经济新常态下国企财务管理转型探讨

王安妮

（云南省交通投资建设集团有限公司，云南 昆明 650228）

一、引言

国有企业在国民经济中发挥着重要作用，国企稳则国家稳，国企强能带动国富民强。在市场经济环境下，国有企业作为市场主体要参与市场竞争，与其他经济体相比，发展的任务更重，责任更大。在经济新常态下，国企改革发展面临着诸多压力，国企应如何突围并实现改革发展目标，这一问题引起了社会各界的广泛关注。财务工作是国企管理的重心，国有企业竞争力提升需要有强大的财务支撑，加强财务管理是国企实现发展目标的重要保证。当前，网络信息技术的广泛应用，对国企管理体系和模式影响极大，国企财务管理工作也应因势利导，从转变管理观念入手，引入现代管理系统，借助管理系统的优势，强化内部控制，实现财务管理转型，促进财务工作质量不断提升，为国企可持续发展提供强大助力。

二、相关理论概述

（一）财务管理的概念

财务管理是指在一定的整体目标下，资源购置、资本融通、经营中现金流量以及利润分配等系列管理活动的总称。

（二）财务管理的主要内容

从财务管理的概念可以看出，财务管理的主要内容涉及多个方面，包括筹资管理、投资管理、营运资金管理以及利润分配管理等。概括地讲，就是关于资金运营的管理。

1.筹资管理

企业运营活动离不开资金活动，企业要实现发展，首要工作就是筹集资金。企业筹集资金有多种方式。出于生产发展的需要，企业在自有资金不足的情况下，可能对外筹资，如发行股票或债券。然而，股票发行或债券发行需要证券部门审批，对企业要求极高，发行难度较大。因此，不少企业采用银行贷款方式筹资，支付一定的利息，获取资金使用权，在无法向银行贷款时，企业还可能通过社会融资获取一定的资金，而这会成为企业的一项负债。针对所筹集的资金，企业要加强管理，促进资金使用效益提高。

2.投资管理

企业筹资的目的是获取收益，通过投资的方式将筹资“放出去”，投放到相关项目中，获得一定的投资回报。如新上生产线，扩大再生产；新上项目，扩大投资；选择相关项目进行对外投资。为了防范投资风险，确保投资收益，企业要对投出的资金加强管理，规避投资风险，提高投资回报。

3.营运资金管理

企业为了实现盈利，不能将资金一直固定存放，而必须保证资金的合理流动，通过营运使资金增值。如企业在组织生产过程中，需要采购原料，投入人工、原料、机械等，在产供销活动中，必须有一定的现金流，保证企业内部正常运转。加强营运资金管理，就是要组织好收入，控制好各项成本，如明确成本定额，加强预算管理，对存货严加控制，管好应收应付款项，做好增收节支工作，促进营运效率提升。

4.做好利润分配管理

企业财务管理工作涉及范围极为广泛，包括企业内部与外部等各个方面，企业通过建立统一的财务制度，对内部财务系统进行规范，做好协调工作，处理好内部的财务关系；通过制定合理的分配政策，保障投资人的合法权益，吸引更多的投资者参与投资，赢得更多的发展机会。因此，企业要获得一定的利润，就要做好利润分配与管理工作，维护好企业内外关系。

（三）国企财务工作的重点

在经济新常态下，国企做好财务工作至关重要，必须结合内部管理的特点，做好以下几点。

1.统领全局，做好协调工作

国企财务管理工作涉及面广，在经济新常态下，国企要加强资金预算管理，做好财务资源整合。确定发展方向，分区域、分行业进行产业优化，整合区域内的国企资源，大力进军新兴产业，实现国企转型发展。

2.围绕产权改革，聚集国企实力

要保证国企的控股权，特别是在核心领域，国企必须保持绝对优势，要以产权为中心，围绕产权交易盘活国资市场，如改制上市、区域资源打包，构建集团企业运营模式，做大国企“蛋糕”。同时，在国企改革中引入不同的所有制形式，盘活国企存量资产，将国企资源优势发挥出来，提升国企实力。

3.完善国企治理模式，推行现代企业制度

国企要借鉴国际先进管理经验，不断优化企业内部治理结构，向现代企业制度方向迈进。在国企治理体系中，可设立国企财务总监一职，受国资委与国企董事会双重管理，明确其职责权限，在财务管理、经营决策中发挥其职能作用。

4.强化内部控制，推进财务管理模式创新

国企要构建完善的财务内控体系，强化内部控制，不断提升财务工作质量。在经济新常态下，国企应充分运用大数据的优势，在财务管理中引入先进的网络信息技术，运用财务管理系统加强财务管控，推进财务管理模式创新。

三、经济新常态下国企财务管理转型的意义

在经济新常态下，国企发展面临严峻挑战。因此，要加大改革力度，推进内部管理创新，从而适应市场经济形势快速变化。财务管理工作是国企改革发展的重要保障，实现国企财务管理转型，对提高国企财务工作质量和运营效率具有重要意义。

（一）实现财务管理转型是适应市场形势发展变化的现实需要

过去，国企发展受传统的经济体制制约，其并非严格意义上的经济实体，受政府政策影响较大，缺乏独立性，自主性差，管理理念落后，思维模式固化，财务管理工作相对滞后，表现为财务核算占主导，管理效率低下，投融资活动以政府为主导，不能按市场规则行事，这些问题制约了国企的发展。在经济新常态下，国企作为独立的市场经济主体，表现出更多活力，必须坚持市场导向，遵守市场运行规则。财务工作的重点不仅包括做好核算工作，还要重视管理质量，提升管理效率，使管理价值增值。因此，必须适应市场形势发展变化的需要，转变传统的管理观念，推进财务管理转型，实现管理与决策的科学化，促进国企管理目标的实现。

（二）实现财务管理转型是国企经营模式转变的现实需要

在经济新常态下，面对市场竞争的压力，国企必须转变经营方式，坚持价值导向，经营活动要讲效率，注重效益。这就要求国企切实加强财务管理，做好成本控制，摒弃只顾投入、不讲回报的做法；在融资与投资活动中，必须选准投资项目，做好运营管理，加强内部监督，不断降低运营成本，以效益增长为主要目标；加强资金预算管理，不仅要保证资金与资产安全，还要用好盘活国企资产，对国企资源进行优化配置；改变传统的粗放经营模式，向规模化、集约化经营方向发展，不断延长国企产业链，壮大国企整体实力。国企经营模式要以价值链为中心，转变过去的低效运营模式，引入科学的管理理念，实现财务管理转型，将降本与增效放在同等重要的位置，构建规范化的财务管理体系，为国企战略发展提供财务保障。

（三）实现财务管理转型是国企防范财务风险的现实要求

在市场经济环境下，国企发展面临的风险较多，财务风险较大，这给国企改革发展带来了潜在威胁。做好财务风险防范工作是国企财务管理的重点。国企要以现代网络信息技术为依托，引入科学的管理信息系统，构建完善的财务管理风险预警与防控体系，加强对财务风险的防范。这就需要国企转变财务管理观念，对财务信息化有充分的认识，有效发挥财务信息化的作用，运用财务管理系统加强内部控制，提高风险防控能力。国企高层应当重视财务内控机制建设，堵上管理漏洞，排查风险隐患，不断优化业务流程，对关键岗位加强监管，提高风险防控能力，这对保障国企稳健发展至关重要。

四、经济新常态下国企财务管理转型中面临的问题

（一）转型理念缺乏，管理意识不强

一直以来，国企管理模式与政府行政管理类似，没有意识到财务管理转型的重要性，缺乏转型理念，财务管理意识不强。与民营企业相比，国企成本居高、冗员过多、竞争力下降等，影响了国企效益的提升。一方面，国企治理体系仍需完善，董事会、管理层职能分工模糊，财务管理中成本控制压力大、运营效率低的问题难以解决。这与国企的管理模式和运营方式有很大关系，管理机制缺乏灵活性。另一方面，部分国企领导层思想守旧，受领导干部任期制影响，不敢承担风险责任，在管理上不敢大胆创新，加上内部激励机制不完善，国企领导层在管理上采用按部就班的运行模式，管理效率难以提升［1］。

（二）财务管理体系不健全，内控机制有待优化

在经济新常态下，国企发展要面对市场，不断加强内部控制建设，提升财务管理水平。然而，从国企财务管理制度来看，部分国企照搬相关企业的财务制度，但这些财务制度与国企自身的运行体系存在较大差异，导致企业内控弱化，管理漏洞较大。从财务管理运行体系来看，小规模国企财务管控严，内控机制与主要领导人的管理水平有很大关系，“人治化”现象明显；而大规模的国企集团对所属企业的财务管控能力弱，内部机构运行机制各自为政，内控管理有待优化，集团企业要发挥规模优势，就要保持发展“一盘棋”，不断提升集团整体管理水平［2］。

（三）预算管理能力弱，财务风险防控能力不足

国企要实现财务管理转型，需要从多个方面发力。资金、资产是管理转型的重点，国企需要发挥预算的作用，推进全面预算管理，整合国企资源，进行统一调配，增强抵抗财务风险的能力。从国企管理运行情况来看，部分国企缺乏预算管理观念，预算的作用没有充分发挥出来，在市场运行中，国企的风险防范能力差，面临的风险因素多，发展中潜在风险大。如资金管理水平低，资金分配不合理，无效资金占用较多，没有重视资金的时间价值；资产管理漏洞较多，重资产安全，忽视了资产增值问题。没有全面盘活国企资源，在行业、地域上受到很大限制。此外，还存在投融资管理上决策过程长、决策风险高等问题，影响着国企改革发展。

（四）业财融合度低，信息化水平有待提升

随着信息技术快速发展，信息化在各行各业中得到了广泛应用，促进了社会生产效率整体提升。信息技术在国企财务管理中的应用，大大提高了企业的财务管理水平。在经济新常态下，面对快速变化的市场形势，国企要精准把握市场，就要加快信息化建设步伐，推进业务、财务与管理间的有效融合，运用现代信息技术为财务管理效率提升提供一定支撑。从现有情况来看，部分国企财务信息化利用程度低，业务与财务融合度低，企业在信息化建设中的投入较少，信息技术落后，相关设备不先进，业财系统平台需要升级，否则就会影响系统运行效果，不利于强化内部管理［3］。

（五）财务监管体系不完善，监管力量有待加强

在经济新常态下，国企要提升财务管理水平，还要加强内部监督，对业财活动进行全方位监督，防止违法违规现象发生。然而，从国企管理情况来看，部分国企内部监督体系不健全，监管职能弱化。如没有设立独立的内审机构，内审监督面窄，内审职能弱化，财务管理转型中面临不少问题，不能借助内审监督解决问题，导致国企内部的违法违规现象时有发生，对国企发展造成极大的影响。

五、经济新常态下国企财务管理转型路径

（一）树立转型观念，增强财务管理转型意识

国企要发展，就必须转变传统的管理观念，尊重市场，围绕市场开展系列工作。

1.转变思想认识

财务转型首先是思想观念上的转型。在财务管理中，必须遵守市场运行规则，尊重价值规律。为此，国企领导应改变行政式的管理模式，以市场为导向，促进管理提质增效。

2.优化国企治理结构

按现代企业架构完善国企治理体系，董事会、监事会、管理层配置要齐全，职责要分明，各司其职，在国企治理结构中充分发挥各自的作用。这就需要政府在管理国企时遵守市场规则，选人用人及考核管理要符合企业要求，重视激励机制建设，运用绩效管理加大对国企管理层的考核力度。在用人上要扩大范围，可以选聘职业经理人，实施目标管理，激活国企组织管理体系。

3.转变财务工作思路

财务管理要从会计核算向管理会计转变，对国企内部所有业务实行全程管控，将成本控制作为财务工作的主要任务，充分挖掘内部潜力，努力实现降本增效目标。

（二）加强内控制度建设，不断优化完善财务管理转型体系

在市场经济环境下，国企发展面临的形势更加复杂，加上不同价值观念对国企员工造成极大的冲击，部分国企员工的思想发生动摇，利己主义思想严重，甚至存在损公肥私的想法。同时，由于市场经济形势的复杂性，交易活动看似公开化，内幕却更加隐蔽，发现问题的难度增加，这给国企财务管理工作带来极大挑战。国企要想加强管理，必须从内部控制制度建设入手，构建完善的财务管理转型体系，适应经济新常态下财务工作的需要。

一方面，要加快内控体系建设，对国企内部的组织运行体系进行分析，全面梳理原有管理制度，完善内控管理中的薄弱环节，以制度、规则代替管理中的“人治化”现象，促进内部管理制度化、规范化。另一方面，构建完善的沟通协调机制，国企要树立整体意识，内部各部门在履行各自职责的同时，部门之间还要加强协作，保证内部运转“一盘棋”，提升国企整体管理水平。国企以财务工作为中心，构建全新的财务管理架构，制定明确的财务工作目标，对企业财务活动进行统筹管理，为企业战略目标的实现提供保障［4］。

（三）实施全面预算管理，增强财务风险防控能力

在财务管理转型过程中，必须发挥预算管理的作用，构建完善的预算管理体系，纳入资金、资产、资源等，做好预算编制、执行与考核工作，实施全面预算管理，不断增强国企财务风险防控能力。

一是充分认识全面预算管理的重要性，构建完善的预算管理体系，对各部门实施预算目标管理，通过量化考核的方式，提高各部门的运营效率。二是加强对资金、资产、资源等的优化配置，健全资金管理制度，加强投融资管理，对资金进行统一调度，提高资金的使用效率。要盘活存量资产，优化资产配置，使资产实现增值。同时，对各项资源进行重组，重视人力资源的价值，选好配齐财务人员，对人力资源进行优化组合，使人力资源的价值得到充分发挥。三是加强风险防控。国企管理层要树立财务风险意识，认识到财务风险的危害性，运用管理会计工具与财务管理手段做好风险排查，加强财务风险预警与防控［5］。

（四）引入现代信息技术，充分发挥财务管理系统的作用

在当前网络信息技术快速发展的背景下，国企财务管理转型必须依托网络信息技术，加快财务信息化建设步伐，通过引入网络财务管理系统，提升财务管理效率，为国企实现可持续发展提供技术保障。国有企业应当结合业务运行实际，构建与国企管理体系相适应的财务管理系统，做好业务与财务间的衔接，实现“技术+管理”的有序融合。

一方面，国企要不断优化业务流程与财务流程，精简管理职能，保持内部协调统一。另一方面，要构建一套先进的财务管理系统，并不断对其进行优化升级，运用系统做好财务管理工作，促进财务管理质量与效率全面提升。这就需要国企在信息系统建设上加大投入，配备好软硬件，保证财务数据安全。要以信息技术为依托，有效运用管理系统，强化资金监管，做好资产配置，对国企资源进行优化整合，运用管理系统确保预算目标落实，加强对成本的精准控制，实现财务管理精细化，逐步提高国企管理智能化水平［6］。

（五）构建完善的内部监督机制，提高财务监督质量

在经济新常态下，国企在发展过程中面临的问题较多，对此应当做好内部监督工作，这是国企稳健发展的重要保证。国企应结合自身规模、组织架构及管理现状，构建完善的内部监督机制，提高财务监督质量，不仅要防止国企资产流失，还要保证国企效益不断提升，从而不断增强国企在市场上的竞争力。为此，国企必须加强内审制度建设，不断优化内审监督体系。应设立独立运行的内审机构，选配专业性强的内审人员，构建内部审计系统，与业财管理系统对接，通过信息化方式加强内审监督，提高内审工作效率。同时，要明确内审职责，内部审计要对国企所有业务、财务及管理体系实现全覆盖，对内控制度、权力运行情况进行评价，参与重大决策，如开展投融资项目全程审计等，不断强化内审功能。

此外，国企还可发挥纪检监察、工会等部门的作用，与内审部门协作，开展内部监督，增强审计实效。在内审资源不足时，国企还可聘请外部审计人员，为国企财务管理把关，提高监管水平。针对在审计中发现的问题，国企应高度重视，组织整改专班，督促内部整改落实，有效发挥审计的作用。

六、结语

在经济新常态下，国企面临的竞争形势更加复杂，不确定性因素较多，对其改革发展极为不利。基于此，国企必须改变传统的财务管理模式，实现财务管理转型与创新。首先，国企领导层要转变管理观念，对财务管理转型有正确的认识，树立科学的财务观，以市场为导向，按市场规则办事。其次，要加强财务内控制度建设，通过财务管理体系重构，增强国企财务管控能力。最后，要加强财务管理系统建设，以业财融合为契机，构建功能完善的业财一体化管理系统，依托现代科技的力量，加强财务内部控制，促进财务工作质量与效率全面提升。