全价值链下的成本管控策略

张树星

（新疆特变电工集团有限公司,乌鲁木齐 830011）

1 成本管控的问题

1.1 成本管控体系有待完善

企业整体成本管控工作开展比较零散，仅限于部门自身的工作内容，各部门未能同心、同向、同调，缺乏降本主动性，联动降本效果远不及预期。此外，部门业绩也没有直接与订单毛利、产品盈利水平以及降本结果挂钩，进一步降低了员工的积极性。伴随着经济形势复杂多变，大宗物资价格上涨、成本管控难度加大。对大宗材料的市场前瞻性研究不足，套保工作开展被动，导致大宗物资行情上涨后，出现订单亏损风险，这也从侧面反映出当前企业的各项风控措施落实不到位，成本管控主动意识薄弱。

1.2 成本立项管控工作不全面，精细化管控不足

成本立项管控工作仍不够全面，成本管控方式较为粗放，精细化程度有待提升[1]。例如，投标成本和设计成本差距较大，对技术协议的理解准确不足导致对材料的选用准确性不足；技术文件准确性不足，变更通知单较多造成材料积压；物料标准化和设计标准化有待提升，非标准件较多影响产能释放；未能根据到货、运输、生产周期等情况及时规划合理的安全库存等诸多问题。在目前降本意识和方法论都已具备的阶段下，如何能推进成本的精准管控，是我们当前亟需改善的问题。

1.3 降本工作的绩效牵引不足

目前降本工作的绩效牵引机制存在一定缺陷，一是降本目标的设计及统计口径存在不足，不能有效激励。二是无法全面的激励降本行为，整个成本管控和绩效考核体系更关注核心部门、核心环节和关键点的情况，没有从整体利益最大化的角度去考虑降本[2]。例如，从是否能被体现在财务报表的角度看，我们更侧重于市场、设计、采购三大重要降本环节对订单毛利的影响，而对于不能直接或者只有部分能体现在报表当中，诸如持续改进、生产效率、设备能效、管理降本等其他方面的降本工作却重视不足，对重要环节及辅助环节的降本奖励兑现权重也不尽相同。三是重激励轻考核[3]。偏向对降本成绩的正向激励，而忽视给公司造成浪费和损失行为的惩罚，会导致各降本小组在上报降本成果时“报喜不报忧”，降本效果失真。

2 全价值链视角下的成本管控策略

2.1 客户资信评价阶段

集中建立完善客户信用评估机制，将客户信用评估结果全面运用在投标、合同评审、排产、发货等环节，加大执行力度，确保在各个环节均能控制风险，发挥一票否决机制，真正落实源头风险把控。

2.2 投标阶段

在投标阶段财务组织依托体系保障、风险控制、三单合一、大数据辅助以及供应链保障来助推精准报价。为确保项目中标并获取高质量订单，下设投标组，由主管成本的财务领导直接负责并参与投标报价，依托成本管控信息化平台，利用投标、设计、实际完工大数据实现财务的精准报价[4]。针对大宗物资管控，成立由公司领导和财务负责人牵头的大宗物资管控小组，依托公司采购主管部门负责对大宗物资的后期走势进行研判，与财务、市场、采购相结合，采用期货、现货和期权等手段对大宗材料进行锁定，一方面锁定已中标订单目标利润，一方面给投标获取高质量订单作支撑。同时财务结合实际完工数据和年度费用预算制定投标项目的保本价格作为公司报价最后一道防线，来实现源头的风险防控。

2.3 中标前及签约阶段

一是充分提高销售合同谈判能力，在合同签订前对于长周期投标项目，约定原材料价格变动的权变条款，规避大宗商品价格波动对产品成本及毛利的影响；二是对照订单完成新增订单的原材料成本锁定，低于管控价时及时锁定；三是通过“技术+营销”，继续做好客户指定组部件的调整工作；四是加快推进市场结构调整，调整销售订单结构，采用绩效牵引的方式提升中标产品的综合毛利率，提高产品中标数量和质量。

3 采购阶段

3.1 大宗材料锁定

实施以销售订单为主线的精细化套期保值工作，现货、期货和期权三者相结合，坚持套保原则不动摇，有利即锁，持续做好以锁定成本为主要目的的精细化套保业务管控，实现对制造业和制造服务业全面覆盖。

3.2 采购业务降本

一方面，精准到货方面，“以产定存”，打通供应链全流程，提高到货精准率，严格按照生产进度和销售订单相结合方式下单，除通用物资外其他单台耗用物资，不得提前到货和库存，不得超采、预采，督促原材料供应商进一步推进代储代销的业务。建立标准化程度高、零库存、配合敏捷、强替代性的供应链平台，通过整合供应链的方式，达到服务生产、提高生产配套能力、产能释放的效果。另一方面，以收定支管理思维，运用业务销售中的拓展模式进行采购，从市场角度筛选供应厂家，以销售订单的回款方式推动对供应商材料付款。同时引进合格供方，提高产品和服务的议价能力以及进一步获取更加有利的优化付款条件。

3.3 库存周转管理

一方面，制定合理库存机制，结合生产周期和运输周期制定合理库存，将原材料库存量控制在合理范围以内，根据材料管控的ABC 理论针对规格和数量占20%，资金占用却达80%的大宗物资和常规组配件进行专项管控，对其他类物资做到事前管控，加快周转效率。另一方面，定期组织全公司物资清查，明晰责任并加大处罚力度。加强流程审核，对于采购订单、销售订单以及取消订单需要建立核实机制，尽可能减少变更造成物资积压情况的发生。

4 生产阶段

4.1 产能释放

一方面，对生产瓶颈问题进行系统分析，以痛点为切入点提高产品直通率，全力释放产能，有针对性地对车间进行单独规划，核算产能，对产能低于指标的生产环节，要对照项目科研深刻纠偏。另一方面，推动“生产+营销”工作，要做到获取的订单与产能释放相适应。及时将生产需求传导至市场一线，针对生产需求，合理接单，争取产能释放最大化和避免产能释放不均衡。将提质增效、提产增效为中心的理念深入一线人员，强化生产方式的改变，坚持只有增大产量才能减少摊薄单台产品制造费用的理念，提高产品的毛利率。

4.2 机制转换

推动内部市场化试点工作，逐步依托MES 系统上线推动“技术+生产”，参考外部供应商结算的形式进行管控，实现从成本中心到利润中心的转变，降低材料损耗率，实现利用率的提升。

4.3 质量管理

一是进一步明确质量成本核算的标准和原则，加大质量追溯力度，尤其是重大质量事故追溯，加强克服现场质量成本数据统计；二是针对客服现场领用材料，进行流程梳理，规范统计口径，由质管部进行检查审核，遗漏成本由报送责任部门承担；三是加强质量成本定责管控机制，不允许出现列入工厂费用相关质量成本。针对未能定责的情况由质量管理部门承担。细化产品质量管控要求，健全应急响应机制，以顾客要求为核心，多部门联动对客户进行回访，充分吸纳客户意见，促进公司服务质量提升，实现产品全生命周期可控、能控。此外，还要加强履约各环节质量体系运行情况的检查，每月定期召开质量分析会议，筛选出“常犯病”“多发病”，制定预防措施并持续跟踪实施效果，确保形成质量体系改进闭环。

4.4 提高设备使用效率

首先，前端控制。固定资产的配置须考虑行业先进性，充分考虑设备更新迭代速度；调研同业使用情况、效率对比，投入产出比，对标后期处置手段及产生效益；自行开发的项目须充分论证可行性，效益测算，并将与原有设备的匹配性纳入论证可行性论证范围。

其次，管理职责分工。资产使用部门为资产管理的第一责任部门，建立本部门资产信息，使用记录台账；设备部为生产设备管理的归口部门，应掌握全厂各地分布设备及使用情况、技改项目情况；信息化中心为电子设备管理归口部门；财务部门履行监督职责，排查闲置资产并对资产投入效益进行跟踪。

最后，管控要求。资产盘点方面，从原有资产个数、摆放位置等低级维度转换为以资产使用效率、开机率和固定资产收益率等高级维度；电子设备按8 小时为平均满负荷，生产设备按16 小时为平均满负荷时间，运输设备以平均公里数为参照，对不同资产核算使用效能，对于开机率不足50%，使用率不足30%的低效闲置资产进行深入分析，制定解决方案并实施。

此外，责任明晰。对已投入的资产和项目进行实时跟进，落实收益情况，最终结果与科研或审批论证不符者，实施追责原则，“谁申请、谁投入、谁负责效益”，坚持投入部门与责任部门的一致性。

5 交付阶段

产成品库存管理。对于预投产品，科学预投，规范预投审批流程，须经过联合评审；对于订单产品，提高获取市场信息的准确性，增强客户要货信息、销售订单发货时间以及和生产计划的匹配度，及时完工及时发货，减少产成品库存积压；对于紧急插单后客户又延迟要货的现象给予严肃考核，与客户谈判签订代保管协议并收取保管费用。

物权转移凭证的获取。在产品按合同正式交接给客户方或施工现场后，督促承运人或业务员即刻取得收货回执，并在第一时间回传工厂。开展扫盲式风控培训，引导业务人员充分重视取得物权交接凭证环节，对收货回执取得的及时性纳入发运管理范围，定期开展通报和奖惩。

6 收款阶段

通过应收账款的事前、事中和事后管理相结合，对于不同阶段的应收账款采取针对性措施，做好确权取证的收款基础工作，及时反馈和调度账款清收信息，通过逾期款清理、法律诉讼、金融买断产品及信用保险等多种手段有效控制逾期款的产生。

事前控制。一是加强源头控制，将客户信用评估全面落实，严把合同评审关；确保在投保环节控制风险，发挥一票否决机制，保证在投标环节过滤风险项目；二是签约时力争改进合同收款方式，拒绝无兜底时间和零预付的付款方式，要求付款方式与客户信用等级相匹配；三是修订完善应收账款管理制度，合同签约收款全过程终身责任制，明晰逾期款项的责任。

事中控制。一是严格按照销售合同条款执行履约，按期交货，按合同付款条件收款，降低风险；二是经理班子必须高度履行管控职责，按照月清收计划开展日常调度，保持回款调度的高压态势，实时掌控应收账款；三是发货后对应收账款要进行实时跟踪，关注客户的财务状况和信誉，密切联合市场、财务、法律，利用大数据平台及时预警；四是合同执行过程中敦促经办人及时取得物权交接凭证，按期发函对账并取得债权确认凭证；五是借助金融、法律手段推动标准化的款项清收流程，在款项清收的不同时间段由不同的部门介入管控。

事后控制。一是对于已经发生逾期的情况，实施“一款一策一人”清收计划，组建清欠小组专项清收；二是持续推动质保金保函置换保证金工作；三是完善应收账款的绩效牵引机制，实施应收账款清收的终身追责制，将公司领导挂款、各办事处的回款考评、红黑榜的执行等激励和奖惩方式进行固化，定期下发考评通报，及时奖惩，做到常态化管控。

7 三项费用控制

持续深化全面预算管理，利用财务信息化系统的应用实现预算管理的全业务覆盖，杜绝所谓的“工厂费用”，在全面预算管理模式下，每个部门都是预算主体、利润中心和成本中心，是担负起成本管控的第一责任人，人人都要树立核算员的管理意识，将费用支出、过程跟踪、反馈效益三个环节统筹起来，以费用的投入产出效益比作为预算资源配置的主要依据，持续推动降本控费工作。同时对固定费用和变动费用的管控分类施策。

销售费用预算执行进度，与合同签约、回款进度保持一致，严控收支不符事项发生，严格执行招待费事前审批制度。管理费用执行进度与工厂利润指标完成进度保持一致，办公费、机票费继续实行归口管理，严格考核囤积、浪费行为。

财务费用方面，一是利用好现有的存量资金，办理长短期相结合的存款理财业务，充分做好资金的保值增值工作。二是继续加大非付现比例，缓解经营的资金支付压力，督促市场及时回款，优化供应端付款方式，缓解资金占压，同时权衡好资金理财收益和资金成本，将闲置或无法带来更高收益的限制性资金及时安排归还和盘活，降低资金占用利息成本。三是积极使用低息免息贷款等用于经营性资金支付，降低资金使用成本。四是依托股份公司、资金中心和财务公司资源，有限使用财务公司内部产品，通过市场比价，定期与外部商业银行谈判免除、降低各类产品和汇款手续费，最大限度压低资金结算成本。五是更加科学地进行外汇管控，实现外汇资产的保值和增值。结合市场回款和付汇端业务逐笔梳理，及时锁定外汇敞口，应锁尽锁，坚持外汇的“套保原则”，明确既定目标，杜绝心存侥幸，避免外汇浮动损益对报表利润的冲击。

8 结语

在市场环境中不确定因素日益增多的背景下，企业必须加强成本控制，从多个角度入手构建完善的价值链成本管理制度。文章基于价值链角度，从多个方面提出了对策，期望文章的研究能为企业成本管控水平的提升提供一定的参考。