提升。