全面预算管理背景下医院财务成本核算研究

崔旭莹

（彰武县第二人民医院，辽宁 阜新 123200）

一、现代医院采用全面预算管理的必要性

（一）以人为本的基本目标

财务预算管理是以医院内相关行为和实物的财务数据的真实性、流通性和代理性为基础的运营管理模型［1］，它将提高医院内部运营质量和发展效率作为基础目标，通过财务数据自上而下地协调医院运行期间的各种行为和事宜，在实现医院内部秩序稳定运行的前提下，积极应对患者的医疗需求和患者家属的情绪需求，甚至能够在新经济市场环境下拓展医院的发展规模，从而满足人民群众的健康需求。

（二）现代化的运营管理模型

全面预算管理作为一种高效率、系统化和完备性的财务预算管理体系模型，能清晰地识别医院内部的资产和实物，建立科室、项目和病种等要素的成本数据值，将成本和效果的可量化数据标准作为医院各种经济活动的成本效果预测、决策制定、方案评估、跟踪过程、改善策略和成果考核的指南针，将明确的绩效考核分配体系作为激励杠杆，将资金成本、风险管理、成本效益和投资损耗等运营概念和行为模型落实到医院的具体运营管理中，从而使医院快速地转型为效率化和成果化的重运营管理型现代化医院［2］。

（三）以终为始的思维模型

全面预算管理是一种以终为始的运营管理体系，它对各种医院行为、人员行为和物资应用的时间、金钱和人力等属性进行资源成本化，将成本支出和产出效果作为评估各种行为的考核标准，将高质量、高标准的医疗成果和高效率、高杠杆的经济效益作为最终的可触达结果［3］，以此为前提对医院的发展目标、效果预测、方案计划、路径分解、资源控制和核算优化等过程进行成本和效益的拆解评估，从而洞察并筛选可衡量、可量化、可执行和可触达的运营模式和具体策略。最终在整个医院的组织结构中将成本意识、成本标准和财务预算思维模式等全面预算管理方式落实到具体的人员行为模式、资源效益匹配模式和能力激励模式中，最大限度地开发出医院组织的能力资源禀赋。

（四）预期管理的激励制度

社会现代化程度纵深发展，现代化医院的运营发展除了聚焦病人健康需求和切实解决问题外，还应进行系统化、科学化和现代化的全面预算管理，让医院作出具有准确性和前瞻性的决策，使医院各种资源由成本属性转向成果属性，最大限度地避免医院内部资源被浪费的现象，进一步降低成本，高效地将各种资产、人员和工具转化为对患者和医院具有积极作用的资源，最终形成一套以人为本、以终为始、以成果预期管理反向激励成本控制和有效开发的管理制度。

（五）资金风险管控的成本核算机制

全面预算管理背景下的财务成本核算是将科学化、标准化和数据化的运营模式全面应用到医院系统的各个环节，尤其是现场业务部门和相关财务部门。它对医院的各种资源和资产进行成本化定义，通过目标成本管理模型，以资金风险作为成本核算工作的衡量尺度，最大限度地调动医院工作人员的参与积极性，并通过这种方式降低成本核算的难度。医院通过财务成本核算模式，强化现金流预算，能使资金运用在医院公益性、政府支持性、患者费用补助和医疗设备采购等层面，保障医院各种开支的科学性和资源的杠杆率，从而使各个业务部门的药品、资金、存款、设备和资源的需求能够得到保障［4］。

二、现代医院的财务预算管理困境

（一）预算数据部门孤岛现象严重

医院作为一种功能性组织，其存在的结构基础是以具体问题为核心的解决方案，解决问题的能力和资源的使用方法就是医院的各个功能性部门，尤其是医院的财政预算体系，也以部门的功能界限为根据进行分解和单独制定，这导致各个部门有独立的财务收支标准、数值参数和目标任务。这种目标任务、财务预算、工具资源和人力资源等要素的孤立核算现象，使得整个医院无法有效串联各个职能部门，构建出系统化的运转流程，导致在各种复杂的事务上，如需要跨部门治疗的病种、需要多个部门协作的涉及经济效益和社会效益的社会事务、病患及家属和医院的冲突性事务、医院和媒体的交互关系等，各部门无法形成行动上一致、态度上共行、效益上共赢和关系上共建的命运共同体。

（二）管理层的财务预算洞察力不足

在医院的管理人员中，很多领导者对行政事务和医疗事务具有一定的洞察能力、认知能力和实践能力，但对高效率和高质量的全面预算管理模式缺乏必要的理解能力、洞察能力和实践能力，在财务预算、医院资产和风险预期管理等领域缺乏科学化、系统化和效率化的 能力。

例如，缺乏筹资预算体系导致医院资金流动风险提高；没有清晰认识到预算款项流通的复杂性，导致财务往来内容缺失，在医保、采购、医疗设备更新、住院预交和药品采购等方面缺乏医疗现场的匹配性认知，导致预算成本和成果失衡；由于管理层对各职能部门与患者治疗需求的匹配缺乏系统化大数据的认知洞察，部门预算数值的多寡、用途是否正确、范围是否适当和效果是否合理等缺乏明确的评估标准和责任追踪制度。

（三）与业务融合的预算管理机制缺乏

在具体的发展过程中，医院的预算管理体系与医院的基础业务和核心业务脱节，完全是在财务预算体系里进行数字计算，忽视了财务预算的基础目标是为医院的业务服务。例如，财务预算不以实际的业务投入产出真实数据为基础参数；部门与部门之间不以业务与业务之间的现实联系为基础进行决策，反而相互推诿；一线基层工作人员无法参与到具体的财务预算对现场业务的反应系统中，导致财务预算对现场医疗人员在医院资源、能力禀赋和产出成果等层面的需求缺乏匹配性。

（四）财务预算人员的能力和体系建设不足

作为全面预算管理模式和制度的落地执行者，相关财务人员的财务知识素养、预算管理理念和落地执行能力的高低决定着管理效率和效果。但是在具体的落地过程中，由于缺乏系统性的知识结构培训和核算实践经验积累，医院的财务人员在认知和实践层面出现了诸多问题，例如，将财务定义为核算会计功能进行数据核对，忽视财务数据与基层医患关键的现场事实；绩效考核体系与具备复杂性和系统性特点的现场事实业务的匹配度不高，导致绩效激励能力不足，无法达到预算管理制度对成果期望的完成率。

（五）全面预算管理技术系统支撑力不足

全面预算管理机制的创建，需要以整个医院过往的财务数据、人力资源配置、部门结构功能、成本核算系统和数据统计平台等内容为依据，但是很多医院缺乏必要的、科学的、合理的信息技术作为信息抓取、整理归类、自动分析和提醒上报等需求的落实点，导致全面预算管理在落实上缺乏匹配性的正反馈系统，如设备配置落后，重投入轻效率，负责全面预算管理机制的财会部门无法与各医疗部门科室准确交互真实数据，信息无法共享，标准无法 统一。

三、基于全面预算管理的医院业财成本核算对策

（一）优先搭建全面预算管理的成本核算框架

要想使全面预算管理机制发挥最大的效能，首先必须搭建全面预算管理的成本核算框架，以系统化、可量化、可衡量和可触达的行为管理框架为指导，将医院的管理层、现场层和资源层等全部纳入管理框架，以框架系统打破自上而下的行政命令孤岛困局；以统一的标准界定业务部门和财务部门真实的关键性数据，建立科学合理的共享行为机制；关联各部门科室的功能目标，让所有人都知道自己部门科室与其他部门科室的正相关联系，以系统价值改变部门孤岛现象。

（二）以发展目标为最高参照系数

任何组织如经济组织、公益组织和医疗组织等，都必须有可理解、可衡量、可执行、可触达和可量化的发展目标或经营使命。医院作为满足人民群众生命健康需求的社会功能组织，必须将医疗治理作为发展目标和成本核算的最高参照系数。通过科学的预算编制，开展成本核算分析工作，而非继续过往的重编制轻执行的管理，系统化配置医院的各种资源，将各种资源的成本属性与其成果属性置于合适的医疗业务和运营环节，通过目标拆解、收支行为和关键指标等，持续进行优化，最大限度地增强成本核算的任务性和目标性，确保全面预算管理下的财务成本核算对医院经营和核心业务的价值实现。

（三）以信息化技术平台作为杠杆力量

全面预算管理机制下的财务成本核算工作是一项复杂的、动态的和系统化的任务，它需要以系统、科学、高效的信息技术平台为支撑，传递医院各个科室部门的业务功能信息，将财务部门的核算标准系统和预算管理系统最大限度地与业务部门进行关联，实现各种数据信息的实时流通和细化留存，从而保证整个预算管理在成本核算的过程中，有历史数据作为分析医院行为规律的依据，能及时优化预算管理方案的落地。

在预算管理制定和执行的过程中，要将成本核算作为实施监督的框架，从而最大限度地保证成本核算的有效性和价值性，推动财务成本核算与现场医疗业务相匹配，形成相互激励的正反馈系统。具体的财务成本控制信息平台有HIS信息系统、医院财务系统、固定资产系统、资源投入产出数据系统和人员能力公示系统等，将这些系统的共同资源进行基本标准参数的统一和共联，实现各种成本数据的自动化留痕和共享，增强医院成本核算工作的规范性、完备性、准确性和前瞻性。

（四）以团队能力建设提升执行效率

全面预算管理的财务成本核算需要整个医院管理层、业务层、资源层和财务层的统一参与，离开任何一方都无法保证成本核算的准确性、前瞻性和引领性。为了更好地推进成本核算工作有效落地，必须拆解整个医院的团队成员，积极培养所有人的相关认知能力。定期考核所有人员基本的财务素养和工具平台的使用能力，对医务人员、管理人员和财务人员进行不同比例的培养内容设计，形成相互衔接的培养流程，让不同部门的职能人员能够在财务数据素养方面形成一致认知和能力；培养财务人员对业务现场的认知，通过定期的面谈沟通、现场感受和数据校对会议等方式，形成双向沟通机制；通过建立医院知识案例共享库，将各种重要的、基本的、案例化的业务现场信息与成本核算人员进行共享，为财务成本核算提供足够准确的信息。

（五）以绩效激励机制配合预算的期望管理作用

任何管理模式和系统机制的落地，都需要以与机制目标相匹配的绩效考核体系为支撑，离开激励体系的支持，机制落地将面临一定的阻碍。要想实现全面预算管理背景下财务成本核算的有效落地，就要建立健全绩效考核的正向反馈体系，让事事有回音，件件能闭环，从预算编制、执行过程、成本产出等层面与医院的业务进行匹配，使财务成本核算与业务质量存在正向反馈关系。

通过合适的绩效考核工具如KPI指标、OKR关键任务、平衡计分卡等，将目标拆解到责任人的具体行动路径上来，让考核标准和目标达成方案共同出现在责任人面前，降低管理成本和触达成本；科学合理地分级拆解绩效指标，根据相关科室部门的业务内容及性质区分核心资源和非核心资源，形成可量化、可衡量和可执行的绩效任务；建立预算管理和财务成本核算的监督体系，从时间、数量、成本、目标、达成和频率等方面，对各种预算的批复进行低成本化的申请、记录和评估，通过自评和他评相结合的方式，保证预算在执行前、执行中和执行后的有效性。

四、结语

传统的财务成本核算以财务部门为自上而下的主导者，医院的各业务科室以从属者的身份参与进来，在执行过程和数据指标层面进行匹配，但是并未深入挖掘和落实财务预算管理尤其是成本核算对业务结果的积极性推动支撑作用是否落实。全面预算管理背景下的财务成本核算，必须对医院现场业务的运行逻辑、功能流程与财务成本核算进行高度的自动化匹配，防止成本核算在客观的静态数据匹配和动态运营指导领域脱节，为根据现场实际情况进行合理优化提供缓冲带。