以执行力文化为重点大力加强国有企业软实力建设

庄武旭 广西烟草公司柳州市公司

软实力其原始含义是指在社会政治范畴透过非强制的社会文化、理念和政策措施等无形的能力来直接影响民众的行动。国内外研究者在了解引入软实力定义时，把它放到一种更宽广的视角，不再局限于将软实力放置在社会关系范畴，而是将其扩展推进至一切与国际社会社会关系范畴相近似的具有竞争力的企业发展范畴中，其中最为突出的便是日益国际性与多样性的企业国际竞争范畴。而企业执行力文化的最终目标和最高标准是“执行”，这是企业内部经过长时间的倡导、推行、培育而形成的企业行为准则和价值共识，根植于每位企业员工脑海中的深层潜意识，它决定了企业员工对企业自身的定位、行动的尺度和目标的高度。

一、执行力文化对国有企业软实力建设的意义及作用

众所周知，企业文化建设对于推动企业的高质量发展有着至关重要的作用，可是纵观整个中国企业文化建设，实际取得成功的案例却没有很多。究其原因，关键是忽视了执行力的重要作用。执行力是企业文化建设在企业运营管理活动中得到实现的关键，也是企业生存发展的关键因素[1]。

执行力文化在企业的软实力竞争中具有关键地位。对于国有企业来说，执行力文化是生产力、竞争力、战斗力，是企业综合管理实力的重要体现。企业执行力水平，直接体现了企业适应社会主义市场经济变革、积极融入激烈国际竞争中的管理综合能力，是企业软实力在国际竞争第一线上的具体反映。在日益严峻、复杂多变的市场竞争环境下，国有企业要实现高质量发展，就必须要持续加强执行力文化建设。

（一）确保实现国家战略部署

国有企业实施能力与文化建设是中国特色社会主义的重大物质和政治制度基础，是党执政的重要支撑力量和依靠动力。新中国建立以来，尤其是改革开放后，国有企业为中国经济蓬勃发展、科学技术全面进步、国防力量全面增强、人民生活全面提升做出了突出的贡献。在构建中国特色社会主义市场经济体系过程中，国有企业的地位和作用至关重要。把国有企业建设好，对巩固党的执政地位、巩固中国特色社会主义制度具有十分重大的意义。尤其是在加快构建“五位一体”总体布局、“四个全面”战略布局，完成“两个一百年”奋斗总体目标，推动“一带一路”合作倡议，实现中华民族伟大复兴的中国梦，都离不开国有企业。

（二）适应经济形势变化

近年来，国内外经济形势日益复杂多变，呈现出前所未有的复杂格局。从国内经济形势来看，复杂多变的国际形势对整体经济带来的冲击是短暂性的，经济运行已逐步趋向常态，但仍将在一定时期内对经济发展造成一定的影响。从国际经济形势来看，受全球低迷经济浪潮的持续冲击影响，全球整体经济呈持续衰退的现象，这势必会对中国经济稳定有序增长带来极大的不确定性。尤其是全球生产网络受到了全面冲击，将会加重去全球化的趋势，全球供应链布局势必出现巨大的调整和重组，这将对我国在全球供应链的地位与安全造成极大的挑战，国有企业势必也受到很大的波及影响。在这种背景之下，国有企业必须尽快调整自身状态，积极主动融入由“被动型”转向“主动型”国内循环为主的“双循环”新发展格局。这就需要国有企业发挥强大的执行力，既要坚定不移地带头执行国家宏观经济调控的决策部署，更要抓好企业内部的资源整合，凝智聚力共克时艰。因此，当前经济形势复杂多变，国际形势瞬息万变。国有企业无法独善其身，唯有强化执行力方可变大变强，立于不败。

（三）有效履行社会责任

国有企业是我国社会主义市场经济的重要组成市场主体。国有企业的蓬勃发展、变革与安全，关乎国家富强、民众福祉与社会和谐稳定。尤其是在应对全球经济低迷浪潮中，国有企业不仅作为排头兵冲锋陷阵，而且更加稳固了国民经济基盘，兜住了民生底线，凸显出了国有企业的担当作为与极强的执行力，有效确保经济社会正常有序发展。当前，国有企业成为社会帮扶的主力军，在助力脱贫攻坚、乡村振兴等工作中，通过利用自身的资本、管理、科技、信息等经济社会要素资源优势，有力支撑了乡村特色优势产业的发展壮大，实现了定点帮扶村由“被动式输血”到“自主造血”的有效转变，进一步增强了帮扶群众的内生动力和可持续发展力。

（四）保障企业高质量发展

企业所具备的内部资源，如人才、物质、财务、科技、装备等可以认为是硬件能力，但企业文化、团队管理、执行力等则代表了企业的软实力。无数事实证明，企业硬件能力可能通过仿制或收购就可以达到，而软实力特别是执行力文化既学不来，又买不去，需要企业自己的培养和创造。尤其是近年来，受国内外宏观经济局势的影响，国有企业在市场竞争中的压力和挑战日益严峻复杂多变。国有企业内部的执行力越高，就代表着其内部的沟通、运行、管理等方面更加协调、顺畅、高效，不论是生产经营、整体管理还是参与市场化竞争，都可以确保严格按照既定目标计划稳步推进实施。这样不仅能提高国有企业自身的市场竞争力和抵御风险的抗压力，还能为民营企业、私营企业提供行之有效的范本和案例，从而引领带动所有企业共同提升发展的质量，进一步提升我国社会经济与市场现代化水平。因此，唯有抓好执行力文化建设，确保上下一心、步调一致才能让国有企业在当前严峻复杂多变的内外部环境下如期完成各项生产经营目标，走出自己的发展节奏，走好高质量发展之路[1]。

二、当前影响国有企业执行力文化塑造的关键因素

影响国有企业执行力文化塑造的原因方方面面，究其原因，主要体现在以下四个方面：

（一）站位不够高

政治路线确立之后，干部就是决定的因素。执行力问题，主要是领导干部的思维问题、责任意识问题。个别领导干部政治意识不强，站位不高，系统观念不好，大局观念不强，在实际工作中，甚至出现挑肥拣瘦、敷衍了事、推诿扯皮等现象；标准不高，要求不严，社会责任感也不够强；比工资多、讲贡献的少；当“二传手”多，带头抓落实少。

（二）作风不够扎实

近期，中纪委在《中国纪检监察》杂志刊发文章《看看这些不推不干的“躺平式干部”》，点出了干部在工作中出现的推拖绕式“躺平”、偷奸耍滑式“躺平”、担心问责式“躺平”和未老先衰式“躺平”等问题。类似问题在国有企业中仍普遍存在，究其原因，就是工作作风不够扎实。少数同志政策措施执行不彻底，管理体系一落地就走形变样；个别干部表态的时候，胸脯拍得山响，干活的时候，雷声大雨点小的现象经常可见；有的单位管理体系缺乏监督力度，上有政策措施，下有具体措施，执行指令不彻底，执行的机制打对折。

（三）业务素质不够强

主要表现为员工队伍的管理与经营技术已无法满足新形势下企业发展壮大的要求，对最新的政策要求和具体业务技术了解掌握不足，无法满足企业管理标准化、现代化、规范化的实际工作需求，无法适应新形势下现代企业管理的要求和挑战。同时，员工在应对和解决问题的能力和水平有待提升，在千头万绪的管理流程中，在规范上思考深入不够，问题矛盾多、解决建议少；在工作中没有好方法、胸中问题无数，办事上不得要领、缺乏章法，忙而无用[2]。

（四）管理制度不完善

制度建设落后于工作实际，主要是由于部分工作的标准和要求变化较多，而相关管理制度的修订、编制的过程较为烦琐，制度完善更新的速度跟不上实际工作变化发展的速度，造成相关工作的标准、要求、责任不清晰、不明确、不规范，未能从制度层面严格规范各项工作的落实；制度建设不合理、不科学、不系统，部分制度经常是按照上级的规定漫天飞行，未能充分结合实际进行制定，制度的实操性不够强，管理制度的实施的成效往往大打折扣；制度落实执行方面的考核问责缺位，对落实执行不到位的，处罚力度偏弱或甚至不予以处罚，容易形成有制度不执行、不落实或者执行制度打折扣、搞变通、做选择的不良风气。

三、国有企业构建执行力文化的主要对策

（一）坚持党的领导和建设

坚持党的领导和建设，是国有企业的光荣传统和独特优势。《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》（以下简称《条例》），明确了坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，确定了国有企业党的领导和建设的地位及作用，并规定了国有企业党委（党组）要切实发挥把方向、管大局、保落实的作用。在生产经营过程中，要将党的领导和建设贯穿于一切工作始终，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，以党员先锋队、先锋岗为载体，带头贯彻执行党委（党组）的决策部署，引领带动广大员工做坚定的执行者，切实为做强做优做大国有企业提供坚强政治和组织保证，也为提高国有企业执行力提供政治领导保障。

（二）构建健全完备的组织机构

组织机构是国有企业的领导机构，这里指的是决策层、管理层，主要负责企业的所有业务活动,包括从目标确定到内外部政策制定。尤其是执行制度的制定与健全，从各业务领域、各岗位出发，对所有流程、环节，包括个人的工作目标、职责权限等提出明确的标准及要求，并根据企业发展的实际需要进行不断优化改进。同时，牵头建立闭环的监管控制体系，上级管理层要认真履行对下级执行情况的监督与管理，并根据实际情况进行调整和控制，而下级部门也可以对上级管理层的执行情况提出意见和建议。通过自上而下与自下而上相结合的互相监督，在企业内部形成互相交叉监管体系，可以有效提高国有企业的执行力[3]。

（三）持续完善激励考核制度

执行力的落实情况很大程度上取决于激励约束机制。在企业经营管理过程中，要将执行力落实情况与具体业务工作目标一体部署推进落实，并体现在各部门、各岗位、各员工的绩效考核结果应用上。

根据不同业务领域、不同工作岗位对执行力的不同标准和要求，坚持“适度、适量、适时”的原则，从不同层面、不同维度对执行力落实的具体情况进行全方位考核，并将考核结果应用于员工的绩效激励。激励的内容不单单是金钱奖励，同时也要包括工作成绩奖励、社会地位激励等，使员工所得到的报酬与其业绩贡献值、执行力落实情况成正比，激励引导员工在完成自身岗位工作目标任务的基础上，更加专注于提升个人的执行力，激发“见红旗就扛”的无限动力。在绩效激励过程中要确保公平、公正、公开，并结合企业实际构建科学的评价系统，既要更好地激发先进者干事创业的热情，更要让后进者感到压力，自觉自发地追赶先进，不断增强员工工作积极主动性。

（四）打造执行力强的管理者队伍

“一把手”要率先垂范，做好榜样、树立典型。因为“一把手”是“领头雁”,其作风很大程度上能够影响和改变员工、企业的意志和方向。“一把手”带头讲执行，带头抓执行，可以有效引导广大员工抓好执行工作。中层管理者作为承上启下的关键环节，要充分考虑贯彻执行上级决策与实际工作匹配的情况，并立足实际提出相应的意见建议，主动协助上级对相关决策部署进行及时调整。此外，要弄懂吃透上级的决策部署，在向下属传达上级意图、安排具体工作时，要将工作要求、标准讲透、讲明白，指导帮助下属高效快捷落实推进各项工作。同时，当实际执行环境发生变化，中层管理者应发挥“桥梁”的作用，积极主动沟通协调上下级，及时调整各项工作部署，确保工作落实不位移、不偏差。只有管理者队伍牢固树立“跟我学、跟我做、向我看”的意识，身先士卒带头抓好各项工作的落实，才能够引领带动广大员工将各项工作抓实抓细抓好。

（五）探索构建双向互动信息沟通体系

国有企业执行力不强，很大程度上与沟通不对称、信息反馈不及时有一定的关系。通过探索建立涵盖各业务、各岗位的企业内部信息管理平台，将各项工作通过系统派单的形式发送到具体岗位、具体个人，并设置工作完成时限提醒，确保实时跟进各项工作落实情况。针对落实过程中存在的问题与困难，实施者可以通过系统及时反馈信息，并积极寻求解决的办法与帮助，形成良性互动沟通，从而避免工作落实不及时、不到位[4]。

四、结语

国有企业执行力文化的建设是一项长期性、全员化的工作，需要企业上下共同努力，需要从日常抓起，从细节抓起。只有坚持久久为功、全员参与，才能真正发挥执行力文化的重要作用，才能助推企业软实力建设质量和水平再上新台阶，才能推动国有企业实现高质量发展，为国家经济社会发展做出应有贡献。