以管控一体化为核心的财务数字化转型实践

首钢集团有限公司经营财务部

一、财务数字化转型创新与实践的背景

（一）把握时代脉搏，紧跟企业数字化转型潮流

数字化变革被描述为在商业和社会等各个方面通过数字化技术应用而引发的相应变化。大数据、5G、工业互联网、云计算、人工智能等新一代信息技术与行业经济深度融合，加快了工业经济数字化、网络化、智能化进程，从根本上改变了经济发展方式，重塑了全球产业链分工。

企业通过数字化转型融合变革，逐步与企业业务功能、流程产生交集，以新技术、新手段提升企业经营和管理的效率和效益，甚至驱动企业的商业模式创新，推动组织发展，成为关乎制造企业生存和发展的“必选题”。

数字化、智能化对财务管理也产生了重大影响，财务共享、云会计、财务信息化等新技术、新模式不断应用，将财务基本职能的发挥和延伸职能的扩展推向了新的高度。数字化转型和财务职能的转型紧密相连，管理会计信息化已然成为财务信息化发展的主要趋势，其目标在于通过企业管理信息系统实现业财一体化，以财务和业务数据为基础，借助现代信息技术手段，获取、加工、整理、分析和报告信息，为企业开展管理活动提供全面、及时、有效的数据支持，最终使得财务管理工作与企业战略目标充分一致，并支撑战略目标的实现。

（二）遵从战略协同，配合集团信息化整体能力建设

百年首钢站在新的起点上，推动首钢高质量发展是一项紧迫而长期的战略任务。首钢从保生存求发展、到健康可持续发展、再到高质量发展，一切工作的出发点和落脚点都在扎扎实实打基础上。

首钢集团全面深化改革围绕加快创新驱动、加速流程优化与信息化平台建设，并以促进财务转型为重点，以业财融合端到端财务业务流程建设工作为起点，推进财务管理、财务共享、投资管理等平台建设。同步推进人力资源管理、资产管理、主数据管理平台建设及协同工作平台的推广。并明确由总部各业务部门负责顶层设计及实施推广，结合集团总部运营模式及行业领先实践，构建流程一级能力框架，作为信息化顶层设计的核心输入，最终完成首钢集团共性能力框架构建。

（三）坚持问题导向，战略引领财务转型发展

首钢集团作为跨行业、跨地域、多元化、多层次、多法人的经济联合体，具有规模经济、产业链构建、多元化发展、组织结构复杂等特点，不可避免带来财务活动管理和控制的复杂性，面临会计核算标准、规范执行、核算软件不统一，财务数据一致性差，财务信息质量参差不齐，财务数据分散产生、存放和使用，不能支撑集团的全面统筹和统一管理，迫切需要拥有统一、规范、集成的财务管理系统与控制系统；面临经营风险和财务风险不断增加，集团决策层、管理层、运营部门常常是在资源约束、信息不对称的条件下开展工作，有时面对很多没有内容或附带条件的信息，导致决策时进一步产生更多的信息需求却无法满足；面临财务会计向管理会计转型没有抓手，财务职能长期在传统的核算模式徘徊，财务部门如何发挥核心的管理张力和有效的驱动因素，能有效提出“让谁发挥作用、发挥什么作用、如何发挥作用”，是一个突出的问题。

基于以上问题和定位，确立了“129集团财务转型战略”，以建设一个端到端的业财一体化管理流程为纽带，强化财务对业务的驱动能力；以夯实专业管理和提升信息化水平这两方面为重要工具抓手，提升集团财务专业的垂直管控能力；通过逐步提升共享财务服务运营、财务信息质量管控、财务运营风险管理等九方面具体业务能力，使财务专业真正成为战略决策参谋者、价值创造推动者、资本配置执行者、财务运营优化者，进而促进集团全面深化改革和转型发展目标任务落实。

构建“332集团财务管控框架”，即包括战略财务、共享财务、业务财务三类财务职能，集团公司、平台公司、下属成员单位三级财务组织，端到端的业财一体化业务流程、一体化财务信息平台两项支撑。通过明确财务专业管控体系框架，理顺各级财务组织的管控职能分工与支撑手段，实现各司其职、各负其责、协同高效。以上规划目标和框架需要在“十三五”期间完成落地。

二、财务数字化转型创新与实践的内涵和主要做法

贯彻落实首钢全面深化改革指导意见，遵循“挖掘财务数据价值，提升财务驱动能力”的核心要求，围绕企业集团财务管理四大核心职能：财务运营管理、企业绩效管理、公司财务和监管，落实“129集团财务转型战略”“332集团财务管控框架”，实施组织变革，通过有谋划、有步骤、有方法、有组织的业务重建和信息化平台搭建，在较短时间内推动财务职能的“转型”，在较低风险中达到财务管理变革的适应性，完成制度和业务的数字化转型落地，实现集团财务软实力的全面提升。主要做法是：

（一）全集团实现“六统一”，建立首钢财务语言

通过“六统一”，即统一财务制度、统一业务流程、统一会计科目、统一会计凭证、统一财务报告、统一财务评价体系，形成涵盖财务管理基础要素方方面面的首钢集团“标准化”的财务语言。支撑从传统的“簿记员”到“价值架构师”转型，将财务的工作重心转到高价值活动，提升财务的价值创造及管控支撑能力，支撑集团财务业务标准化、自动化、信息化，为战略财务、运营财务、共享财务职能落地和财务统一管控奠定基础。

1.统一财务制度

完整涵盖首钢集团业务，细化主要经营关注点；统一规范以确保集团范围内会计信息的“可比性”，同时兼具“灵活性”，实现共性和个性的有机统一，构成集团战略财务制度体系的“四梁八柱”。

坚持基础会计制度合规性、标准化建设，结合集团客观实际和最新企业会计准则要求，充分考虑与信息化项目同步耦合、固化需要，针对集团不同业态制定适用性更强的分行业成本核算制度，针对特殊行业（例如金融行业）的会计业务制定特殊的会计规范，以满足集团内不同行业的生产经管特点和管理要求，最终设计并形成了1个会计核算基本制度、14个行业会计核算办法和N个会计业务操作规范和实施细则的会计制度体系框架。其中：1即《首钢集团会计制度》，14是钢铁业、矿产资源业、房地产业、建筑施工业、财务公司、服务业（酒店、餐饮、物业、幼教）、环保业、体育文化、一般制造业、医疗健康业、钢铁贸易业等十四个分行业成本核算制度，N是若干会计业务操作规范或实施细则。“1+14+N”的会计制度体系，为全面构建价值创造型财务管理体系、实现财务转型战略、全面提升财务管控能力提供了制度保障和措施安排。

2.统一业务流程

按照端到端业务流程的梳理思路，首次统一 113个业务流程，打通业务到财务的通道，为业财集成创造条件。

标准、规范会计核算和成本核算业务，确立基准业务流程，形成首钢集团统一的具有操作指导意义的会计核算规范。并利用信息化工具将会计流程有效地融入企业的业务管理之中，对会计流程进行数据上的记录，从而做到可以从集团角度对下属各分、子公司做到实时有效的查询。并能灵活应对集团组织架构的变更，能按权限控制实现跨公司、跨账套的多纬度查询和监控。

3.统一会计科目

首次实现覆盖首钢集团“全级次”组织，规范到“末级”的会计科目统一体系。

会计核算的一项重要基础工作就是设置会计科目，如果没能与会计要素建立强对应关系、协调性不足、属性划分不清楚、业务信息含量不足，可能导致核算结果不准确、不规范、不具有可比性，也会间接影响企业的有效经营。所以会计科目设置的科学与否不仅关系到会计信息的有用性、全面性和准确性，而且对于规范全集团的核算业务起着举足重轻的作用。按照“核心竞争力业务要细管；原则性问题要管细、管牢；主要成本费用要管细”三个原则，经过集中建设和持续完善，目前核算系统现有统一集团会计科目五级3135个。从业务管理事项出发，从每类数据的作用出发，明确组织架构、会计科目主数据、客商主数据等关键数据项实行集团标准化管理，以便贯穿于多个业务系统、多个业务流程间，进行数据共享、数据交换，以便通过集团主数据系统为管理者提供一个规范管理的平台，实现标准数据的创建、修改、传输和接口规范。

4.统一会计凭证

梳理全业务场景的会计处理规则，首次实现全集团“同场景同凭证”。

会计凭证根据集团管理的实际情况，对凭证的种类、内容、用途、格式、传递程序作出统一的规划，目的是在满足清晰性、经济性、统一性原则的基础上，加强经济核算和企业内部控制管理的规范性。以业务流程为起点，梳理出489个业务场景，再对应到会计分录，达到同一业务场景，同一记账凭证的财务管控目标。为搭建会计引擎，实现财务核算信息化、自动化提供了业务支撑。目前全集团月均自动生成会计凭证约20.3万条。

5.统一财务报告

统一集团报表的格式、公式、数据来源、勾稽关系，首次实现集团报表内涵深度一致，会计信息高度集中、全面共享。

统一集团报表412张，制定了一套包含快报、月报、季报、半年报、年报的首钢报表标准化取数方案，设定标准化取数公式20108个，报表自动化率达到73%。从外部财务报表和内部管理需求出发，从责任主体组织层面、分析内容来考虑，促进集团各层级财务信息快速生成。实时归集各层级会计主体的会计信息，改变了传统层层汇总、逐级传递的信息归集模式，提升了会计信息及时性和可追溯性；集团会计信息高度集中、全面共享，改变传统定期财务报告模式，多维、灵活、及时生成产权架构和管理架构报表，满足内部管理和对外披露的准确性和及时性。

⒍统一评价体系

构建标准分析指标 1059个，首次实现集团内指标计算口径、计算方法、管理意义“三统一”。

利用新型的数据集成平台，将后台化、技术化、嵌入化传统数据集成模式调整为可视、可控、可优化的处理模式，优化首钢集团财务报告体系，设计集团、板块公司和二级及以下企业三个组织层面，针对不同组织层面的分别使用对应的维度来进行现有价值、未来价值和财务风险的分析。集成全集团全财务系统核心数据，实现计划端与执行端管理闭环、提供一站式数据分析支撑、报表到原始单据穿透联查、利用统计方法解读数据、利用可视化工具表述问题、利用预警模型识别风险。站在集团层面，可以进行穿透式查询溯源查询，例如对财务报表或指标→集团合并科目余额表→各单位科目余额表→各单位三栏式明细账→记账凭证原始业务单据。有效提高管理者及早发现问题、规避意外发生以及快速适应的能力。财务管理从静态管理走向动态管理，财务监控从间歇性监控到持续性监控转变。

（二）搭建平台固化“六统一”，奠定财务数字化转型基础

1.财务一体化平台设计原则

顶层设计原则，总部主导，以一流财务管理体系的高度和完整的业务覆盖度，自上而下进行设计。

一体化设计原则，从财务管理及应用角度，完成从管理标准、流程梳理、系统落地、分析报告出具的全闭环体系的标准化和优化工作。

财务和业务联动原则，在财务核算系统大集中基础工作框架下，以端到端的业务流程设计视角，从财务管理角度对前端集成业务提出相关标准化需求，联动业务部门同步优化。

业务完整性原则，全面覆盖首钢集团会计核算相关的业务类型与流程，重点关注新业务、衔接业务、待规范业务、差异业务和特色业务。

可操作性原则，会计核算业务流程和核算标准细化到操作步骤，衔接会计手册与财务核算系统财务模板，在执行层面指导操作规范。

结果导向原则，从法定和内部管理对财务信息的应用需求出发，梳理和完善会计核算标准和财务核算系统财务模板。

2.财务一体化平台建设思路

以各项制度为起点，梳理各类会计凭证所需原始凭证，利用信息化思维搭建集团财务标准化业务体系和流程；通过规范原始凭证信息为抓手，规范前端业务信息转换财务记录的规则，梳理和固化会计主数据搭建会计引擎，再通过会计引擎实现凭证自动化，生成标准统一的会计分录；依据会计分录生成同一标准、同一口径的、同一源头的财务指标，构建分析主题完成财务评价，建立财务业务的系统化、可视化脉络，支持集团财务管控和智能决策，最终实现制度到业务到数据的完美落地。

3.财务一体化平台实施方法

“129财务转型战略”由一系列相互关联并需要同步实现的子目标构成，需要在全集团范围内，在约束性目标即有限的人力、物力和财力客观条件下，在规定的时间完成成果性目标即“预算一张网、核算一本账、资金一盘棋”的功能需求。按照目标的时间、成本和技术性能特点，订立了项目的优先级和分步建设目标，具体做法：

一是分步实施：一期全面预算管理系统率先启动，在全集团一次性部署上线，通过对集团级全覆盖项目预热并积累经验，验证集团全面实施信息化的可行性；作为业务管理龙头，引导财务系统及人员对财务信息化战略推进的深入思考进一步清晰下一阶段的目标和任务；搭建满足财务信息化管理的组织架构框架，为后继多系统联结、多平台数据交互奠定基础；带动并验证主数据系统、身份认证系统、集团网络等基础系统、基础设施的并行建设和全集团覆盖。

二是多项目联动：二期同步启动核算系统、资金系统、税务系统、报表系统和财务分析等五大系统，项目组织实行项目成组管理，并实行项目分组简化，每个项目由少量的财务专业人员和共用的项目专职人员混合，重点放在对技术方案投入精力和管理，减少资源投入；对多个项目统一进行计划、实施和控制，确保各系统的实施周期、范围、目标节点同步，在平衡资源投入、简化管理过程的同时有效连接各项目目标和财务总体目标，降低实施风险。

三是多平台融合：技术层面采用浪潮GAS（Genersoft）为主平台，部分单位核算使用SAP HANA平台，预算、财务共享系统自主开发，各系统以财务业务标准化为基础依托主数据系统和标准接口链接达到浑然一体。并与部分单位业务系统进行深度对接，达到业财一体化。平台既保证了全集团核算平台的相对统一，又兼顾集团钢铁主业与其他多行业并存，适应各级组织在规模、体量、业务复杂程度以及信息化基础的差异化。为实现多系统对接，在技术和业务两个层面进行了许多创新性设计，如在SAP和浪潮核算系统对接中，受限于两套软件的会计科目编码结构和长度不同，采取了同一科目双编码的业务设计，结合主数据系统和接口处理满足了系统对接需要，最终在浪潮平台实现集团核算“一本账”。

四是调动成员单位力量：秉承集团经营财务部是架构设计、功能设计、业务的设计者，集团系统优化部是网络架构、技术架构的把关者，各级单位是系统测试、数据整理、实施的运用者的组织原则，多部门多组织联动，调动下级单位重点人员共70余人阶段性全职投入，参与项目准备、系统测试、数据收集和上线应用，确保实施阶段和应用阶段人力资源充足、系统知识传递、应用无缝衔接。

五是注重与业务系统的集成对接：业财一体化是财务一体化建设的高阶形态，在财务平台搭建中与横纵各方做好协调配合。横向与集团层面的财务共享、协同办公、投资管理、资产管理、人力资源、主数据等集团管控系统做好业务流程、功能切分、数据对接，纵向与各单位层面的业务系统做到同步规划、同步建设、同步实施、同步上线，确保了业务、系统高效协同、密切衔接。

六是利用互联网支撑培训：集团级项目覆盖面广、涉及组织及人员众多，用户熟悉和适应系统需要时间和过程，项目期间又值新冠疫情暴发，沟通和培训面临较大困难，通过组织操作手册和操作录屏，组织集团互联网培训、网上课堂、视频培训等多种方法解决新系统新知识分享和传递渠道受限问题，完成6500余人的上岗培训。

4.财务一体化平台建设成果

利用五年时间，集团统一部署、分步实施，从无到有搭建全面预算系统、核算系统、资金系统、税务系统、报表系统及财务分析系统，多系统实现全集团覆盖，实现“六统一”在财务信息化平台固化落地，初步达到了标准统一、流程统一、载体统一的财务数字化转型目标。

三、财务数字化转型创新与实践的实施效果

（一）流程管理能力的提升，流程全面共享

财务一体化系统构建了集团整体框架型的数字化财务流程管理，对预算、核算、资金、税务以及财务报告和分析的组织活动、流程、业务模式甚至岗位人员的技术能力都进行了重新定义。新的多层级组织架构管理成为集团财务管理数字化进程的核心，可以管理错综复杂的业务和财务关系，一方面有利于按照框架理顺集团组织层级间的管理控制关系，有利于梳理专业视角的业务信息与财务视角的会计信息的差异与关联关系，另一方面则通过预算、核算、资金、税务、报表和分析系统的底层数据库及数据逻辑的刚性联结，有效验证经营活动不同环节之间数据、资金和信息流动是否建立了约束关系，并最终利用以严格和标准化的会计法规为准则，提供较高正确性和可靠性的会计核算生成的财务信息贯穿整个框架，以保证贯穿全组织的信息透明性、准确性、规范性和完整性。当业务人员视角和财务人员视角统一，组织更易于发现哪些活动是组织业绩的关键推动因素，例如税收管理、现金管理、财务控制；哪些活动是组织业绩的基础保障因素，关注点放在常规高效的执行，而不去强调为组织带来附加值，例如核算记账。当实现业务与核算一体两面的完整契合，集团财务管控就打开了数字化转型的大门。

（二）资金管控能力的提升，资金全面在线

财务一体化系统促进了集团资金风险管理的精细化，集团型企业的资金链是企业生命线，精细化是集团资金集中管控模式的基石，掌握全部范围、各类复杂环境下资金的实时流向、实施进度、运行效果等情况，有助于及时发现问题以及关联因素，有效阻止非效率的管理行为，在促进合规的同时，警示潜在的业务风险，实现收入、费用、成本跟踪分析，促进财务业务一体化，有针对性地提出改进建议和补救措施，改进财务管理水平和资金使用效率，防范企业财务风险。

（三）资本运用能力的提升，资本全面协同

集团型企业财务管理目标具有多维性，资产规模庞大、业务多元化、组织结构多层次等特性，决定了集团财务不仅要考虑首钢集团整体利益，还要均衡各子公司局部利益；不仅要满足外部市场监管者及首钢集团投资者、债权人的监管诉求，还要考虑母、子公司的协同发展，因此，需要关注的财务指标涵盖多方面、多层次和多视角。财务一体化系统构建了集团财务资源的多视角，例如利用趋势分析、结构分析、水平分析等方法解读各类指标，构建四能力、杜邦分析、EVA等直观易用的财务模型，引导专业和非专业的用户去发现、分析和评价资本流动、整合、重构的合理性，以进一步优化配置，促进增值。有助于及时衡量集团组织可供利用的有限资源、进行有利有弊的选择和分配，将资源更好地配置在增长领域。

（四）风险防控能力的提升，风险集中管控

集团财务体系的搭建实现了以组织体系为根本的财务信息的透明性，通过信息技术改进了收集、合成和分析财务信息的能力以及获取新类型相关信息的通道。使得财务信息在全集团范围内变得更易于获取，更好用。为整个组织提供了统一的绩效指标，可以站在集团、平台、二级公司和各个子单位的角度查看同一个绩效指标，观察财务指标间的相互作用，有利于按照“下管一级”的管控原则关注局部利益，又能从全局把握整体最优。并引导管理者和业务人员从“因果性思维”向“相关性思维”以及两者相结合的视角过渡和转变。例如比较内外部不同行业的发展状况，收入和利润增长；提供企业风险管控，例如收入、利润等核心指标的预算达成预警，存货、应收账款、两金周转率的异常变动预警，自由现金流、资金计划完成的过程监控预警等功能。成为各层级管理者和各专业条线间能够互相理解、快速发现问题、快速决策的一种主要手段。

（五）财务决策支持能力的提升，决策支持智能

业财集成、财务一体化，凭证自动化、报表自动化，提高了核算效率、月结和报表速度，集团月结已经提前一天，报表提前两天，预计到明年进一步提高。集团财务分析系统通过聚焦关键活动、关键指标，防止信息过量带来的问题的同时，提供充足的财务资源并提高可利用性。利用BA商业智能，借助数据挖掘和数据分析工具加工集团的财务数据，搭建指标体系、分析模型、报表展示，利用趋势分析、结构分析、水平分析等数据分析方法，对各类关键指标进行可视化分析和透视解读，替代一沓沓报表和成堆的数据，直观告诉我们过去发生了什么，发生的事情对现在造成的影响。一方面有利于财务人员更深入地参与经营决策，另一方面因为财务信息的可利用性增强，意味着经营管理人员能够直接读懂并使用财务信息，管理和决策按图索骥——“我发现了什么问题，我还需要哪些数据，能帮我把哪里管理得更好”高效解决手工条件下信息碎片化的问题，通过提供快速查阅和共享财务数据信息并保持口径一致，降低企业集团的各组织间、管理层级间、专业条线间的信息沟通成本，提高管理效能和决策质量。

（六）人才培养业务能力的提升，信息快速形成

财务信息化建设的过程，是集团财务体系人员思维整合以及知识传递的过程，一方面，通过参与设计、建设和应用，在全集团范围内的重点单位培养了掌握业务管理、财务管理、信息技术以及数据技术的复合型人才，既拓宽了岗位人员的视野，也为支撑财务体系的持续优化奠定人力资源基础。另一方面，工作平台的转变对于财务岗位是一种挑战，大部分企业财务人员一般有财务经验，主要从事手工账以及应付税务检查，审计检查以及行政、法务方面的工作，一些小、微子公司的财务部门和人员常常因职能权责不清、分工不合理，导致财务人员综合素质较弱，财务核算、会计报表草草完成或者是不能定期完成的情况比比皆是，与企业战略布局不相吻合。通过财务信息化平台搭建和运用培训，一是促进了财务人员的优胜劣汰，二是要求企业财务管理的人、事、物等要素都围绕着固化好的软件系统运转，促使岗位人员接受信息化、胜任系统的使用，从而提高劳动生产率，节约管理成本，并促进财务信息的快速形成。

（七）内部控制有效性的提升，数字生态成型

财务管理体系构建后，依靠信息化技术来综合应用财务标准和非财务标准，结构化和非结构化，计划和完成，历史与现时，会计与日常运营业务等各类数据。多个系统相互联通，保证同一种数据在不同系统中是一致的，通过数据链路设计使得相邻环节的数据可以相互校验，数据质量及数据时效性融入日常运营管理流程，财务信息与日常营运信息的内在控制逻辑进一步加强，最终促进各层级的各项经济活动和财务活动更规范、更具有透明性，有效地强化了内部控制。