商用车商品规划及开发管理体系研究与分析

东风华神汽车有限公司 丁延敏

商用车是在设计和技术特征上用于运送人员和货物的汽车，并且可以牵引挂车。从2005年开始，我国汽车行业实行了新的车型统计分类。相对于旧分类，商用车包含了所有的载货汽车和9 座以上的客车。商用车分为客车、货车、半挂牵引车、客车非完整车辆和货车非完整车辆共五类[1]。本文所研究的商用车，特指货车、半挂牵引车、货车非完整车辆。从古时候的镖局到今天的物流，人类社会自始至终都离不开物流运输的工具，但是运输标的货物形式、运输环境以及运输形式都是复杂多样的，物流承运商对作为生产资料的商用车提出了更多、更高、更复杂的要求；政府也对商用车出台了各种更节能、更环保、更安全的法规和标准。这些都迫使商用车企业做好商品规划和开发管理。在这个过程中，要运用现代化的生产技术，并融入客户的个性化需求，设计出符合社会流行趋势的商用车样式。为了实现这个目标，做好项目管理是十分有必要的。尤其是在商用车新产品开发与设计的过程中，要根据实际需要运用相关的体系思想和方法来对系统进行有效设计。

一、项目管理的内涵

（一）项目管理

项目管理指的是管理者在现有的资源条件下，运用系统化的观点、方法和理论，对项目运行过程中涉及的工作所进行的管理。从项目投资决策开始一直到项目结束，该过程中的计划、组织、指挥、控制、协调以及评价的工作，都是项目管理的内容。企业在设定项目之后，通常会要求财务、市场、行政等多个部门参与其中。这些部门的职责不同，工作内容也存在差异，他们在相互协作的过程中难免会产生摩擦，因此，做好协调是十分有必要的，否则会使项目的整体成本增加，最终导致项目实施效率被降低[2]。在项目管理的过程中，管理者发挥了重要的作用，除了要领导团队准时、优质地完成工作之外，他们还要确保在项目预算之内更好地完成任务目标。图1展示了项目管理的要素。

图1 项目管理的要素图

项目管理是从20世纪80年代开始应用的，最初只运用于建筑、国防以及航空航天等领域，目前应用范围正在不断扩展，延伸到了计算机、电子通信、金融经济等领域。随着相关理论的发展，项目管理人员的角色定位也在发生变化，他们不仅是项目的执行者，同时还需要具备一定的经营技巧。当前，项目管理已经发展成为一种具有普遍科学规律的理论模式。

（二）商用车规划与开发领域的项目管理

在商用车商品规划与开发管理体系中，主要包含以下步骤：定义客户群体、定义客户场景、定义产品定、产品的设计和试制验证、小批量生产和试销试用、批量生产、产品小改型。在这七个阶段的循环过程中，既要关注市场动态、国家政策、竞品的特征、客户诉求，又要做好资源组织、技术设计、数据管理以及生产管理，这样才能生产出高质量的商用车产品，并通过销售、宣传等方式将其进行商品化处理。由此可见，在商用车新产品规划与开发的过程中需要做好外部信息的获取，涉及内部的设计部门、制造部门、采购部门以及财务部门等多个部门。在这样的背景下，做好项目管理工作是十分有必要的。

项目管理是基于现代管理学基础上产生的新兴管理学科，将其运用到商用车的规划与开发领域可以实现人力资源管理、风险控制、质量管理以及采购管理等过程的有效整合，以更低的成本、更高的效率生产出更高质量的商用车产品。

二、商用车新产品开发项目管理的要点分析

（一）定义客户群体

当前，在商用车市场中已经形成了买方市场，企业之间的竞争变得越来越激烈。在这样的背景下，只有满足客户的多样化与个性化需求，企业才能在激烈的市场竞争中处于优势的地位。因此，在商用车新产品开发项目管理的过程中，要将探寻客户需求作为首要的环节，这是使客户产生购买行为的基础，同时也是使企业创造经营价值的保障。客户需求指的是目标市场中客户对商用车的需求，这些需求展现在很多层面，如用途、特征、造型、性能、价格、服务等。在这个过程中，要基于显性与隐性的角度来关注客户对商品需求的表达，帮助客户形成和实现期望的目标。只有这样，企业才能更好地对商用车商品进行规划，同时可以有的放矢地开展各项管理活动。

定义客户群体，主要是指针对特定客户群体进行边界界定，明确选定客户群体与其他客户群体之间的边界定义；明确选定的客户群体的年度新增量；明确这个客户群体的竞争态势和对客户进行简单定位；明确选定客户群体的销量目标及商品开发意义，并确定是否针对这个客户群体进行商品开发。

（二）定义客户场景

客户场景的定义，实质是对客户需求的挖掘和整合。客户场景的解析包含以下要素。

①了解客户的经营形式，包括客户目前使用车辆的品牌和配置，使用车辆的运量、班次、出勤率，车辆所有权，车辆是自驾还是雇佣司机，如果是雇佣司机还要明确雇用司机的数量。

②了解客户的运营流程，它包括对客户运营流程的分解，具体包括何时出发、何时装货、何时休息、如何装货、如何休息。

③对客户运营工况的分析，具体指路况，是山路还是国道，是乡间道路还是有特定的环境，在这些道路上的车速等。

④要了解客户运输时对车辆的诉求，如车速、油耗、安全、舒适等。

⑤要了解客户运输工作的收益情况、成本支出情况等。

（三）进行产品定义

产品定义，是指在定义清楚客户场景的基础上。首先通过对相关信息的掌握，对客户的诉求进行排序，明确满足客户诉求的商品的特性；其次要对竞品进行充分调研，仔细对标，并根据对标情况对自身商品的卖点进行有目标的规划和设计；最后结合市场的容量、行业的价格区间等对自身企业的商品进行准确定义。

产品的定义包含以下几个方面：

①定位。明确卖给什么样的客户，在这个客户群体中商品处于行业的什么状态，要获得怎样的口碑。

②定义。围绕定位，明确商品需要具备什么样的优势、什么样的亮点、什么样的特性。

③定价。明确商品要具备什么样的成本价格，什么样的销售价格，在市场上的竞争力如何。

④定量。明确商品规划期望实现多少销量，期望实现多少收益。

⑤定时。要实现以上目标的时间节点，或者完成以上工作内容的节点，或者整个项目各个关键环节的时间节点。

⑥做好对标。目标规划出来的商品和竞品的对标，明确规划出来的商品，和竞品之间的优势、劣势，需要打造什么亮点；目标规划商品和客户诉求之间的对标有什么差异、差距；明确竞品商品和客户诉求之间的对标的差异、差距，便于找准规划商品的市场定位。

（四）进行产品的设计和试制验证

根据产品的定义，对产品的配置、技术参数进行设计。对零部件的采购、流程、价格管控、质量标准等做规划设计。明确要造出一个怎样的车，该车有多少配件购车，有哪些配件购车，这些配件如何组合装配在一起，如何保证符合产品特性的最佳匹配。同时，还要明确这些配件的采购渠道、采购流程、采购价格、采购标准，明确这些配件的供应系统。

在这个阶段要完成工作图设计工作，并进行零部件、子系统和系统各层次的测试、验证及确认，并为首次工程设计发布提供详细的设计技术文件。在此阶段，需要由商品规划部门、技术部和质量部门共同完成并通过试制样车评审确认工作。

在样车试制验证阶段，还包括通过整车道路可靠性试验、三高标定试验来验证产品是否满足策划初期的质量，能否达到可靠性目标，是否实现了整车的性能目标。汽车的试验形式主要有试验场测试、道路测试、风洞试验、碰撞试验等。各个汽车企业都有自己的试验场，试验场的不同路段分别模拟不同路况，有沙石路、雨水路、搓板路、爬坡路等。

通常来说，大型平台类产品至少需要进行10 万公里的整车道路试验。可靠性试验的目的是验证汽车的强度以及耐久性。试验应根据国家制定的有关标准逐项进行，不同车型有不同的试验标准。根据试制、试验的结果进行分析总结，对出现的各种问题进行改进设计，直至产品定型。

（五）小批量生产和试销试用

小批量生产和试销试用，是现代商用车商品规划理念中必不可少的一个环节。传统的商用车商品开发，在完成试制样车评审和试验后就进入了批量生产阶段，往往会带来很多问题。

比如，实际产品未能满足客户关键诉求的偏差，部分零部件匹配或零部件质量问题和预期之间存在偏差，产品装配质量和实际预期质量存在偏差，产品实际特性预期特性之间存在偏差等。如果是批量销售的产品，在市场上受到阻力，形成不良口碑，后续将很难扭转，甚至会导致新规划的商品直接胎死腹中，使公司的商品规划资源白白投入。

因此，小批量生产、小范围的试销试用，让目标客户在实际试用过程中对车辆进行品鉴和评价，能有效地维护客户关系，维护商品口碑，使商品成功上市、少走弯路。

（六）批量生产

这个阶段，要做好生产准备，完成生产准备数据和技术文件发放，完成整车、总成和零部件试验验证，申报产品公告、环保目录和CCC 认证，完成改进设计，进行更改控制和零部件复验。完成设备工装供应商发包以及到货调试，完成工艺文件准备。

为降低整车产品开发的风险，机、箱、桥等关键总成开发项目与整车开发项目最早介入点为总成进入小批量试生产以后，或者是直接采购的总成部件，即保证总成是成熟的产品才能成为整车产品开发项目策划中的总成备选方案选择之一。

产品进入批量生产、批量销售之后，意味着产品的大总成配置、主要配置基本定型，产品进入成长期。

（七）产品的小改型

最后一个阶段是产品的小改型。产品批量投产、批量生产之后，还需要总成配置，并关注主要配置外客户群中细分客户的差异化诉求，为了满足这些诉求，可能要对产品进行差异化小改型。这个时候要按照定义客户群体、定义客户场景、进行产品定义、产品小改型技术确认、实现小改型并投放市场这五个步骤完成产品的小改型[3]。

三、商用车新产品开发项目管理的要点分析

（一）物资进场管理

在商用车商品规划及开发管理体系中，对于新产品开发物资进场管理，主要包含企业统一招标和项目单向物资合同的进场管理和零星采购物资的进场管理这两个部门。物资在进场之后，相关人员会将物资信息和进场信息录入相关系统中，在经过审核之后，相关部门就可以在系统中查阅到相关的信息，获取产品实际成本的数据。与此同时，物资进场记录通常会和物资合同挂钩，二者之间形成了密切的联系。

在这样的情况下，项目管理系统成为对物资合同执行过程进行控制的主要依据，有效降低了物资合同超付的风险。

（二）资金管理

在商用车新产品开发的过程中，通常需要大量的资金作为支持。在对系统资金进行管理的过程中，需要对资金计划进行管理，要对工程款的回收台账进行管理，同时还要对分包合同和物资合同的支付情况进行管理。这个时候的资金管理，要明确分包计划和物资合同明细计划。以此来使计划的功能得到更为充分的发挥，增强计划的严肃性和准确性，同时也为企业统筹资金管理提供更为有效的依据。

（三）项目监督

与其他的项目相比，商用车新产品开发项目的周期通常比较长，需要面对的管理内容繁多。在这个过程中，不仅需要对工作进度进行管理，还要对实际费用和实际资源耗费情况进行跟踪调查[4]。在项目监督环节，厂家需要将项目的实际进程和实际成本与基准计划中的进程与成本进行对比。

除此之外，在进行商用车商品规划及开发管理时，还要对新产品开发过程中的多项活动进行跟踪，无论是进行中的任务还是已经完成的任务，无论是产生的费用还是使用的时间，无论是实际投入还是耗费的资金和资源，无论是起止日期还是剩余的工期，都需要可查、可时、可监督、可检核，并且要有相应的监督管理的流程和制度。

（四）数据分析利用

商用车商品规划及开发管理体系在运行的过程中会产生大量的信息和数据。在新产品开发项目中，也需要对多个子项目进行管理。为了做好数据分析与利用的工作，厂家需要建立大数据库，对客户的诉求进行数据管理、统计分析、实际应用，对技术数据、生产数据进行积累、统计、分析和管理。这些数据的管理，要便于查询、便于分析，同时还要形成相应的数据表，将数据的查询结果更为准确、直观地反映出来。

四、总结

总的来说，在商用车新产品开发过程明确商品开发的关键节点，并开展有效的项目管理，可以帮助企业开发出适合市场的产品，能够帮助企业降低成本，提高产品开发的效率，同时促进供应链的优化，形成一个高效的协同工作机制。商品规划及开发管理体系，既要照顾到商用车商品开发七个步骤的特点，又要遵循项目管理的原则，做好物资进场的管理和资金管理，同时要对项目进行监督与跟踪，并做好数据的分析与利用工作，最终使商用车商品规划及开发的管理体系更为简洁、有效、透明、科学、高效，进而实现企业的长治久安。