论企业财务转型

李娜

（宁波舟山港舟山港务有限公司，浙江 舟山 316021）

近年来，中小企业规模不断扩大，数量逐年增加，经营水平也跨上了新台阶，虽然取得了进步，但总体水平还比较低，存在的问题和困难不容忽视。在这种规模扩张模式中，企业要提高经营质量，提升财务管理水平，减少财务风险。就财务管理模式的发展趋势而言，业财融合是必经之路，如何有效实现财务转型，从而提高企业的管理质量和整体核心竞争力，需要相关人员深入思考。

一、业财融合的趋势

（一）必要性

1.提升企业规避风险的能力

企业的经营活动主要包括购销、市场推广、技术开发、合作经营、产品经营等，各个经营活动中的经营风险存在差异，只有经营端具备识别、理解、发现和规避经营风险的能力，才能为企业创造更大利润。业财融合背景下的财务管理转型把内部控制审计、会计核算、分析、全面预算、资产管理等管理工作和经营活动联系到一起，助力业务部门用科学的管理方式针对经营风险进行深度剖析，在确定经营风险出现概率、种类、产生因素的前提下，通过企业财务管理加大对经营风险的预防力度，以经营端为基础建立更完善的管理机制，显著提升企业规避经营风险的能力。

2.为企业实现效益最大化提供有力支撑

经营活动是企业创造效益的直接渠道，为了使经营活动能顺畅开展，必须制订周到细致的规划，兼顾法律环境、市场环境、技术环境以及经营环境对经营活动的负面影响。业务部门往往以上级下达的业务指标为基础编制经营预算和经营活动规划，对本部分之外的其他领域如财务管理、信息技术、法务等均缺乏重视，造成全局把控能力不足。因此，企业要加快业财融合，促进财务转型，为业务部门运用财务技术手段分析可能影响企业经营活动效果的各种因素创造有利条件，并在财务机构的支持下进一步完善经营活动规划，利用经营活动成果为企业实现效益最大化提供有力支撑。

3.提高财务管理总体水平

为了使企业财务管理服务更加深入，管理者必须十分熟悉企业经营发展状况和生产目的，把企业经营活动和财务管理工作密切联系在一起，通过财会信息了解经营活动的实质要求，充分发挥财务协同功能，让企业各部门都能顺畅沟通、知己知彼，在企业经营过程中加强相互协调，进而提升企业的财务管理服务的综合品质。

（二）重要性

对企业而言，业财融合起着非常关键的作用，特别是在市场日趋成熟、企业竞争加剧的形势下，企业经营的类型、功能日趋丰富，企业经营困难随之增多。在企业运作过程中，难免出现各类经营风险事件，要预防经营风险，必须熟悉企业的经营情况，针对具体状况评估经营风险，最后根据评估结果建立相应的防范制度。采用业财整合的管理手段，能够推动企业经营中风险预防水平的提高。在企业经营范围不断扩大的前提下，财务部门还需要对企业的业务流程进行更全面的把控，对企业生产、营销等环节的经营风险因素加以分析与管理，促使企业更稳健地成长。同时，企业需要深刻认识到财务管理的重要性，采用合理的分析手段为企业决策提供有用的参考数据，促进财务部门与业务部门的有效沟通。

因此，企业必须推进业财整合，从后动管理逐步向事前预知、事中管理、事后监控的全方位主动管理过渡，以得到最经济、最合理的管理措施，从而达到效益最大化。未来企业竞争不仅要比拼技术水平，更要比拼行业整合、经营提升的水平，业财融合、财务转型势在必行。

二、业财融合背景下的财务转型

（一）企业管理转型

目前，科学技术发展日新月异，信息技术产业发展速度极快。进入信息时代，信息技术作为第四类优势资源，对中小企业的成长发展有着重要作用。由于受到电子商务的冲击，企业内部结构变化的速度越来越快，所以必须充分利用各种信息技术。同时，企业的核心决策与企业的盛衰有直接关系［1］，为了保证投资决策的有效性，要充分考虑到实际中可能出现的问题，结合各种信息，作出最有利于企业的判断，最终提出详尽的目标。在业财融合的大背景下，管理者要改变传统的财务管理工作模式，认识到科学决策在企业管理中扮演的关键角色，提高企业预测经营、评估风险的能力。因此，企业应建设一个财务信息中心，发挥信息技术的作用，筑起自身健康成长。

（二）财务管理转型

在业财一体化的大环境下，企业财务转型非常关键。目前，知识经济已经成为主导发展方式，其改变了企业的内部结构，形成了以人为本的企业结构配置。为满足企业发展的要求，必须转变企业财务管理模式［2］。在工业经济时期，资本一直是最主要的产出要素。而当知识经济时代来临，人才就变成了最重要的产业因素。如今，企业更加注重人才培育，对人才提出了技能、创新等方面的需求，要做好技术、生产、资源等方面技能的研究应用，就需要变革模式，使人才作用的发挥更加科学、高效。同时，必须把科学发展观摆在首位，坚持以人为本的理念，注重人才的主观能动性，从而增强企业核心竞争力。在风险与利润共存的情形下，还必须注意风险管控，选择合适的财务模型，注重现代科技的运用，使企业不断发展壮大。

（三）财务人员转型

要推动企业财务的大转变，就必须改变企业财务人员的工作观念。虽然在转型工作中要实现思维变革存在极大的困难，但这是一项非常重要的任务。企业管理者需要从过去的财务管理工作中跳脱出来，从整体视角研究企业具体的财务经营情况，结合财务管理工作的整体发展进行判断，对企业财务管理改革方案进行调整与创新。以营销总监为例，其在企业制定市场营销战略的过程中，需要知道企业产品在整个行业内的市场占有率和替代产品等情况，在不同的市场领域中占有的比例不同，企业掌握的话语权自然有所不同。同时，还需要了解企业产品的价格变化趋势，掌握下游市场的价格变动状况和上下游的生产工序变动状况，以明确企业商品定位、技术创新改进以及市场营销战略方面的重要信息。为了实现业财一体化，企业必须善于利用已知信息和预测信息，具备协调全局的意识。

三、业财融合下企业财务转型面临的瓶颈

（一）顶层设计缺位

部分企业的顶层设计能力或者力量不足，混淆了企业战略与顶层设计方案的观念，导致业财融合下企业变革项目未能成功推进。由于运营端、资产端、财务端服务的内容、范围、口径、目的、需求等均不同，两者若想实现融合就离不开统一性、规范性的宏观分析以及着眼于战略性的全局观，从而防止两者出现冲突导致合并无效。

（二）融合方法需要创新

通过对业财融合下的财务管理转型需要进行大数据分析得出，海量财会信息是必需品，只有财务管理端明确企业的经营活动实况，才可提供后续服务。企业信息规模迅速扩张，仅靠传统记账、会计核算与分析已经无法实现财务管理目标，财务转化成效不尽如人意，不利于实现在业财融合发展基础上的财务转型。因此，在融合方式方法上需要有所创新。

（三）财务转型原则模糊

转型后的财务管理运作有别于过去，在保障经营端、财务管理端的沟通上需明确转变理念，为财务管理转变指明方向，确保财务管理转变过程能够在企业经营过程中顺利进行。受到缺乏明确的顶层设计、业财结合方式僵化等因素制约，部分中小企业对财务转型原则的认识不清晰，方案不够细致，相关举措存在盲目性，反而增加了财务工作的冗余程序，严重影响了财务工作效能，削弱了财务转型的积极性。

（四）管理体系有待优化

在业财融合的基础上，企业的财务工作范围有所扩大，为达到企业风险预控、效率提升、服务更优的目标，企业转型后的财务系统需要得到优化，以确保工作能顺畅开展。部分企业由于财务管理经验较少，没有设置独立部门管理相关工作，所以业财融合下的财务管理转型困难，存在管理部门工作流于表面、脱离实际、成本费用较高的现象，无法充分发挥业财融合的资源优势。

（五）管理人员能力较差

基于业财融合的现代财务管理工作与传统财务管理工作有所不同，其对管理者提出了更高要求，不但要求管理者熟练掌握现代财务管理理论和手段，还要熟悉企业经营活动，具备财务预测、投资评估决策的能力，要能结合实际随时调整工作对策，增强企业财会服务实际效能。当前许多企业的培训管理工作效益低下，大多把企业效益放在首位，没有切实推动人力资源的发展，培训管理工作缺乏服务性，对财务业务人员的培训缺乏针对性，阻碍了财务工作人员发挥其应有的作用，进而制约了财务管理转型优化。

四、应对策略与措施

（一）强化顶层设计

首先，源自企业经营策略，顶层设计实施方案与企业的整体能力相关，因此与战略决策相比，顶层方案设计具有实效性、灵活性，始终着眼于企业动态，为财务转型奠定基础；其次，顶层方案设计必须具备相关完整性，从财务管理转化总体目标辐射整个顶层方案设计网络系统，以企业决策层作为理财转变系统网格化的主要立足点，提升企业财务数据信息在实际财务管理过程中的使用有效性，为实施匹配度、衔接度等更高的财务管理项目提供基础，使企业的各要素都能根据业财融合下的财务管理转化要求形成整体关联，为财务部门根据实际财务情况适时作出合理反应提供依据；最后，顶层设计实施方案须适合操作，匹配方案设计目的。

（二）创新融合方案

首先，业财融合下的企业转型方案应具备一定的实操性，在新时期的企业内部能得到应用推广，具备借鉴价值，同时要避免产品太高端而不能被企业驾驭。其次，财务转化技术应简单可行，能减轻财会工作者的负担，避免人为因素对业财整合结果产生不利影响。最后，业财整合技术应安全稳健，避免出现为了单纯追求技术创新导致财务转换技术脱离实际的情况。

因此，企业可在统一的管理理念的支持下，运用“互联网+”管理模式打造财务信息共享管理中心，以此为基础提升企业业务端信息集成、保存、挖掘、分析和使用效率，确保企业各部门既是生产信息的一方，又是使用信息的一方。企业的经营信息分析管理压力较大，运用大数据分析技术，能有效提升企业信息数据分析质量，使财务转型有据可依。提高智慧型企业的管理能力，积极利用网络沟通方式，压缩数据交换成本，确保企业财务管理工作的开展更加方便有效。同时，运用数字化财务资料归档管理功能，针对企业数据进行加密管理，企业端用户可入网查看、下载、提交数据，财务部门负责日常更换、清除、审核数据，确保各单位职责边界清晰，数据安全，利用财务数据共享实现业财一体化下的财务转型目的，帮助企业实现财务管理转型总体目标［3］。

（三）确定转型原则

1.法律性原则

虽然在市场经济环境下企业拥有足够大的运营空间，但企业必须在遵循法律性原则的基础上积极开展财务管理变革工作，以保证相关变革活动严格遵循公司法、税法、计划法等法律法规的要求，为企业财务变革发展奠定良好的基础。

2.针对性原则

各个企业在业财融合要求、管理能力、顶层设计方案等方面存在差异，因此，单纯套用现有成功的财务转型模板无法适应不同企业的个性化变革和发展需要。企业需从实践情况出发，掌握自身财务变革实况，通过业财融合预测自身的财务变革发展趋势，使财务管理变革更加具有针对性，为解决企业的财务问题提供有力支持。

3.可持续性原则

企业规模、管理能力、战略决策、财务政策等各种因素对企业的总体发展目标具有深远影响，在此条件下财务转型无法一劳永逸，必须根据企业经营状况的变化随时调节，以保证财务转型总体目标能够落到实处［4］。

（四）整合管理流程

第一，在经营业务开展中实现财务管理转型，以财务管理项目作为前置条件，根据企业以往操作实践和外部环境，运用全面计划控制、管理审计的方法研究经营业务中可能出现的经营风险，确定投资价值。与预测利润进行对比，一方面完善计划，另一方面抓住财务管理的重点，为企业经营业务的开展做好充分准备，为实施经营战略夯实基础。

第二，在经营业务开展过程中实现财务管理转型，充分发挥企业财务管理的实时性风险警示功能，提升预警数据流通质量，为业务部门及时按照企业财务管理规律制定经营对策提供依据，使企业财务端能够在专注完成经营目标的过程中充分考虑到法律、社会、科技等要素。在财务管理转变进程中还应及时发现业财整合短板，利用财务管理变革弥补业财整合中的不足，确保财务管理发展的科学性。

第三，在经营业务完成后实现财务管理转变，积极运用财务会计方法，针对经营业务情况进行研究，从计划管理完成率、利润、服务效率、对标管理等方面入手，明晰本次经营业务流程的优点与缺陷，为企业制定管理策略提供帮助，并通过比较计算期望利润和实际成本分析业务管理的疏漏之处，在此基础上实现业财一体化，最终完成企业转型目标。

（五）加强绩效考核

企业要把业财融合和绩效考核管理深度融合，促进企业人力资源管理和财务管理的有效结合。企业薪酬的确定和税务计划、资金的支出运用等管理都要由人力资源部门和财务部门共同制订方案，企业预算管理和绩效薪酬制度之间要形成良好的互动关系，在企业绩效评价考核中做到有效衔接，从而使企业绩效考核评价更加合理科学。企业绩效考核主要利用内部财务的信息传导，通过全面考核企业各目标单位的管理业绩，发现企业管理缺陷，提出改善意见。比如，基于阿米巴的经营思想，针对上级管理文件提出的各项要求，利用管理会计思维，根据销售、门市卖场等业务部门目标任务的特点，建立绩效考核指标体系［5］。

（六）改变财务思维

要推动企业财务的战略转变，就必须改变企业财务人员的工作观念。企业管理者需要突破原有的财务管理工作思维，从企业全局的视角研究财务经营情况，结合财务管理知识和实践经验进行判断，调整与革新企业财务管理方案。管理者不能仅凭直觉作出决策，而应根据统计分析的结果作出评估，为企业管理决策提供比较合理的参考依据，不能片面重视某个数据，必须从总体考虑，使不同数据间的联系更加协调。

（七）提升沟通能力

财务人员必须和各个部门做好交流协作，因此要具备较强的交流能力，同时还熟悉各种交流工具，搭建起高效的交流平台。要实现业财融合，企业财务人员不但要提高自己的语言表达能力，还要掌握大量与企业经营相关的商业术语、专业词汇，以实现企业与业务人员、业务部门之间的高效交流。管理者必须正确运用沟通手段，在网络平台上进行信息的传播和收集，增进各个部门间的相互交流，促进各个工作过程间的衔接。与此同时，管理者还必须了解财务部门与业务部门交流不畅的原因，比如双方工作性质与视角不同，因此聚焦点必然不同。业务单位以提高市场占有率、开发客户、拓展新兴领域为重点；而对财务部门来说，经营风险、成本核算和经营效益才是其重点关注事项，主要负责现金管理、财务风险控制等方面的工作。聚焦点的差异，导致在工作上交流受阻，有时甚至产生冲突。

因此，必须明确财务机构的地位，转变财务人员的思想，使财务机构由资产经营者转化为财务单位的合作者，侧重于管理与服务。财务人员必须全面掌握经营信息，这样有助于经营增值。一方面，财务人员要了解业务知识，参与各个项目操作，了解经营指标；另一方面，财务人员要积极与业务人员交流互动，找到多种交流途径，运用各种交流方式，如线上交流、线下互动、线上线下相结合等。另外，还要注重理财知识的宣传，为行业提出指导性意见，向从业人员宣传理财常识，根据服务场景传递知识信息，在事前进行预防性交流，在事后进行方向性交流。

（八）拓展财务视野

要进一步实现业财融合，必须拓展财务人才的职能作用。对财务管理人才而言，随着工作任务的改变，对其管理技能、职业素质的要求也在随之提高。为满足业财一体化发展的需要，管理者应不断掌握新知识、新技能，扩大眼界，使财务管理知识能够与企业服务衔接。财务人员要把业财融合放在首位，通过掌握业务、市场、信息技术等专业知识技能，提高自己的经济分析能力、信息素质、创新能力等，从而提高对结果的转换与运用能力，为决策者提出更合理的投资决策意见。要提高财务人员的能力水平，需要做好一定的制度调整和培训。健全考核制度，建立相应的奖罚机制，利用物质或非物质奖励来鼓励财务人员加强学习，提高职工学习的主动性。同时，为财务人员提供更多交流学习、深造的平台，将业务发展动向及新业务信息传递给财务人员，使财务人员能够在开展业务的过程中得到发展。

五、结语

在业财融合背景下，业务人员、财务人员都需要主动做出改变。对企业财务转型而言，必须清楚变革的意义，把经营决策置于企业管理的核心地位，确定业财融合的重点；对财务工作而言，必须转换思路、明晰定位，同时还要强化对计算机技术的运用，建立业财融合体系，掌握更多的财务专业知识，以增强财务整体协调力。