基于业财融合的制造企业一体化管控研究

周昌

（东睦新材料集团股份有限公司，浙江 宁波 315191）

一、引言

基于新时期背景，业财融合平台一体化建设，是促进财务会计人才逐渐向管理会计人才转变的关键路径。以传统的会计核算思想为核心，构建业财融合管理体系，确保财务人员可以真正参与到业务活动中，并且对外部环境的变化有充分的了解，还能把控经济决策的全过程，加大内控监督力度，为制造企业长效发展奠定基础。制造企业应当转变传统关注财务管理工作、经营管理活动的情况，不仅要关注事后的监督控制，而且要确保全流程管理到位。制造企业应以财务活动为基础，开展合理的设计、采购、生产活动等，进而从根源上保障综合管理效率，规避财务风险。

二、业财融合的内涵

管理会计作为会计的关键分支，主要是为企业的内部管理活动服务。利用相关信息，将业务活动与财务活动有机融合，进而做好企业发展长期规划，作出正确的财务决策，并对业务活动进行合理的评价与控制。在应用管理会计理念的过程中，要秉承融合性的基本原则，促进管理会计融入各个层级、岗位的工作流程中。以梳理业务工作流程为核心，发挥管理会计工具的实际作用，进而实现业务活动与财务活动相结合的目标［1］。通过构建业财融合模式，利用信息化平台实现信息流、资金流数据的传递与共享，以相同的价值目标为核心，开展绩效管理活动、资产管理活动，进而为制造企业创造更高的经济效益。

三、业财融合对制造企业的重要性

（一）提升企业的财务管理水平

制造企业构建业财融合模式，有助于稳定财务管理在业务活动中的地位，组建高素质的业务人才队伍，扩大市场经营规模，有效控制存在的市场风险，并促进各项经营活动顺利推进，创造较高的经济价值与社会价值。财务管理工作不仅要满足企业各项规章制度的要求，还要为市场服务［2］。当前许多制造企业存在财务部门封闭的情况，甚至对业务活动的开展情况不够了解。因此，制造企业通过业财融合，能使财务人员对业务活动有全面的认知，还可以整合经营业务数据与信息，反馈给财务人员，使企业内部资源得到科学应用。

（二）提升企业的风险管控能力

当前市场环境较为复杂，制造企业的经营规模不断扩大，在发展过程中面临多方面的风险。而业务活动则处于企业最前线，风险点较多。制造企业通过建设业财融合平台，不仅能使财务负责人合理利用管理会计理念与工具，做好业务信息分析工作，还可以为决策人员提供参考依据。要对存在的内控缺陷进行评估，整改存在的风险漏洞，做好动态化的监控工作，确保风险处于可接受的范围内。

（三）有利于提升企业的价值

企业开展各项经营活动，基础目标就是提升企业价值，所以财务活动也需要结合价值管理。在建立业财融合一体化平台的同时，要将财务活动融入整个企业的经营活动中。在此基础上，整理、挖掘与分析财务数据与信息，能直观地发现生产经营环节的深层次问题，为相关负责人提供有价值的分析报告。

四、影响制造企业业财融合的主要问题

（一）对业财融合缺乏正确的认识，尚未达成共识

制造企业财务大多更加关注实际获得的业绩，并且希望通过适当增加成本投入，获得更高的经济回报，更加注重经营风险，关注财务活动在全流程控制中发挥的驱动作用，利用专业会计知识解决制造企业存在的业务问题。而业务人员更加关注如何达成业务目标，寻找多种控制方法，应对市场环境的变化，存在与财务活动相分离的情况［3］。业务人员与财务人员目标不一致，关注点不同，虽然财务人员在业财融合方面的积极性和主动性较强，但也存在孤掌难鸣的情况，甚至部分业务人员存在抵触情绪，两个部门无法在业财融合方面达成 共识。

（二）财务信息化程度不高制约了业财融合

建立业财融合一体化平台，是为了促进财务部门与业务部门的沟通与联系，促进制造企业的业务流、资金流数据共享，顺利实现基础价值目标，做好全面评价与管控工作。但是从我国制造企业的基本情况来看，财务信息化水平存在滞后性，会计核算系统集成度有待提升，业务数据与财务数据也存在口径不一致的情况，甚至各个部门存在“信息孤岛”现象。业务人员与财务人员无法在同一平台上实现互通，财务部门无法确保提供财务信息数据的准确性。此外，搭建信息化平台是促进制造企业业务活动与财务活动紧密融合的核心媒介，但在大部分制造企业内部，缺乏既掌握信息化技术又了解会计知识的人才，员工专业素养参差不齐，也是影响财务职能改进的核心因素。

（三）财务人员综合能力有待提升

虽然业财融合的基本目标是为业务决策人员、管理人员作出决策提供更多的支持，但是由于制造企业的内部组织架构体系、内部环境、管理水平存在一定的差异，部分制造企业业务人员、管理人员无法对管理会计信息、财务会计信息提出全面要求。而对于较为复杂的财务数据、非财务数据，财务部门无法开展针对性较强的挖掘、筛选工作，也无法达到合理利用决策的核心价值要求［4］。另外，制造企业财务人员受到自身专业素养、综合管理能力的限制，无法从管理人员角度考量，不了解管理者的实际想法，也不了解业务决策人员的关键决策点。财务人员无法承担企业财务管理层面的职责，也无法为管理层分忧。长此以往，财务部门的影响力会降低，甚至失去管理活动的主导权，财务活动也可能失去领导人员的支持，成为业财融合平台一体化建设的阻碍。

五、制造企业基于业财融合的一体化管控对策

（一）以企业战略为导向，财务部门和业务部门制定共同目标

制造企业实现业财融合，须从战略发展角度出发，加大决策控制力度。企业在战略意图设计阶段，要有选择性地开展项目活动筛选工作。编制财务战略计划，采用财务模拟的方式，促进计划评价顺利落实，并经过对比分析了解最初的战略发展目标。对于无法达成的经验计划，不仅要重新修订，还要开展科学化的评价工作。制造企业应当将财务活动、业务活动上升到战略发展层次，也就是说，转变传统的核算基本职能，使其转变为服务企业发展的参与人员，突破业务活动管理阻碍［5］。在项目建设初期，要明确经营类分析指标，以此帮助企业进行信息沟通、风险评估，全面开展决策分析工作，顺利实现长期战略发展计划。

（二）加强财务信息化建设，推动业财融合一体化

制造企业加快财务信息化建设，是业财融合的关键突破点，应当由财务部门牵头，业务部门相互配合，做好顶层设计工作，推动业财融合一体化发展。首先，制造企业领导人员要提升对财务信息化建设的关注度，为制造企业的项目建设提供丰富的预算资源、高素质人员等，还要对业务部门、财务人员工作进行协调处理。其次，突破传统管理流程存在的思维局限，建设配套业务一体化平台。在产生业务事件的阶段，业务子系统要结合业务发展规划，全面处理。系统不仅能自动生成会计凭证，还能传输到财务系统中，以此实现财务系统与生产系统的紧密融合目标，加快数据共享速度，保证业财数据口径统一［6］。最后，实现财务信息化人才供给侧改革目标，高校要适当调整管理跨级教学方向，并不断优化人才培养结构体系，为企业与社会输送更多掌握信息化技能的复合型人才。

（三）打造更加专业的财务管理团队

制造企业的管理人员要结合管理会计的核心要求、管理会计体系的建设指导意见等，立足于制造企业自身的环境，构建完善的管理会计体系，优化内部组织架构，建设高素质的财务管理团队。制造企业要将财务人员安排到业务部门，保证各个部门相互沟通合作，了解对方工作特点与要求，真正从根源上突破财务信息壁垒，业务部门能获得准确的财务信息数据，以此作出正确的业务决策。

（四）将业财融合融入财务工作中

1.业财融合下的全面预算管理

（1）在开展全面预算管理工作的过程中，应当以财务部门为主、业务部门为辅，做好预算范围内项目的全局性分析与调查工作。针对财务与业务数据不匹配的情况，要在财务报告上反馈实际原因。传统预算系统只能对资源进行预留与调整，而市场信息收集不足，则可能出现指标体系缺乏科学性、完整性的情况，使预算偏离实际。从根本上说，预算管理就是进行数据收集与分类，不仅要整合有助于决策的信息，还要提交给管理层人员。

（2）开展业务预算工作，应当落实更加严格的授权审批制度，还要提升预算执行能力，避免出现执行程序混乱的问题。在执行环节，如果没有建设配套监督管理体系，则可能直接影响预算实用性，甚至出现被执行人员随意更改的情况［7］。业务预算的专业度相对较高，在预算执行阶段，要结合业务的真实性特点，总结相关经营因素，规避预算差异无法及时调整的风险问题，将预算数据反馈给业务负责人。

（3）开展战略预算执行评估工作，要从根源上把握经营管理活动。而考核的严格性也是企业实施战略发展计划的基本保障，如果预算执行考核不到位，就会影响后续预算计划的实施。预算考核透明度无法保障，则可能直接影响考核工作的公正性与客观性，甚至无法保障生产活动的积极性。

2.业财融合下的资产管理

（1）对资产价值确认来说，企业相关管理人员要对非经营性资产计提折旧、计入盈亏进行把控，建设配套的管理体系。针对经营性资产，要树立业财融合的基本管理理念，设备价值也会影响生产成本的确认。制造企业的决策人员不仅要作出正确的决策，还要做好资产处置工作，确认实际价值，这样才能使费用生产价值进入生产设备价值中。单纯的账面价值只能满足报表的需求，而设备或是资产在不同的决策中也有一定的现实意义，核心目标就是创造更高的效益。为避免出现资产闲置的风险问题，就要将资产的价值发挥到最大化，体现资源设备的实际价值。

（2）对引进制造企业设备进行分析，没有做好设备项目投资的事前评估、事中分析工作，也没有对设备销售方的实际规模、生产发展质量、资信情况等进行全局性的调查，出现了引入设备质量不过关的情况，影响生产活动的开展，甚至带来一定的经济损失。而制造企业花费大量资金购买资产设备，会占用大量内部资金，无法转换成实际的生产价值。针对从外国购买的资产设备，其可能存在虚假宣传生产效益的情况，使资产价值较高，但产能与我国设备没有较大差异，可能消耗大量的企业资源。

3.业财融合下的绩效考核管理

（1）制造企业开展绩效考核管理工作，需要评价人员采用科学的评价方法，确认项目进展，进行评价级别归类。在企业管理活动中，全面控制业务活动与财务活动，并以绩效评价作为关键的辅助手段。制造企业开展传统绩效考核评价工作，就是被动体现业务评价结果，其中绩效评价宽容系数是影响绩效管理评价作用发挥的核心点。在项目建设中，对于材料定价、材料运输、场地维护等各个环节，都要设定宽容系数。在做好绩效考核工作的同时，加强财务部门与业务部门的联系，在统一平台中做好系统化绩效评价工作。

（2）制造企业开展员工绩效评估工作，要以激发员工的主观能动性为基础，并直观地体现在项目进展中。在业务活动与财务活动融合以后，业务人员要具备较高的财务专业素养。促进绩效考核工作向业务评价转变，业务人员对自身工作进行总结，绩效考核管理工作虽然是静态的，但制造企业员工是不断进步的，所以绩效考核并不仅仅代表对员工个人的评价，更关键的是开展项目评估工作。

六、结语

制造企业强化业财融合，是提升财务管控效率与水平的有效路径。企业要借鉴其他优秀企业的管理经验，持续优化组织结构体系，编制战略性发展计划。紧跟信息化时代的发展步伐，加快财务部门和业务部门的交流与联系，在统一的信息化平台上，完成信息传递工作。加大资产管理力度，尽可能减少认知差异，贯彻落实精细化的管理方案。