精益管理在房地产行业中的运用

裴海英 重庆华侨城实业发展有限公司

房地产行业从2016年开始逐渐上扬，到2020年上半年土拍后上涨行情逐渐结束，这期间房地产企业发展突飞猛进。但出现新冠肺炎疫情以来，各行业都受到较大影响，地产行业也不例外。据明源地产研究院统计，2021年TOP30房企净利润率数据，近五年来梯次下降，2021年更是骤降至6.25%。分梯队来看，TOP10房企净利润率仍保持在10%以上，且持续领先于其他梯队房企，意味着行业利润越来越向头部房企集中。TOP11-30 房企净利润率下降惨烈，而这部分房企大多为前几年高速扩张的高周转房企，可见高周转房企维持利润的难度最大，进一步印证了高周转模式的终结。过去，规模是房企追逐的核心，而今，回归精细化管理，回归利润本质，保持稳定现金流，已成行业共识。

面对市场下行，大多房企收紧资金口袋，以待时机，企业更是过紧日子、苦日子，以渡难关。房地产企业失去快速周转、高盈利经营环境，企业开始转向内部修为，苦练内功。早在之前，万科郁亮就提出“管理红利”概念，要求企业从内部管理出红利。我们从利润的公式可以看出，利润=收入-成本-费用-税金，为了保持利润或实现利润，在收入既定的情况下，就要控制好各项成本费用税金的支出，只有支出优化了，企业才能实现预期收益。接下来，笔者就从房地产企业涉及的成本费用支出方面进行分析，如何在地产建设的各个阶段实现成本费用的精细化管理，减少浪费增加效益。

一、严控拿地成本，优化建设成本

地价和建安成本往往决定一个项目的盈利水平，很大程度上也决定经营项目的成败。如何有效降低拿地成本和建安成本，是企业一直探讨的课题。降低成本的关注点有很多方面，又跟各个企业的具体情况有关，这里笔者谈几点自己的建议。

（一）提前考察筹划，获取优质资源

对于房地产企业的项目来说，平原地区只需考虑地块的区位、地质情况和配套建设，山城地区除了考虑以上因素，还需要考虑地块内的坡度落差。首先，拿地前一定要进行实地考察，关注场地现状，这可能对未来场地平整有较大影响，同时也影响前期工程投入。如果在山城，地块面积较大，地块内落差也有可能比较大，会为后续施工带来较高挑战，会在规划施工道路、土石方挖取和回填、墙体围护、边坡护理等方面付出较高建设成本，将会直接压缩项目利润，所以前期了解地形的重要性不言而喻。其次，选择较好地理区位，周边目前或将来有较好的医疗、教育、商业、生活配套等，能使项目获得更高溢价，为项目带来好的盈利条件。第三，房地产企业拿地方式多样，最常见的是通过招拍挂、收购等方式拿地，建议企业通过招拍挂拿地，市场上土地价格和出让条件公开透明，对企业来说地块比较简单，没有勾地复杂的谈判条件，有利于完工后项目的土地增值税清算。有时企业出于战略目的，会通过收购方式拿地，收购拿地前应对被收购企业进行法律尽调、财务尽调等，掌握被收购企业的一切经济事项和人员构成，经评估上报通过后进行收购；若在尽调过程中未发现被收购企业存在潜在重大义务或故意存在隐瞒重大不利事项等其他未尽事宜，收购完成后，将对收购企业的经营带来不利影响，甚至造成不可挽回的损失。

（二）建立成本管理制度，优化成本管理方式

控制好建安成本是控制好工程成本的必要条件。建安成本跟图纸设计、采购成本关系密切，要降低建安成本，一是要求图纸设计合理，关注施工变化。工程建设是按图施工，这就要求设计图纸精准、全面、科学，设计合理，细节无遗漏，尽量避免返工及变更；设计和工程及采购部门要紧密沟通，避免单纯按图施工，要及时关注和反馈现场变化，减少返工浪费，比如某企业现场施工时，实际建设中入户门高度比施工图纸上要高些，招采部门按照原图纸要求采购门窗，导致无法安装，需重新订购，给企业造成重大损失，诸如此类的损失完全是沉没成本，是可以避免的。二是建立集采制度，利用规模优势降低成本。对于建设中使用甲供材等，公司应建立集中采购，利用数量优势获得价格优惠，目前市场上很多地产集团也是通过集采降低采购成本。三是选用优质供应商，建立长期合作关系。公司招采工作要通过公开招投标，录用优质供应商，要与优质供应商建立长期合作关系，寻求稳定合作伙伴，以长期互惠方式共同成长，企业应对供应商保持高期望，公平地对待、教导他们，使他们与企业一同成长，绝不以牺牲供应商的方式达成公司本身的短期绩效，这样有利于降低更换供应商的成本，同时也降低与新供应商磨合的成本，这也是精益管理的精髓。四是成本控制责任逐级分解，责任到项目、到人。各项目组成本管控要严格按照成本目标执行，企业应根据项目执行情况实时关注动态成本，同时采取奖惩措施，对成本控制的项目组或人员进行考核，与其年度绩效挂钩，从而激发员工成本管控的内在动力，建立员工与企业共同发展的长效机制。

二、费用精益管理，技术提供支撑

（一）综合考量联营项目，合理采用费用管控方式

在地产行业快速扩张时期，房地产企业急于扩大市场和规模，考虑到拿地资金情况、操盘效率、品牌影响力等原因，一般选择与其他企业联合拿地，然后再成立项目公司，联营各方根据合作框架协议约定项目公司操盘方。一般情况下，对项目公司操盘方的销管费用支出有两种约定方式，一是合作协议约定销管费用占签约金额的比例，超出该比例部分由操盘方承担，结余部分由操盘方提取；二是根据实际使用情况从项目公司支取。市场行情较好时，产品去化周期较好预测，一般采用第一种方式对项目公司有利，因为操盘方为了能多提取结余部分，会节省使用销管费用；在市场行情低迷的情况下，企业为了加强去化会加大宣传力度，市场拓展费用支出反而要提升，采用比例支取方式提前锁定了项目公司的费用支出总额，有利于控制总体费用。第二种费用约定方式，对操盘方约束较小，操盘方有时为了提高自己品牌的影响力，会增加市场拓展力度，不利于项目公司节省费用。

（二）提升费用管理水平，技术助力精益管理

房地产企业不断发展，也催生新的管理理念和管理方法，优质房企发展壮大较快，头部房企项目利润率高于普通房企，在管理方式上还是有可借鉴之处。一是自营项目费用精细化管理要跟标杆房企对标，寻找差距不断提升管理水平，这对财务人员提出了较高的要求，对比与标杆企业的差距，分析并找出原因，数据的差异反映的是数据背后管理方式的差异，企业要建立完善的企业管理体系，以促使企业逐渐达到标杆水平。理想状态下，如果一切可控，必然达到期望目标，但实际情况会不断变化，这就要求企业要有准确、全面、及时调整的预算管理体系，全面反映公司经营业务预期以及发生偏差如何纠正；二是企业有一个庞杂的组织体系，要做到及时跟踪数据，单靠人工是无法完成的。企业内部管理及时跟踪预算情况，要有预算管控软件，通过电子化流程跟踪统计预算调整、使用情况，便于各部门管控与调剂预算额度，避免人工统计效率低且易错的情况；三是建立数据共享和财务共享中心，使预算使用情况可视化，历史数据提取和对比分析实现电子化，在集团公司内部可以层级汇总，便于集团公司了解各下级公司预算使用情况，也便于项目公司及时掌握各部门预算使用情况，便于找到差异原因，及时纠偏。四是对费用使用情况要有严格的考核标准，考核结果运用到项目或部门所有人的年度绩效上来，压力层层传导，确保各层级达成一致目标，为了目标不断改进或创新管理方式方法，实现费用精细化管理。

三、提前筹划税务，避免税务风险

（一）财务人员提前介入，做好可研测算

房地产企业涉税种类有12种之多，涉税税额较其他行业要高，所以税务筹划对房地产企业来说是重中之重，也是难点之一。一般房地产企业是通过上级公司拿地，拿地时面临项目公司还未成立，也没有无财务人员的情况，可研报告是由投资人员匡算的，项目盈利情况无法全面考虑具体涉税种类和涉税细节，比如没有考虑预缴税款、结转后所得税汇算清缴、项目销售达到一定比例要进行土地增值税清算等，只是按照项目整体情况预计税额，导致后期项目实施情况与可研有较大差异；特别是一次性获取多个地块，在地块间又涉及分期开发和开发期间不同业态调整的，前期测算数据与后期实施情况差异就更大，对后期复盘的参考行大打折扣。针对这种情况，拿地前的调研和数据测算一定要有经验的财务人员参加，以便正确、全面测算项目涉税事情及经济指标，为企业提供相对准确的测算数据，提高企业投资决策的科学性；对于房地产集团公司，可建立拿地可研报告层级审查程序，由项目公司提报即将拿地的所有涉税事项和经济指标，加强层级审查，提供多层级数据安全保障。

（二）做好事中筹划，避免纳税风险

除了做好拿地前的税务筹划，企业更应该在工作中根据实际情况和税务政策变化，寻求最佳税务筹划方案，为公司节税，实现税筹目的。一是要鼓励财务人员要多研究财税政策，及时掌握税务政策变化，利用当地有利的税务政策条件，为企业争取减税、免税、缓缴税款、政府扶持等优惠措施，直接增加税务精益管理的收益；定期组织财务人员进行税务培训，不断提高税务管理水平。二是企业应聘请经验丰富的第三方税务师事务所为企业提供税务服务，就企业发展中遇到的重大涉税事项进行咨询，避免财务人员因税务政策掌握不到位或税务知识结构单一产生纳税风险，重大涉税事项还应多方咨询，以寻求最佳解决方案；邀请税务师事务所每季度检查公司财务账簿，对企业过往的经济业务进行检查，提出正确税务指导意见，企业做到“应税尽税，税额正确”，减少税务风险。

四、及时进行复盘，不断提升精益管理

古人云“前事不忘，后事之师”。复盘就是倡导从做中学，因此复盘的本质是学习的过程，复盘分为四个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验，通过复盘总结发现真正有价值的经验指导。在以疫情为大背景、充满变化的时代环境下，从以往的项目中找到有价值的经验，指导团队和个人更好地面对未来的挑战变得更加迫切和有意义，但真正做好一场复盘却并不容易。企业应在每一个地产项目结束后，组织人员进行项目复盘，要回顾拿地前针对该项目设立的工程节点和经济指标是怎样的；将实际的工程进度与经济指标完成情况和可研指标进行对比，评估操盘结果，是否达到既定目标；如果未能达成既定目标，找到工期未按计划推进的原因，找出经济指标差异的根源；分析未能按照既定节点推进的原因，存在哪些问题，当时怎么做才能避免这样的问题，分析未能达成经济指标的原因，这涉及市场行情变化、操盘人员管理水平等方面，为了能客观总结复盘经验，建议邀请有经验的专家进行指导并参与复盘工作；通过全面复盘，总结项目实施中关于项目管理方式、工程进度掌控、成本管控方法、产品业态选择、财务管理效率、运营管理方式等各方面的经验，将经验不断推广运用，操盘团队在反复的运作和复盘中提高团操盘水平，团队整体水平提高有利于项目管理优化，优化后的项目才能带来增量效益，企业离精益管理的目的又近一步，这就是丰田模式的本质“通过释放人的潜能，追求卓越”。

五、正确运营精益管理，建立长效机制

（一）消除认识误区，运用好精益管理

精益管理的目的不是单纯追求成本最低化，而是考虑成本增加是否能带来更高的产品溢价和提高相关的价值影响。精益管理也不是对企业众多事项的细化管理，很多精细化动作能够为企业带来短期增值，但过于精益化反而会增加管理成本，削弱员工的积极性。精细化管理不是越精细越好，要正确评估精益化程度的利与弊。

（二）树立精益意识，建立长效工作机制

我们要认识到，精益管理的目的是进行更高质量的价值创造，不是企业为了获取短期效益的救命稻草，而是企业长期发展的有力武器。企业推行精益管理，就要营造良好的工作氛围，全员建立精益管理的意识，培养员工精益管理思维，对员工培训精益管理的工具和方法。树立精益意识，既要有自上而下的战略指导，又要有自下而上的创新实践，全员要从小处着眼，从小事入手，立足平凡岗位，将精益管理嵌入到组织体系的每个环节，实现全链条的价值增值。

精益管理的目的是通过提升增值活动的效率或者质量，消灭或者减少非增值活动，提升全价值链效率、效益与效能。房地产企业在经营中全员贯彻精益管理理念，在成本费用管控方面能够做到精益管理，这样的企业将具有更强的竞争力，企业发展也更长远。