园林工程的造价与成本控制探讨

麦柔惜

广州市绿化有限公司 广东 广州 510000

引言

随着2017年国家住建部取消城市园林绿化企业资质，国家下一步政策趋势可能取消各地区现有施工综合定额，采用企业自主投标报价模式。在今后的投标竞争中，如何快速、准确、合理进行投标报价成为关键。在工程造价确定之后，科学管理、严格控制施工成本成为施工企业核心竞争力的体现。施工企业在保证施工质量的前提下尽量降低成本，确保利润最大化，才能在众多园林施工企业竞争中保留一席之地。

1 园林工程成本控制的作用

园林工程项目成控制在项目建设过程中有着很重要的地位和影响。由于园林工程项目存在建设周期长、投资投入大、涵盖专业范围广等特征，在项目建设过程中，对园林工程项目的费用进行合理评价和管理具有重要意义。一方面，成本核算和费用有效管理可以监控项目的生产成本，能够合理统筹工程建设中各方的效益，从而实现互惠共赢。另一方面，通过采取科学的管理和评价方法，规范建设项目的成本管理机制，可以合理使用社会资本，优化资源配置，并相应增加其效益，最后实现自然环境、社会和经济性的和谐统一[1]。

2 园林工程成本控制的原则

2.1 目标成本管理

目标成本管理是贯彻项目成本事前控制的一种手段。在园林工程建设过程中，必须确定科学合理的总体目标，使项目责任得以合理落实和履行，并通过科学监管实施，及时进行合理评价和调整，从而确保建设目标和管理措施切实可行，实现项目造价和成本控制的任务。

2.2 权责利相结合

在园林工程造价成本管理中，权责利益相结合的原则也是非常关键的。在园林工程建设项目中，工程管理者、各部门及其班组之间均有共同成本责任，而为了使成本责任得以合理履行，在赋予其责任之时，还必须让其拥有同等的权力和收益。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到完成预期目标的效果。

2.3 成本全面控制

施工企业成本控制应贯穿项目建设全过程，包括投标、施工、竣工结算、移交使用等阶段。EPC项目还应从决策阶段和设计阶段开始进行成本管理。除此之外，应将成本管理贯彻到具体部门和员工，使每个人都履行成本管理的责任，确保园林施工建设项目中成本管理得以贯彻始终。

2.4 开源节流原则

在园林工程施工的成本费用管理中，开源和节流也是不能缺少的基本原则。一方面，通过严格管理挖掘降低成本的各种潜能；另一方面，从实际出发，以客观条件和现有技术水平为基础，优化技术方案，提高效率水平，通过主观努力将成本降低的可能性和合理性相结合[2]。

3 园林工程造价与成本控制所存在的问题

3.1 权责利制度不完善

现大多数园林企业的管理方式采用各部门职能分工的模式，由投标部门负责投标，中标后移交给工程部门施工，施工完毕移交给结算部门跟踪后续结算，总经理全面统筹。表面上看，各部门分工有序，实际上各自职责不清，权力不明，没有形成完整、系统的成本管理权责利制度，导致出了纰漏后易互相推诿，从而降低管理效率，影响员工积极性的发挥，导致企业内耗成本增加。

3.2 缺乏企业施工定额

园林工程项目成本组成与于市政、建筑行业相比，体量小、品种繁杂且价格随季节性波动较大，新技术、新设备、新材料更新速度快，这给企业建立成本数据增加不少难度。因此，极少企业能够建立完整的工程成本数据库，或者建立之后不及时更新数据，没有形成相应的企业内部定额。在项目实施阶段，容易忽略现场成本数据应及时更新整理录入库内这一步骤，成本目标全凭个人经验确定，不能为企业成本数据库提供有效的数据支撑。

3.3 成本控制意识薄弱

项目实施阶段，影响园林工程项目成本因素很多，其中哪个环节控制不好都容易导致成本增加。现实中，许多企业对成本控制局限于隐蔽工程减量或材料单价上，缺乏动态控制意识，没有针对性地分析成本增加因素，并及时采用措施进行改善[3]。

4 园林工程造价和成本控制措施

园林工程实施过程中，决策阶段和设计阶段主要是确定项目目标和合理的造价水平，而实施阶段则是通过控制成本实现项目目标。因此，不同阶段有不同的控制措施。

4.1 决策阶段

建设项目决策阶段的主要任务是制定合理的投资估算控制建设项目总投资，也是业主确定投资建设规模的重要依据。此阶段应组织相关技术人员和经济专家对拟建项目的合理性、先进性、适用性、节约性、风险性等内容进行分析论证，确保项目实施的可行性。

在前期评估调查阶段，应具体考虑周围环境、地质条件、人文地貌、功能定位等相关因素，减少估算偏差。在保证满足功能需求和艺术特色的前提下，使投资估算保持在一个相对合理的造价水平，确保项目总投资的可控性。

4.2 设计阶段

项目投资决策后，设计阶段造价管理应作为全过程造价管理重点来抓。作为控制概预算最重要的环节，必须严格控制设计阶段的造价。在方案优选过程中，运用价值工程原理进行多方案设计，从中筛选出节能环保、美观安全、成本低的最佳方案。设计人员应加强成本管控意识，贯彻因地制宜的设计理念，减少不必要的资源浪费。宜采用限额设计，就是在满足功能需求的前提下，利用科学、合理经济技术管理办法控制各专业分项概算投资额不得超出分配设计投资额。既能保证设计尺度和投资预期效果一致，也能有效控制项目工程造价。

4.3 实施阶段

项目实施阶段成本控制应贯穿于项目投标阶段开始直至质量保证金返还全过程，实行全过程跟踪管理。

4.3.1 投标阶段。投标预算报价是项目投标决策、索赔、变更和落实后成本预算编制的重要依据。投标策略如出现疏忽、错误，直接影响项目利润收益。投标过程应避免出现纰漏造成经济损失，投标员需细心谨慎对待，认真复核招标清单工程量及投标单价，检查投标清单投标单价合理性。项目经理、采购、成本等主要人员应参与投标决策，结合项目采购实际情况，落实项目标前成本预测，根据施工方案、图纸等资料，优化投标策略。

4.3.2 施工阶段。施工阶段造价管理部门或人员是成本管理的核心力量，应及时准确了解和收集与项目相关资料信息，结合企业成本数据库下达成本预算及项目成本目标。项目部根据成本目标制定切实可行的成本控制方案，将人工、材料、机械等主要成本因素控制在最优水平。

4.3.2.1 人工费控制。园林工程的人工费支出比例受工作内容影响，占比浮动较大，综合性园林工程劳务占比约为20%～30%，而养护项目劳务占比约为80～90%。控制好影响人工费的因素，对于项目成本控制具有关键作用。除了事前做好计划、事中严格控制劳务消耗量外，有针对性地将工作内容进行分解，采用不同的劳务雇佣模式也是控制成本的重要手段。

常用劳务雇佣模式有工程量包工、点工、固定工3种形式。按工程量包工形式前期把控价格，实施过程中按实结算，成本可提前预计，容易控制，适用于园建铺装、砌筑、栽植大乔木、搬运材料等工作；点工以计日工的形式计价，施工过程中需现场管理人员合理安排资源进度及加强管理监督力度、容易出现偷工、窝工、返工现象，成本较难预计控制，适用于水电安装、栽植灌木地被及平整场地等零星项目；固定工则是劳务公司采用包月模式，相比而言，单价较低，聘用时间长，较适用于长期养护项目。

4.3.2.2 材料费控制。材料费用一般占整个工程造价约60%左右，园林工程涉及材料种类繁多、量少，需建立物料价格逐级核实机制，专人负责物料领用、材料消耗登记台账，实行限量领用。园林工程使用的绿化苗木到场即用，但因树形、冠幅不同，地苗与袋苗差异，价格相差几倍。在实施过程中，若个别苗木市场价格波动较大时，可采取变更手续更换材料或通过其他材料降低成本；对于市场缺乏或预计上涨的苗木，采取定金采购的方式，提前屯苗，避免材料单价大幅度上涨，增加成本及推迟施工进度。

另外，通过合格供应商或材料信息渠道收集近期材料价格，建立企业材料数据信息库，可有助于掌握大量材料价格真实信息，选择最佳途径，有效控制材料价格。项目部与造价管理部门共同制定材料采购计划，有利于加强相互监督，防止采购环节的不规范交易，降低采购成本。

4.3.2.3 机械费控制。园林工程常用机械有吊机、货车、挖土机等，机械合理使用考验现场施工人员的管理水平，施工人员应根据项目实施情况，通过租赁方式与自购的方法进行价格对比，选用功率大小和功能都能满足实际要求的机械设备，并对施工方法进行不断优化，以增加机具利用率。

技术熟练、操作规范的机械操作人员也有利于降低机械成本。因此实施过程中需注意机械规范化操作，同时注意机械使用的连续性，避免机械频繁停工、换位现象。

4.3.2.4 其他费用控制。现实中，因设计师的主观意愿，而对施工现场情况没有深入研究，或者对地形地貌测绘不够详细，导致设计图纸不合理等情况经常出现。所以在施工之前，施工单位必须仔细地会审设计图纸，发现问题后及时汇报，在符合行业特点和工程质量的前提下，全面剖析主客观要求，并提供正确的改进建议，并与业主、设计洽商后，根据更改工程设计图纸内容，及时办理变更手续。而在施工现场过程中发生签证、索赔等事件，施工单位应在有效期内按程序办理相关索赔手续，做好收集整理保存工作，为自己合法权益做好准备。

4.3.3 竣工结算阶段。竣工结算是工程进入工程造价控制的最后一环节，是否按照计划结算收回款项，是影响施工方利润高低的最后重要环节，也是反映项目全过程造价成本真实环节。竣工结算阶段应根据招投标文件、施竣工图纸、合同、签证等相关资料，认真核实竣工工程量及相关竣工结算资料，确保工程结算资料真实准确、依据充分，如发现错误和纰漏及时纠正、补充，避免被扣减。项目终审后，相关人员应将过程中核减内容、核减原因归纳整理，分析原因，进行经验总结，分享交流，以提高今后相关人员整体管理水平。

5 关于园林工程造价与成本控制的策略

5.1 建立项目成本管理体系，优化管理组织架构

采用以项目部为成本管理主体，项目经理为核心领导，组建管理人员建设队伍。明确项目部各部门、各员工的工作职责和范围界定，赋予相应的权力，让其充分履行相应职责。制定相对应管理制度，包括岗位责任制、奖罚制度、成本管理考核制度等，使成本管理工作做到权责利相结合，形成一个完整的成本管理体系。制度与激励机制相结合，打破大锅饭固定模式，努力激发内部人员积极性，提高工作效率，调动员工成本管理主动、积极性，为降低项目成本出谋划策，投身其中。

5.2 建立企业施工定额，重视成本信息化平台管理

成本管理部门根据历史经营数据按照工程类别、年份、性质等进行分类、整理、统计，对主要人材机消耗量如苗木种植、铺装、砌筑等信息进行归纳分析，结合同期市场价格的调研数据，建立符合实际要求的企业内部数据库，作为施工定额。项目部在实施过程中及时收集成本实际值与目标值做对比，发现偏离目标值时及时采取措施纠偏，分阶段上报至成本管理部门。成本管理部门及时收集项目部反馈各项成本数据汇总分析，不断更新补充数据库，为企业定额提供数据支撑。

5.3 加强成本意识培训，提高管理人员成本控制水平

在项目实施阶段，园林企业管理人员应增强工程造价及成本控制意识，全面把控项目成本动态变化，科学控制工程收支情况。同时，企业可定期开展系统学习、工程成本交流会等措施对相关人员进行教育培训，提升参与成本控制管理的人员的能力水平，有利于进一步完善企业的成本控制体系，加强成本管理，提高企业经济效益。

6 结束语

综上所述，园林工程的造价与成本控制是一个较为复杂的过程，影响造价和成本的因素是多方面的、综合的。因园林工程在人文需求、植物景观、园林美学等方面不具备量化指标的特点，增加了项目管理的不确定性和成本控制的难度。项目实施人员应不断提升专业水平和综合能力，在项目实施的每个环节都应注重把控方法、尺度，从人材机等方面不断加以改进，实现企业利益最大化。