浅析建筑施工企业提质增效存在问题及完善思路

谢舒谦

（中铁资源集团有限公司，北京 海淀 100089）

当前，建筑施工企业在生产经营管理、改革发展稳定、提质增效等方面，面临错综复杂的各种问题。新常态下，企业应该理清工作思路，抓住工作重点和着力点，以提质增效为中心，发挥管理和项目两个主体作用，树立制度意识、改革意识、责任意识、争先意识、规矩意识、团结协作意识，实现建设先进企业奋斗目标的思想基础，构筑建筑施工企业改革发展的强劲动力。

一、建筑施工企业以提质增效为中心的意义

建筑施工企业提质增效要坚持以人为本，员工才会以企业为根本、奋发有为，有利于组织目标实现。坚持以人为本，坚持培养依靠员工，企业只有培养员工才能得到更好的发展。企业要不断加强干部人才队伍建设，带出一批作风优良、敢打必胜、精神昂扬的干部员工队伍，实现员工与企业共发展、同进步的良性循环。

建筑施工企业提质增效要牢固树立安全至上的理念，把“安全是最大的节约、事故是最大的浪费”意识贯穿施工生产的每个环节，传达到每位员工，时刻绷紧安全生产这根弦，确保实现企业安全生产。建立安全信息通报制度，事故发生的原因、经过、经验教训及处理结果，扩大安全事故的教育面。推广先进的安全生产管理经验，总结各项目先进管理办法，组织生产安全管理人员学习，并在全企业范围内推广。企业还要通过走出去、请进来的方式，互相观摩、相互借鉴安全生产管理经验，共同提高。同其他企业建立信息通报联系，沟通横向学习，改进安全措施，优化安全方案，科学降低安全生产费用，努力实现安全生产，实现企业提质增效。

二、建筑施工企业提质增效存在问题

目前，建筑企业的提质增效管理现状上看，存在发展理念滞后、管理体系不健全、质量责任不落实、质量标准不执行等诸多问题。

（一）发展理念滞后，缺乏长期发展战略规划

一些建筑施工企业发展理念滞后，企业高层管理多采用任期制度，管理缺乏长期发展战略规划，任期内更多追求创造业绩，企业发展缺乏延续性。对制定与实施企业长期发展缺少内在动力，造成建筑施工企业内外部竞争力不足，企业员工参与企业管理进取意识不强，使企业不能适应激烈的市场竞争环境。部分建筑施工企业在企业管理上，由于发展理念滞后，管理力量投入不足，导致无法满足现代企业质量管控要求。还有一些企业机械化、工厂化、信息化生产水平和工装配置标准低，无法满足项目施工工艺要求，导致项目技术质量标准执行不规范。

（二）质量安全建设淡化，质量安全保证体系不健全

有的建筑企业的产品质量未能以先进的企业质量安全管理文化为引领，未以健全的企业质量安全管控体系为基础，未从质量源头上抓防范、从过程上抓控制、从细节上严标准，使企业质量管控流于形式。另外，部分企业质量管控无法做到闭环管理，责任追究无法落实到人，甚至在工程质量验收中弄虚作假，掩盖质量缺陷。有的企业质量安全保证体系不健全，责任落实和奖惩机制手段弱化，为实现利益最大化，压缩成本，简化工艺流程、使用劣质材料，甚至偷工减料，败坏企业市场形象。

（三）供应商监管不力，施工进度与供应配送衔接存在偏差

在物资设备供应商选择上，有些建筑施工企业一味追求低价中标，导致一些质量没保证、供货能力不足的供应商采取恶意压价甚至不正当竞争手段中标。中标后，转包、违法分包、企业挂靠、以包代管现象严重。受一些不可控因素影响，设备及材料供应商不能保证期内准时配送，致使工程项目不能按期实施。建筑施工企业具有点多、线长、面广的特点，项目多处于监管的盲区，供应商监管，普遍缺乏现代企业先进项目管理经验，潜规则盛行，企业规章制度形同虚设，严重影响施工企业工程项目进度。

（四）工序质量验收和交接把关不严

一些建筑施工企业在工序质量验收和交接上把关不严，未采取多种手段相结合的方式严把实体验收关，无法达到工程实体质量验收百分之百合格的质量管理目标。施工时，在强化设计、材料质量源头控制过程中，质量问题不能及早发现、整改，导致闭环管控环节出现问题。一些建筑施工企业虽然建立了一系列标准化管理制度，但是项目部作为制度执行的终端，存在制度不科学、操作性不强、制度执行力不够等问题，易产生工程质量风险隐患。

三、建筑施工企业提质增效完善思路

（一）发挥建筑施工企业前后台两个主体作用

建筑施工企业各系统、各业务部门就是管理中的“纵线”，也就是后台管理；各单位的各个岗位对项目管理就是“横线”，就是前台管理，纵横交叉形成一道严密的管理网络。企业各项管理工作就要在管理网络内开展。一是要注重后台管理能力建设，强化对项目过程的管控力度，建立和完善责任追究机制，充分发挥后台管理职能，防止管控者目标不清、责任不明。二是要建立精干高效、执行有力的前台。各单位作为前台，主要负责贯彻落实公司的生产管理目标，执行各项制度办法，充分发挥项目生产主体责任。切实摒弃“等、靠、要”的思想，提升工作积极性和主动性。三是前后台地位对等且相互独立，紧密贴合公司管理，保证项目施工管理的有效实施。管理链之间要进行充分的协调、沟通和合理论证，防止各类不正常状态发生，建立一个高度严谨的工作环境，达到前后台高度统一的效果。

（二）善于抓住建筑施工企业管理重点和关键环节

建筑施工企业提质增效要善于抓住重点，以重点工作为突破口带动全局，以资质升级、投资项目建设、完善社保体系等重点工作带动未来企业管理升级。一是资质升级工作事关企业未来经营发展，升级成功能够给企业未来发展带来巨大的经济效益和社会效益。让企业取得更高级别的资质证书，扩大工程施工范围、提升企业竞争力、拥有更多机会、提升企业的信誉度。二是投资项目建设需要重视发挥高质量投资对高质量经济发展的拉动作用，既要发挥基础设施投资对经济发展的拉动作用，又要发挥非基础设施对经济发展的拉动作用。既要关注基础建设投资采用PPP模式，更要关注各种非PPP投资模式在基础设施投资建设领域的应用。在政策制定及规划引导方面，要通过高质量的固定资产投资，促进高质量的经济发展。要矫正对PPP模式的盲目崇拜，发挥各种投资的积极作用，为供给侧结构性改革及实现投资建设领域高质量发展创造既宽松又有效率的良好环境。三是完善社会保障体系，保护和发展生产力。企业员工是企业的“活资产”，其资本、知识、技术、信誉能给企业带来收益，员工的劳动力也能给企业带来收益，只有不断完善员工的社会保障福利，才能不断地调动员工的积极性。激发出全体员工的工作热情和工作效率，真正起到制度的约束性和激励性，使全体员工能够感受到企业“以人为本”的管理理念。

（三）推进建筑施工企业项目“四化”建设

随着新技术、新材料、新工艺和互联网信息技术的发展，建筑施工企业施工生产和项目管理逐渐发生变化，推进项目生产管理机械化、工厂化、专业化、信息化“四化”建设已经是大势所趋、不可逆转。推进项目“四化”建设是实现企业做大做强的必然要求和必经途径，建筑施工企业要积极发展新技术、新工艺、新手段，推动企业快速发展。一是进一步提升现场施工机械化水平。最大化提升机械设备效能，减少人工使用，控制现场成本。项目管理人员根据项目的环境条件、工程实际工程量、施工工期、业主要求等方面的情况，综合考虑各种因素，设定合理安全边际范围，科学地编制项目的机械使用计划，遵循经济合理的原则，控制好项目所需要的机械总量，最优化匹配各型号机械设备，使设备在各个施工环节中都能有效发挥作用。二是大力推进工厂化建设。施工工厂化就是组成工程实体的钢构件的加工、桥梁的预制、轨排及道岔的组装、钢筋的加工、混凝土及砂浆的搅拌、模板及方木的制作、砌块预制等集中加工，优化各种作业流程，健全作业标准，强化过程自控，提高产品的质量。三是积极实施专业化管理和施工，提倡“专业的人干专业的事”。建立一批工程技术、成本、财务、物资设备、安全质量、政工等一大批专业人才队伍，全面推进专业化施工班组建设。四是深入推进项目管理信息化建设。以信息化技术作为抓手，提高现场的管理效率，保障现场的施工安全，推动信息化技术与企业管理相结合，通过建设技术中心协同工作平台、数字化档案室将信息化技术和企业的施工管理、科技管理、档案管理紧密融合，提升企业管理水平。

（四）完善建筑施工企业管理机制

建筑施工企业要严格落实经济活动分析、项目过程管控、项目绩效考核、模拟股权管理及党建思想政治工作考核五项管理制度。这五个制度办法是一脉相承、不可分割的，根本目的是激发项目内在活力，深化项目管理，实现项目效益和员工收入齐增长。基本思路是改变过去的以成本控制为目标，以实现效益为目标，主要手段是通过项目过程考核、目标考核相结合，实现项目全过程管理可控。一是定期开展经济活动分析。经济活动分析是企业、项目两级管理的总抓手，通过一张表格能全面、及时、准确地了解公司及各项目经济效益，分析各单位在内部管理与外部环境协调中存在的薄弱环节，找出管理中存在的问题，制定对策，提升项目自我管理的能力。二是强化项目的过程管控。项目过程管控考核办法是对项目在运行中的考核管理，能及时对项目管理中存在的问题和苗头倾向性的问题进行及时纠偏，促使项目回到正确的轨道上来。项目绩效考核管理办法和模拟股权管理办法，是对项目的阶段性和最终考核，是充分调动项目管理积极性、主动性的有力手段。三是实施模拟股权激励，增强员工的责任感。模拟股权是项目部授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权，如果实现项目的业绩目标，则授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权、表决权和继承权，不能转让和出售，在离开项目时自动失效。在虚拟股票持有人在实现既定目标条件下，项目部支付给持有人的收益。虚拟股票是通过其持有者分享项目经营成果，在项目建设期将员工的收益与项目的绩效挂钩。模拟股权最大的一个特点在于项目部员工入股全覆盖，让每一个持股者都清楚地知道，每个人都是责任成本管理的主体。激励员工以主人翁的心态参与经营管理，丰富和完善公司激励机制，促进企业和员工的共同发展。四是加强企业党建工作。党建思想政治工作考核办法，是对项目党建思想政治工作围绕生产经营、项目管理等方面所做的思想引领、组织保证、班子和团队建设、政治核心作用发挥等方面的考核，有利于促进其他四种管理制度作用的发挥。五项管理制度是不可分割有机统一的整体，只有齐头并进，严格落实才能充分调动各方面积极主动性，提升项目管理，实现项目创效。