关于中小银行转型发展与风险防范的思考

陈震山

积极推进中小银行转型，促进中小银行健康可持续发展，是实现金融服务实体经济以及有效防范金融风险的关键所在。因此，如何有效提升中小银行的风险防范能力，在复杂多变的内外部环境下走出一条可持续发展之路，是中小银行需要深度探讨的课题，特别是如何做好区域化、数字化、特色化是每家中小银行都要思考的三个重要命题。

中小银行在我国金融体系中扮演着重要角色。截至2021年末，中小银行（包括城商行和农商行）总计超过4000家，总资产规模超过81万亿元，约占整个银行业的四分之一。这些年伴随中国经济增长，中国银行业发展也取得了瞩目成就。但近年来，国内外宏观环境面临的不确定性增多，银行经营环境的复杂性上升，中小银行由于资本实力、经营区域、客户基础、人才队伍、渠道布局、科技支撑等较国有大行和股份制商业银行有差距，面临的新问题、新挑战也更为复杂。积极推进中小银行转型，促进中小银行健康可持续发展，是实现金融服务实体经济以及有效防范金融风险的关键所在。因此，如何有效提升中小银行的风险防范能力，在复杂多变的内外部环境下走出一条可持续发展之路，是中小银行需要深度探讨的课题。

关于中小银行转型发展的思考

对多数中小银行而言，在业务回归本源和存量市场竞争加剧的趋势下，适者生存，向差异化竞争谋高质量转型发展将是大势所趋。部分头部城商行通过走综合化经营之路，争做区域内的行业领头羊。大多数中小银行植根当地，找准自身定位，探索出比较优势，谋求在市场竞争中脱颖而出；不排除在未来有部分中小银行在同质化竞争中面临淘汰的危机。差异化竞争优势的建立需要每家银行具体情况具体分析，但如何做好区域化、数字化、特色化是每家中小银行都要思考的三个重要命题。

一是区域化。近年来，监管部门进一步明确了中小银行的发展方向须扎根地方区域，聚焦小微企业、“三农”以及个人金融服务，以满足当地企业和居民的金融需求。面对国有大行业务下沉和大型金融科技企业的竞争，中小银行正经历新一轮蜕变，发展出现了明显分化：一批优秀的中小银行实现了良好快速发展，在资产规模、营收效益、资产质量上逐年向好并跻身行业前列。与此同时，也有相当部分中小银行管理模式粗放、经营效益不佳，甚至出现重大风险问题而被合并重组。分化的原因有多个方面，但是否结合区域做好优质经营服务，是一个重要的内因。深耕地方，是中小银行转型发展的基础与起点。中小银行在经营区域内，具有相较于国有大行、股份制银行分支机构更强的地缘优势，包括网点的覆盖面、客户的了解程度和地区产业经济的融合程度等。深耕本地市场，结合区域经济产业特点，把握国家、地方重大战略发展规划机遇，充分挖掘自身资源优势，打造特色金融专业品牌，在与区域经济发展同频共振中做优做强，在支持地方发展中推进高质量发展是大部分中小银行实现差异化经营的主要路径。2021年，国有银行全年共计退出网点611个，而城商行全年共计新增网点691个，新增网点多集中于城商行所在省（市），更加扎根当地。20多年的发展历程表明，中小银行只有立足当地、打好基本盘才能行稳致远。以城商行为例，自2005年城商行开启跨区域经营，从市场环境看，省（市）外经营区域，伴随着当地区域经济的快速发展和城市化的高速推进，大银行和本土银行依托在当地的地缘、网点、规模和品牌优势，已经占据和积累了大量的优质客户与市场份额，而城商行的省（市）外分行开业时间短、规模体量小、品牌影响弱，多因素叠加导致城商行的跨区域经营面临诸多困难。只有那些积极谋求差异化竞争，对当地市场的金融服务形成优势互补，稳步提升自身经营管理水平的中小银行，才能为当地逐步提升金融服务广度和深度做出贡献。

二是数字化。中小银行的数字化建设问题是发展过程中不可回避的一个问题，未来对于中小银行的最大变量、最大冲击是数字化转型，未来几年是银行依托数字化调整和优化经营模式的关键时期，商业银行的重点服务客群逐渐转向90后、00后，即“Z世代”人群，他们成长在数字化时代，如果中小银行的经营逻辑不转变，单纯依靠传统线下的方式去服务客户，今后是没有出路的。数字化经营是实现客户全周期经营逻辑的重要载体，要做好数字化转型，从其应用来说，其不仅是金融科技的本身，金融科技只是一种手段、工具，其核心在于以客户为中心的经营理念，关键在于经营的内容，在于能够为客户解决需求，为员工解决问题。从管理体系上来说，数字化转型不仅是总行相关部门的工作，也不仅是上线几个系统平台、几个工具的问题，而是需要全行上下形成数字化的意识和能力，进而更加适应外部数字化时代的变化趋势。而从产品应用层面来说，中小银行需要应用数据技术生态形成数字化标准化产品，结合具体应用场景形成特定的金融服务方案。例如，中小银行可结合政府的政务场景，围绕政府在社会治理、民生公益、教育医疗、数字经济等方面有所建树。积极拥抱金融科技，是数字化时代中小银行必须做的功课。

三是特色化。从行业发展历史和发展趋势看，有护城河竞争优势的中小银行才能脱颖而出。过去10年，随着经济增速放缓与市场波动放大，银行盈利增长空间下降，上市银行净利润同比增幅大幅下行。预期未来银行业的整体盈利增速将低位运行，具体到量、价、险三个维度，规模增速放缓、息差空间收窄、风险分化是趋势性事件。在经营数字化和利率市场化背景下，商业银行的马太效应会越来越明显，中小银行面临巨大的挑战和生存压力。对于中小银行来说，在外部环境不确定性增多的背景下，只有增强定力，持续地打造自己的特色优势，才能在长远的发展中立于不败之地。从业务定位来看，中小银行需要更加聚焦细分市场，围绕重点客群，深度服务客户的金融需求和泛金融需求，打造特色的金融服务品牌，如科创金融、绿色金融、养老金融等；从现金流入来看，中小银行需要更加关注客户流量、现金流量，与大行竞争大客户、大资金从来并非中小银行的优势，中小银行需要更加向成长早期企业倾斜，向企业的结算和代发等早期需求倾斜，从点滴的金融服务与企业、个人建立长期合作；从管理支撑来看，需要形成体系化的体制机制建设，要从客群体系、产品体系、营销体系、团队体系、风控体系、考核体系和其他支撑体系有机融合互促，形成业务经营闭环，构建各利润中心体系化、数字化、专业化的经营管理模式。

关于中小银行风险防范的思考

促进中小银行构建起自身差异化竞争优势是宏观层面防范金融风险的有效路径，但对于中小银行个体而言，需要勤修内功，牢牢守住风险底线，夯实基础，谋求高质量发展。对行业而言，未雨绸缪，加强推进市场出清的基础设施建设是防范化解风险的必要举措。

第一，加强中小银行风险防范，健全公司治理机制是基本要求。一些中小银行因出现重大风险而被接管或重组，其中一个重要原因在于公司治理机制存在问题缺陷，缺乏各类股东的积极参与和对董监高的有效制衡与监督。比如，部分中小银行股权结构复杂，内部人控制问题较为严重，关键经营管理决策由少数人掌控，监事会无法对管理层进行实质有效的监督，导致绩效考核重业绩、轻风险，薪酬制度不合理，未能建立薪酬延期支付机制和损失问责体系，容易引发道德风险。部分中小银行股东良莠不齐，个别大股东入股中小银行的动机不纯，入股后无视监管规则，越位乱为现象严重，甚至出现个别大股东将银行视为“提款机”。公司治理的关键是所有者与经营者之间的激励与约束关系；目的是激发企业活力，保护股东合法权益，避免内部人和大股东控制。提升公司治理的关键是加强党建引领、健全治理架构、明确“三会一层”的职责边界和权利关系，保证所有权、决策权、监督权、经营权运行高效制衡有效。

一是要强化章程的顶层设计，在党建纳入章程的情况下，强化章程的顶层设计功能。以章程的规范性、有效性为核心建立起公司治理的监管框架，“三会一层”履职评价以章程的有效运行为主线。二是要界定“三会一层”职责边界，在坚持党委领导核心的基础上，健全以股东大会为权力机构、董事会为决策机构、监事会为监督机构、管理层为执行机构的现代公司治理架构，构建起工作到位的党委会、健康的董事会、有效的监事会、负责的管理层，确保各治理主体各司其职、各负其责、相互制衡、高效运作，在位不缺位，到位不越位。三是要探索职业经理人与首席执行官（CEO）制度，坚持契约化管理，以契约规范企业所有者与经营者的委托代理关系，约束职业经理人的管理行为，真正做到能者上、庸者下。构建形成“党委核心领导、董事会战略决策、监事会依法监督、经营层授权经营”的稳健高效的公司治理体系将大大增强公司治理的内生动力。

第二，加强中小银行风险防范，增强资本实力是重要前提。相比国有大行和全国性股份行，中小银行尤其是对于非上市中小银行来说，资本补充渠道的匮乏一直是备受困扰的难题。近年来，监管部门相继推出了永续债、优先股、二级资本债、地方政府专项债等新型资本工具，支持中小银行合理利用这些金融工具进行资本补充，缓解资本压力；另外，中小银行也要加强资本的内源性增长，进一步优化经营机制、提升竞争能力，提升经营效率，实现资产规模和资本规模的协调增长。中小银行应建立起资本管理机制，在符合资本充足率监管要求的基础上，围绕战略导向，通过资本有效配置来调整业务结构和业务发展方式，以实现经风险调整后的资本收益最大化；并合理运用各类资本补充工具，不断优化资本总量与结构，提高资本质量，提升抵御风险的能力，实现全面、协调和可持续发展。

第三，加强中小银行风险防范，完善风险管理体系是根本保障。中小银行囿于更高负债端成本，相比于大型银行，其资产端的投资会更加客户下沉、信用下沉，进而提出了更高的风险定价和风险管理能力要求。在我国中小银行发展实践中，在风险管理的体制机制建设上积累了一些良好的经验与成绩。但在经济高速增长和息差保护的行业屏障下，也存在着一些行业弊端，对市场变化的应对能力、实体企业客户的风控能力、数据和系统的支撑能力、风险管控措施的执行能力，与当前转型发展的要求还有差距。当宏观环境发生变化，利率市场化逐步推进，金融行业迈向高质量转型的过程中，金融机构将更加深刻感受到风险管理的紧约束。对此，中小银行需要重新审视自身风险管理模式，根据自身体质、发展阶段、经营战略、基础能力“量体裁衣”，设计符合自身实际的风险偏好与管理方式以平衡好风险与收益的关系。具体表现为，坚守风险底线和支持业务转型相结合优化投向管控；加强大额授信风险管控；切实强化对中小实体企业的风险管理能力增强服务实体能力；切实提升“第一道防线”风险管理意识和能力；同时，逐步建设数字化、体系化的风险管理能力。

第四，加强中小银行风险防范，适时推进风险出清是必要补充。从个体风险防范进一步思考行业层面，要正面面对的是在行业分化的大背景下，市场优胜劣汰是难以避免的正常现象。必须思考如何守住行业的风险底线，中小银行差异化经营在未来大致可分为三层：对于头部具有稳健经营能力的中小银行，应顺应行业演变，探索服务区域的综合化经营体系；对于具有一定规模和区域市场份额的城商行，应该通过专业化经营，集中资源投入，在细分市场谋求竞争优势，建立起良好的商业可持续发展模式；对于小型地方性商业银行，应下沉市场，深耕社区，通过融入居民和小企业发挥地缘、人员优势，建立社区金融生态。对于在竞争中处于弱势的中小银行，则应逐步建设市场出清的基础设施。我国中小银行数量庞大，所处的区域经济发展状况不同，自身的发展历史和经营特点也各不相同，往往不能一概而论。目前两极分化严重，头部效应明显，尾部高风险机构成为金融体系重要风险隐患。建议逐步建立起以市场化手段为主、行政化手段为辅的风险出清机制和配套设施。对于正常经营的小规模弱势银行，有条件开放股权，通过建立专门的配套机制，如注销股权的安排，防控关联交易的安排等方式让市场力量吸收风险，提升行业质效；对于极少数风险较大，持续经营问题突出的银行，及早通过行政手段干预，兼并重组，提前化解风险，增加机构抗风险能力；同时，建设常态化风险处置基础设施，促进不良资产流转，通过建设活跃的信贷二级流转市场，盘活存量信贷，以市场方式消化不良贷款，有助于缓解银行资本压力、资产质量压力、流动性压力，恢复经营活力，不良资产转让平台是未来城商行风险化解的重要基础设施，建立区域性甚至全国性的不良资产流转平台，通过市场定价的方式收益共享、风险共担，这种方式适用于银行风险发展的所有阶段。

凡事预则立不预则废，居安思危，中小银行要在当前不确定增加的环境中走出稳健的确定性步伐，必须坚守风险底线，坚定转型步伐，牢牢把握发展主线，深耕区域，构建差异化竞争力，构筑起有生命力的发展路径，更好实现自身高质量发展与加强实体经济服务的有机统一。同时，通过建设相应的市场风险出清机制促进行业的健康可持续发展。