云时代企业人力资源管理数字化转型对策刍议

柯淑凤，刘堂琦

（广东省工伤康复中心，广州 510440）

1 人力资源管理数字化转型的内涵

人力资源管理通常是指运用现代化的科学方法，通过规划、招聘、选用、培训、绩效考核、薪酬调整等管理形式对人力资源进行高效灵活的协调控制，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标，促进组织发展和员工成长相统一的系列活动的总称。全球化、信息化、网络化的飞速发展，在一定程度上对企业推进全面数字化管理转型提出了迫切要求，特别是近年来新冠肺炎疫情席卷全球，很多企业的发展受到外部环境的冲击，企业只有在数字化浪潮中迎头赶上，与时俱进推动人力资源管理的数字化转型，才能顺应时代发展的需要，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

人力资源管理数字化转型是指企业利用互联网信息、数字技术、计算机科学等，改变传统的人力资源管理模式，创造全新的人力资源管理方式和更好的员工体验，推动组织结构优化升级和业务流程更新重组，实现人力资源大共享、大数据、大平台、大生态的辉煌蓝图，促进员工工作效率和企业整体效益的全面提升[1]。

数字化带来的企业人力资源管理的“战略化”“知识化”“柔性化”“虚拟化”“规范化”已是信息时代的新潮流。将数字化技术充分运用在人力资源管理的各项活动中，使人力资源管理变得更加高效便捷，管理流程更加规范有序。人力资源管理通常包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理六大模块，其数字化转型的过程也就是这六大模块逐一实现数字化转型的过程[2]。由于在学术界“数字化转型”的概念还没有完全达成共识，有的认为运用数字技术对企业工作流程、组织结构作出改革就是数字化转型，有的认为要将数字化运用到组织管理的各个环节才能实现经济价值。本文认为，数字化转型是指企业运用数字信息化技术制定方针战略、改变业务流程、重建组织架构以求达到人岗匹配、迸发组织新活力的目标[3]。

企业要启动人力资源管理数字化转型，需要具备很多要素，其中最重要的是组织结构、业务流程、薪酬绩效、人才储备、文化环境、政策和技术环境等要素，在这7 种要素中组织结构、业务流程、薪酬绩效、人才储备和文化环境这5 个方面属于组织内部的转型要素，而政策、技术环境则是外部转型要素，企业要想实现人力资源管理数字化转型，须由内部和外部两种维度相互作用和共同决定，充分发挥数据的驱动引领和全域赋能作用，全面提升人力资源管理的信息化发展水平。

2 数字经济时代人力资源管理的新特点

数字经济是继农业经济、工业经济后出现的一种新型经济形态，是新一轮产业变革和科技革命的产物。数字经济时代背景下，人力资源管理呈现以下新特点：

第一，平台企业管理的人才范围更宽泛。数字经济的主要表现形式是共享型平台企业，通常情况下其连接两个甚至更多的群体，拥有传统雇佣关系和合作关系的双重共享的人力资源，人才的范围明显扩大。第二，人力资源管理的环境和地位发生变化。数字经济时代人力资源管理的环境已发生变化，不仅在外部环境上接受传统企业和用户的检验，而且要面对政府机构和法律法规的约束。在内部结构上，平台可以自主管理员工，人力资源管理的重心和地位也已转变，格外关注员工的全方位发展，这对人力资源管理者的专业性和创新性、人际关系处理能力和应急处理能力都有了更高的要求。第三，管理模式发生变化。传统的人力资源管理模式主要是硬性管理，注重员工自身工作能力。数字化技术的发展，特别是人才云、平台型工作团队、远程办公、零工经济等新兴工作模式的出现，打破了传统工作管理模式的时空限制，组织与员工的关系不再是简单依附与完全服从的关系，人力资源管理关系更加复杂，管理模式也由传统的硬性管理转变为偏向于扁平化的柔性管理，人力资源管理更加人性化、民主化和灵活化[4]。第四，组织边界模糊化。由于互联网技术的开放融合性，造成组织结构的“无边界性”，各部门之间的边界逐渐模糊，越来越偏向于扁平化的管理模式。数字化管理信息平台的建立，使消费者和平台企业、共享型人力资源之间建立了联系，员工能够自由地表达自己的情感变化和价值诉求，员工的自主意识更加强烈，人才管理实现信息化和无边界化。第五，激励评价体系越来越客观化。在数字经济时代，企业对员工的绩效直接由市场来决定，服务质量直接由客户来评价，坚持以结果为导向，通过客观指标反映工作绩效，同时，采取奖金绩效等激励手段，评价激励体系更加客观化。第六，人力资源职能逐渐淡化。传统的人力资源管理严格套用选、用、预、留模式，而在数字经济时代，员工通过直接注册或登记就能加入平台，在平台上开展平台企业的规章制度、运作流程等方面的在线培训，平台企业通过自我规范和调整以及用户评估等方式选人用人，还有一些从业者能够从平台上直接获取相关报酬[5]。

3 人力资源管理数字化转型面临的困境

数字经济是数字技术融合应用的新经济形态。近年来，尽管我国的数字经济发展取得了一定的成就，但必须清醒认识到，我国在研发创新和一些关键核心技术等方面与欧美等数字经济强国比较仍有较大差距，特别是在助推数字经济健康持续发展方面，仍然面临监管、人才、资金、安全等很多现实约束及挑战。在人力资源管理数字化转型的过程中，势必遇到一些问题和困难，如一些组织对数字化转型的认识和重视度不够、缺乏资金支持和复合型的数字人才支撑、科技创新基础薄弱以及缺乏持续更新迭代的数据思维等，组织必须高度重视这些现实问题，以便更好地为未来发展扫除障碍。

3.1 对数字化转型的认识和重视度不够，没有形成高度统一的战略导向

首先，一些企业的管理者对数字化转型的重视度不够，不能从战略规划和组织文化层面提出明确的战略导向；其次，一些企业习惯于传统的人力资源管理模式，思维比较传统固化，不能结合部门实际找到合适的切入点，甚至认为人力资源管理数字化转型仅局限于信息化或软件系统的升级改造，或只是购买一些信息工具将人力资源管理的传统业务调整为线上形式，对数字化转型重视度不够，缺乏科学而全面的认识，没有在组织内部树立“一盘棋”思想，没有形成高度统一的认识导向和文化氛围。

3.2 缺乏数字化转型的资金

部分企业认为启动人力资源管理的数字化转型工作缺乏足够的资金支持，而且数字化转型需要持续更新、迭代升级的过程才能彻底实现，多数企业只重视数字化转型的前期投入，对未来的发展和长远规划不够全面，没有持续迭代更新意识，也不能根据业务中出现的新情况进行自我反思和变革。资金财力不足已成为人力资源管理数字化转型路上的“拦路虎”，特别是近年来受新冠肺炎疫情影响，很多企业经济发展低迷，没有多余的资金用于支持人力资源管理的数字化转型。

3.3 缺乏专业的复合型数字人才

“国以人兴，政以才治。”人才是第一资源，数字人才是引领数字化转型发展的第一动力。企业组织只有坚持人才优先战略，树立人力资本优先发展的理念，才能更好地为人力资源管理的数字化转型和整体发展提供源源不断的人才智力支持。而目前一些企业组织内部往往缺乏具备管理能力和数字化运用能力的复合型数字人才，相关管理人员的数据素养不够，不能明确数字化用人导向，数字化复合型人才极为缺乏。

3.4 科技创新基础薄弱，缺乏持续更新迭代的数据思维、技术和工作能力

人力资源管理数字化转型是一个跨职能的系统工程，牵一发而动全身，成功而高效的转型需要其他部门积极配合，有时甚至涉及管理模式、业务流程等方面。一些企业内部科技基础薄弱，在转型过程中有时出现数据匹配度不够甚至丢失等问题，特别是在数据系统转换时，数据安全没有保障，数据价值无从体现，在一定程度上为组织运营管理带来困难。一些企业过于强调数据运用，对数据系统后期的维护运营、更新升级重视不够，缺乏持续更新迭代的数据思维、技术和工作能力。

3.5 人力资源管理方式滞后，数字化管理系统亟需进一步完善

随着区块链技术广泛运用于人力资源管理，人力资源价值计量管理已成为提高人力资源管理质效的有效途径。当前，一些企业的人力资源管理工作还受限于传统的管理手段和管理方法，如管理流程繁冗复杂、管理方式单一、管理系统滞后。随着人力资源管理从信息化加速向数字化转变，这种人力资源管理方式已跟不上社会发展趋势，加之人力资源管理数字化系统的稳定可靠性不强、有效数据可用率不高、不具备实际操作性，整体数据质量亟需提升[6]。

4 云时代人力资源管理数字化转型的对策

数字经济是企业组织发展提质增效的新动能和新引擎[7]。随着大数据、云计算、区块链等数字技术的创新发展，组织管理人员务必从思想上充分认识到数字化转型的意义和对组织发展的深远影响，必须坚持整体协同，加强人力资源管理数字化转型的顶层设计和工作统筹，强调人才优先战略和系统观念，强化制度创新，建立互联互通、集约高效的数字平台体系，构筑业务人力一体化的“护城河”，以数字化转型打造组织适应数字时代的治理体系，为企业的整体数字化管理奠定基础，提升企业的创新力和综合实力。

4.1 思想重视，深刻认识人力资源管理数字化转型的重大意义

为顺应社会经济的数字化发展趋势，充分利用数字化发展的红利，国务院印发《关于加强数字政府建设的指导意见》。企业作为社会中最有活力的细胞单元，更应紧跟国家发展趋势，做到与时俱进，从思想上充分认识到人力资源管理数字化转型的重要性，切实转变观念和思维，积极支持和参与数字化转型的系列活动。同时，稳步推进人力资源管理的数字化转型步伐，主动适应国家数字经济快速发展的大势所趋。

4.2 系统谋划，加强人力资源管理数字化转型的顶层设计和工作统筹

企业要坚持自上而下、系统谋划，从整体战略统筹的高度出发[8]，明确组织的发展目标和愿景，制定人力资源数字化转型的系统规划和顶层设计，明确推进路径，提供坚实保障，确保自上而下、科学高效、扎实有力地组织和推进。同时，企业要完善与数字化转型相配套的制度措施，建立健全与数字经济时代发展相契合的产业结构和组织体系，逐步从体制机制上为企业组织顺利开展数字化转型打下坚实的基础。

4.3 人才优先，做好数字化人才培养和储备

人力资源管理数字化转型最为重要的要素是具备能够推动数字技术创新、开展数字化改造的数字人才[9]。企业要大力培养引进复合型数字人才，强化员工对数字化管理的认知[10]，向员工传递数字化管理理念，使员工意识到数字化管理的先进性和优势所在，建立具有数据思维、现代视野、顶尖技术、科学理论的复合型人才队伍。一是定期加强培训考核，提升管理人员的综合素质和数字技术运用能力，打破“天花板”，构建懂业务、懂经营、懂人事、懂品牌的知识型管理团队。二是不断创新，提高员工数字素养，提升处理应急问题的能力。企业可以建立应急事件与重大项目的人力资源供给流程，做好数字化人才培养与储备，打造能够推动业务持续发展与创新的数字化人才体系。

4.4 创新引领，利用新思维、新技能增强人力资源数字化发展能力

数字化转型是一场深层次、广范围、全系统的变革，涉及企业经营管理的方方面面，企业要坚持创新引领、技术赋能，将数字化管理理念和技术广泛运用到人力资源管理的各个方面，促进组织管理模式升级、管理方式方法创新，推动企业管理变革与技术发展进步相协调统一。一是打造良好企业文化。要以文化为引领，积极构建学习型的创新文化，激发员工使用数字技能的积极性，提升数字应用效能与创新变革思维。二是加强培训学习。要加强对相关岗位人员的系统培训，充分挖掘数字化新技术对人力资源管理的积极影响，使数字化理念全面渗透到全体员工，提高员工的数字技能与数字素养。

4.5 完善机制，以“业人一体化”助推人力资源管理数字化转型加速发展

人力资源管理数字化转型的“下一公里”是实现业务人力一体化。人力资源管理者在应用数字化技术时，要以战略和业务为牵引，坚持以业务应用为导向，推动人力资源与业务运营之间的深度融合。一是研究适应自身发展的组织架构、工作流程，构建以人力资源为核心内容的数字生态圈，形成与战略相匹配的、端到端的、闭环的人力资源管理及业务运营流程[11]；二是建立健全数据生命周期质量管理体系，明确数据采集、汇聚、存储、共享各环节的数据质量和职责要求，提高数据质量；三是坚持“以用促治”，支持各部门结合业务需求开展数据应用，持续开展数据治理，通过数据应用检验治理成效，推动数据质量提升，激发数据要素价值，创新提升数据要素赋能作用。

5 结语

互联网时代是一个真正的人才主权时代，人才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。企业要紧紧围绕建设网络强国、数字中国的战略部署，从组织顶层设计的战略性角度着手，以构建数字环境、强化数据应用为重点，以促进人力资源运营转型和平台化管理为支撑，加强数字人才培养，促进业务人力一体化发展，让数字化思维贯穿于企业人力资源管理的方方面面，不断提高人力资源管理活动的数字化和智能化水平，推动组织管理实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展。