基于全面预算管理的电力企业成本控制

张华玲

（国网冀北电力有限公司超高压分公司，北京 102488）

1 引言

随着电力企业规模的不断扩大，我国大部分电力企业都在积极进行企业内部改革，致力于完善内部管理制度。电力企业在发展过程中依托全面预算管理，开展有效的企业运营成本控制。但是在一些电力企业中，当前的成本控制情况仍然不容乐观。对此，本文分析了全面预算管理下成本控制存在的问题，并提出了相应的改进建议，以期帮助电力企业实现经济效益最大化，促进其高速发展。

2 全面预算管理的重要价值

全面预算管理是对企业预算项目储备、预算方案编制、审批、下达、执行、控制、分析、调整、考评等全过程的管理活动，是落实战略目标、统筹配置经济资源、调控经营活动、提升经营绩效、促进企业持续健康发展的重要基础性管理手段。

首先，全面预算管理能够帮助电力企业做好资金的有效配置与管理。在复杂的市场环境中，国家财政无法对电力企业的资金运营提供有效的帮助，电力企业需要独立面对市场经济压力与行业竞争，这就需要电力企业拥有充足的现金流与完整的资金链。开展全面预算管理，能够帮助企业做好现有资金的统筹与控制，使企业能够有效应对经济危机，从容应对市场经济压力，降低企业在生产经营时现金流的占用比，切实提升企业资金的使用效率。

其次，全面预算管理能够帮助企业有效控制经营活动，提升经济效益。企业在进行生产经营时必然发生经营成本，通过全面预算管理可以有效控制运营成本，根据企业运营的实际情况，科学合理地降低运营消耗，减少运营中不必要的费用支出，在不影响企业经营的前提下，最大限度地减少企业的经营成本，从根本上提升企业的经济效益。电力企业将节约的成本投入生产或其他经营活动，有利于实现产量的提升与企业项目投资数量的增加。通过全面预算管理控制经营成本，可以帮助企业减轻生产运营压力，有效提高资本利用率，持续提升经济效益。

最后，全面预算管理是企业控制成本的基础依据和前提条件。从广义范围来讲，全面预算管理涵盖成本控制，二者都需要对电力企业的整体资金进行测算与节约，但二者之间又有一定的不同之处。全面预算管理是电力企业进行内部控制管理的主要方法，电力企业依托于科学的全面预算管理能够对企业各项目的进度进行掌握，对企业的开支、现金流向与利润预测都发挥着积极的作用。财务部门能够根据全面预算管理的情况，针对各部门的未来收益对企业资源进行合理分配，达到甚至超越预期利润，以此实现企业利益的最大化。全面预算管理具有较强的复杂性，能够结合市场与企业内部的实际情况进行分析与管理。在电力企业的经营活动中，涉及各种投资项目与运维项目，在全面预算管理条件下推进项目的实施，对项目的各个环节、各项决策都做好长期和短期计划，对其中可能存在的风险进行分析，并持续跟进整个项目的推进，能够保证成本控制的时效性。由此能够看出，在电力企业中，完善的全面预算管理是企业进行有效成本控制的关键依据。

3 基于全面预算管理的电力企业成本控制现状

3.1 全面预算执行不力

在目前，许多电力企业已经开始普及全面预算管理，但是由于内部不重视导致其执行力较低，难以切实有效地落实全面预算管理。

首先，部分企业在开展全面预算管理时，并不关注预算的执行过程，只关注预算的结果，这就导致在实际的预算管理工作中，不能结合企业的实际情况进行全面预算管理，甚至部分企业出现了将其他企业的预算计划生硬地融入自身企业的情况，不仅无法进行有效的成本控制，而且可能由于企业按照不切实际的全面预算进行生产经营，为企业带来无法弥补的经济损失。

其次，部分电力企业将全面预算管理作为一项任务来执行，缺少对全面预算管理重要性的了解。这部分企业在进行成本控制时，通常是在项目实施过程中或根据需要定期上交计划，只是按照任务执行模式进行成本控制，在实际生产经营中，各部门仍根据自己的经验进行成本控制，导致企业的成本控制和全面预算管理表面化、形式化，无法依据有效的全面预算管理对成本控制等工作环节进行指导，企业在面临市场环境突变或经济危机时难以有效应对。

3.2 成本管理不够规范

在电力企业中，想要在全面预算管理下进行成本控制就需要完善且规范的成本控制体系，但是目前部分电力企业仍然存在成本管理控制不规范的问题。

首先，成本项目设置不规范。根据《输配电定价成本监审办法》中的规定，将材料生产、设备维修、人员薪资等运维费用以及设备的折旧损耗费用纳入企业运营成本当中，但是部分电力企业并没有将人员薪资与设备的损耗纳入成本管理，同时，将设备的维护纳入自营材料费用，导致企业内部并没有完全按照相关规章制度要求进行成本项目设置，由此造成企业成本管理不够规范。

其次，企业当前的成本控制无法满足多元化的监管要求。随着市场经济的日益复杂化，国家监管机构对电力企业全面预算管理下的成本控制工作提出了新的要求，但是由于各地区与各级监管机构对电力企业的成本控制与预算管理工作的要求并不一致，当前大部分企业的全面预算管理都缺少足够的灵活性，无法满足各种监督管理主体提出的工作要求。虽然部分电力企业能够满足各种监督管理机构的工作要求，但是其成本管理仍然混乱，只是机械地按照各种监管要求开展工作。现行的成本管理手段缺少灵活性，不能满足多种监管要求，难以进行有效有的全面预算管理与成本控制。

4 基于全面预算管理的电力企业成本控制措施

4.1 建立健全全面预算统筹平衡机制

在电力企业进行成本控制时，只有建立健全企业的预算管理制度，才能进行有效的成本控制。全面预算统筹平衡机制包括：经营目标核定机制、投资能力管控机制、项目储备管理机制、标准成本管理机制、收入成本联动机制、经济资源集中调配机制。具体来说，根据经营目标核定机制，确定下一年度的经营效益目标；在既定的利润目标以及资产负债率等核心经营指标的边界约束下，通过对接投资能力管控机制与项目储备管理机制，确定总体及分专业项目支出规模；通过标准成本管理机制，为成本规模预算提供参考依据；通过收入成本联动机制，动态优化成本预算安排策略；通过经济资源集中调配机制，优化资源配置，提高产出质效。

按照“业务驱动、量化支撑、目标协同、持续优化”原则建立经营目标核定机制，在中长期规划、预算编制、电价管理等工作中全面应用多维联动测算模型，从前端业务逐层预测生成资产负债表、利润表、现金流量表及主要经营财务指标，为科学决策提供量化支撑。各层级、各单位要牢固树立提质增效理念，结合中长期规划，做好对近期与长期、改革与发展、业务与财务、企业与个人之间关系的统筹协同，深挖潜、广提效、增动能，保证企业稳健经营，促进企业可持续发展。

4.2 提高成本控制的信息化程度

电力企业在进行成本控制时会涉及许多环节与部门，因此，在进行成本控制前，应提高企业的信息化程度，从而提升企业全面预算管理效率，保证企业能够进行精准有效的成本控制。

首先，要创建并完善综合数据库。在全面预算管理下进行成本控制，就需要对企业各部门的基本情况与项目运营情况进行了解，综合数据库能够为调取企业内部相关数据资料提供支持与便利。完善的综合数据库能够为企业的全面预算管理与成本控制提供充分的保障与支撑，可以通过综合数据库对历年各部门的成本支出与收益情况进行分析，在数据的支撑下对未来的预算与成本控制进行计划的制定。

其次，要实现企业数据共享。电力企业需要将内部各项目情况及其特点进行汇总，根据企业的实际情况进行全面预算管理，对企业内部项目进行成本控制。对此，企业可以利用信息化手段实现数据共享，以此节省财力、人力、物力，保证员工的工作热情与工作效率，提升成本控制的有效性。值得注意的是，这部分充分共享的数据和资料，是指各部门运行过程中与经济活动有关的部分数据和资料，不包括项目实际运行所需的技术与核心资料。

4.3 建立健全成本管理机制

首先，深化落实精益成本管理机制。电力企业要坚持精耕细作，构建“标准作业成本+多维需求系数”的分配模式，成本分配梯次流向经营短板及管理需求，并与资产全寿命周期管理、成本监审及核价工作有序集成、有效衔接，提升成本支出的有效性、透明度。结合作业标准成本开展项目评审，提升项目储备的效率和质量。坚持“向每笔支出问效”的原则，优化成本效益联动机制。推进效能评估机制，深化资产层、组织层、项目层投入产出效能分析，让每一项资源都变成创收来源。从严管控费用列支渠道和规模，确保准许成本应纳尽纳。

其次，建立成本管理监督机制。电力企业要将成本预算分解落实到责任部门或个人，严格执行各项成本管理制度，审查各类成本支出的合法合规性及合理性，严格履行相应的审批程序，使成本控制覆盖生产经营全过程。协同月度实时监督、在线稽核、审计监督、巡视检查等，强化成本支出风险管控。对各类审计检查问题，梳理建立问题清单销号整改长效机制，从制度完善、职责明确、流程优化等方面，持续提升成本管理水平。

最后，建立健全成本管理绩效评价体系。电力企业要积极开展成本绩效评价指标研究和应用工作，将成本管理绩效评价指标逐级分解，明确有关成本管理绩效的评价责任部门、考核责任部门以及奖惩措施。加强实际成本与标准成本及同业先进水平的对标，不断提高投入产出效率。

4.4 加强内部模拟市场建设

内部模拟市场是指在企业内部模拟市场化经营管理模式，实施企业内项目模拟市场化结算与核算，做到全口径模拟，反映成本投入与收益产出结果，评估经营过程，实现经济利益的管理模式。想要在成本预算下做好成本控制就需要完善内部模拟利润中心机制。内模市场的建设，以“向每一笔支出问效”为主线，将经营工作下沉到每个业务单元，探索内模市场在公司层、部门（单位）成本中心层、班组层的落地应用，实行与薪酬工资、可控费用指标挂钩的考核机制，发挥对价值贡献的导向作用，引导员工将“工作要求”内化成“自觉行动”，提高工作效率及成本支出效益。

首先，由财务、人力工作人员组成内部市场管理办公室，负责内部市场的组织领导、制定运行规则与运行程序、制定内部市场核算价格体系、价格纠纷仲裁等工作。组建内部市场管理办公室即完成了内部模拟市场的前期搭建。

其次，要设计符合电力企业交易特点的市场交易要素，内部模拟的目的就是使企业适应整体市场环境，使企业能够在市场中呈现良好态势。因此，要设计符合市场环境与企业实际情况的交易要素，帮助企业高效地进行内部模拟。将市场中实际遇到的问题融入模拟市场当中，并进行相关应对方案的制定，以便在企业面临类似危机时，能够妥善应对。

最后，建立内部模拟市场绩效评估考核机制。该考核机制可以分为月度考核与活动结束考核两种，各部门将活动开展情况与任务完成情况按要求向内部市场管理办公室递交。内部市场管理办公室将员工在内部模拟市场的表现情况与其年终奖与相关奖金挂钩，或设立独立的内部模拟市场奖金，从物质方面激发员工的积极性与主动性。强化内部模拟市场的建设，使企业能够在市场经营活动中具有更强的竞争力。

5 结语

综上所述，在加快推进电力企业股份制改革的背景下，复杂的市场经济对电力企业的全面预算管理提出了更高的要求，本文首先阐述了在电力企业进行全面预算管理的重要性，根据电力企业的实际情况分析了其在全面预算管理下进行成本控制存在的实际问题，并根据其存在的问题提出了相关的改进建议，希望能帮助电力企业进行有效的成本控制，最终实现可持续发展。