国有企业办医疗机构改革发展趋向与举措探究

李绪贵

（山东新华医疗器械股份有限公司，山东 淄博 255086）

一、引言

2020年8月，为进一步加快全生命周期的大健康产业发展，山东健康集团重组整合了部分省属相关产业资源，承担起全省“十强产业”医养健康产业领军企业和重组整合平台的责任，使山东大健康产业真正走上了可持续发展的轨道。在国有企业办医疗机构重组整合、改革发展过程中，出现了一些困难和问题，对此，必须坚持问题导向，抓住国家推进医疗卫生体制改革的有利时机，瞄准今后的发展趋向，实施相应举措，真正把国有企业办医疗机构办出特色、办出效能、办出生机活力。

二、“同心多元”战略的确立

山东健康集团作为省委、省政府大力发展“十强产业”、加快推动高质量发展、更好服务全民医养健康事业而组建的省属一级企业，是山东省医养健康产业整合重组平台，注册资本104亿元，资产总额高达1000多亿元，员工共2.6万人。其中，集团拥有各类医院和医疗机构49家，各类专业医护技人员13 000多名，开放床位13 500多张，年门诊量390万人次。集团下设健康农业、健康养老、健康医疗、健康置业等8家集团公司，拥有全资或控股公司（单位）238家，分布在山东多市和部分省（区市）。同时，集团健康资源丰富，主要涉及健康服务、健康医疗、健康装备、健康制药等多个领域，具备发展医养健康产业的资源优势及多产业协同发展的基础优势，是山东“十强产业”中医养健康产业的领军企业。

山东健康集团自成立以来，就树立起“健康至上、服务至诚”的核心理念，坚持以打造健康“齐鲁样板”、建设世界一流健康产业集团为战略目标，以“党建为统领、康养为核心、医疗作保障、产业强支撑、服务赢市场”为发展思路，立足健康产业投资与管理的主业定位，确立了“同心多元”战略发展体系。“同心”，是指以康养为核心，即一切战略布局、产业规划、项目建设都紧紧围绕妇孕婴幼、青少年、中老年全生命周期的健康服务、养生服务、养老服务等健康需求展开，做到心无旁骛攻主业。“多元”即全面布局健康农业、健康制造业、健康服务业“三大领域”，加快发展健康养老、健康医疗、医药制造及流通等“八大板块”，构建“大健康”全产业体系。

三、存在的主要问题

（一）医改政策频出，企业办医疗机构运行效能不良

一是山东健康集团所属的49家医院或医疗机构，在重组整合前大部分已经失去了投资主体。2017年7月，国家六部门联合制定和印发《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》后，母体企业不再为原依附于母体企业、主要服务于母体企业的医疗机构提供资金支持，导致这些医疗机构的日常运行、基础设施改造、大型设备投放等没有了资金来源。二是医保资金吃紧，对企业医院经营形成倒逼。随着参保群体的增多，医保支出也在迅速增加，导致企业办医疗机构出现业务量增多、亏损增加的不良态势。三是国有企业办医疗机构按照政府公立医院要求进行医改，实行药品、耗材零加成后，医疗机构收益锐减［1］。

（二）发展前景不乐观，人才流失断档现象凸显

与地方公立医院相比，受企业办医疗机构经营不景气，医保政策收紧、企业办医疗机构无经费补贴与“五险一金”等因素影响，企业办医疗机构基础设施较差、就医环境难以改善、发展前景不乐观不明朗，造成医疗专业技术人才流失严重、梯队衔接断档。

第一，原有业务成熟的中级以上专业人员不稳定，出现频繁辞职的连锁效应，失去了医疗专业技术人才的业务支撑。

第二，新毕业大学生不愿意到企业医院工作，人才招聘难。

第三，新招入的大学生往往出于就业压力，会选择先到企业办医疗机构入职过渡一段时间，待业务技术成熟或机会适合后就纷纷离开，“良禽择木而栖”。

（三）思想观念固化，市场竞争意识薄弱

山东健康集团的49家医院或医疗机构，多数是从老国有企业中划转而来，企业都有五六十年的历史，长期受计划经济体制影响，并且主要为母体企业提供医疗服务，缺乏市场意识。特别是长期在煤炭行业工作的医护人员，“等靠要”思想严重，缺乏闯市场的意识和能力，存在“干多干少一个样，干与不干一个样”的思想观念。员工离开了长期依赖的舒适、安逸的“母体温床”，但思想观念无法快速转变，并不适应企业深化改革及医疗机构高质量、跨越式发展的要求。

（四）区域性限制明显，特色医疗技术品牌没有形成

第一，过去国有企业办医疗机构都是“因厂（矿）建院、依厂（矿）兴院”的发展定式，厂矿开到哪里，就在哪里建院开诊，医院主要业务都源自为企业员工提供服务，外部业务极少，区域性限制明显。企业兴旺时，医院运转正常，一旦企业不景气或主营业务外迁，医院就“无米下锅”，出现“断炊”的情况。

第二，医疗资源配置不合理，医院差距加大。由于老国有企业医院以前不受地方政府医疗卫生建设规划限制，在厂矿集中地区，企业医院遍地开花，造成了医疗资源浪费。而一些处在偏僻地区的厂矿医院，既无法对外提供医疗服务，又不能对内提供较高质量的医疗服务。

第三，受内外部环境、国家医改政策影响，一些传统的优势学科、特色品牌，如部分厂矿医院的创伤、急救、普外等优势项目逐步萎缩，专业技术人才因失去施展才华的舞台，多数选择跳槽离职。

（五）资金周转困难，基础设施投入欠账大

近年来，受煤炭行业萎缩及新冠肺炎疫情影响，各医疗机构的业务量和营业收入都出现了下滑态势，人力成本占比则大幅攀升，大部分医院存在资金周转压力大、现金流不足的情况，只能维持基本的日常运转［2］。同时，企业办医疗机构属于非营利性机构，所属土地、房屋等资产不能直接用于抵押，造成融资难、融资贵甚至难以融资的困难局面，不利于医院发展。此外，各医疗机构病房及配套建筑多是20世纪七八十年代建造的砖混结构建筑，现有的医疗设备购置时间较长，多数已到报废年限，已经无法满足群众对改善就医环境、完善就医设施、提高就医服务质量的迫切要求，制约了各医疗机构的健康发展。

四、发展趋向及举措

（一）转变观念，推动思想认识与医改政策合拍共振

要使国有企业办医疗机构走出举步维艰的泥潭，就必须清除思想观念上的惰性思维和“等靠要”等顽疾，轻装上阵，跟上经济新常态下国家医改政策的时代发展步伐，才能迎来“柳暗花明又一村”的发展前景。

首先，要改变医护人员在老国有企业体制内长期养成的“背靠大树好乘凉、干多干少都一样”的思想陋习，破除“等靠要”、国有企业办医疗机构难以参与市场竞争的畏难发愁情绪。其次，要向医护人员传达清楚疫情常态化下国家推进医疗卫生体制机制改革的措施，这是指导今后一个时期整个行业布局、结构调整、趋势走向的纲领性政策规定，医院必须因时而动、顺势而为，适应时代发展节奏与要求。最后，要让医护人员了解国有企业的品牌优势、资源优势、管理优势，让医护人员看到企业发展的目标与前景，统一思想，汇集加快发展的力量。

（二）找准定位，加强特色医疗品牌的建设

第一，要集中时间、集中人员对集团的49家医院或医疗机构进行全面调研，排查梳理、望闻问切，真正把集团的家底、问题、优势摸清楚，做到心中有本明白账，趋利避害，有效开展工作。

第二，要对外部环境、医改政策、地方举措、发展趋向等与企业发展息息相关的行业政策、重点信息进行汇总整合、归纳分析，展开深入的研判，形成具有一定参考决策价值的信息库、智囊网、数据链，为企业所用。

第三，在全面科学掌握内外部信息资源的基础上，扬长避短、对标对表，找准服务定位，重点突出特色医疗与品牌建设，形成独具山东健康集团风格的竞争优势。要在打造现有特色医疗、优势品牌学科的基础上，加快“山东健康红房子”重点品牌建设，植入“红房子医院”的运营理念、管理与服务标准，在济南率先建设一座“山东健康红房子医院”和母婴康复中心，提供以健康管理为主的基因检测、产前检测、营养膳食等高端妇孕婴幼保健服务，打造山东省属妇孕婴幼特色专科医院明星品牌，逐步展开对外辐射，形成连锁化、标准化、规范化“红房子”品牌效应，力争到2023年底，形成骨创、心脑血管、眼科等多个集群式特色医疗与品牌。

（三）进而有为，强化旗舰引领与协同效能发挥

第一，突出主业旗舰引领。一期投资8.6亿元，加快建设集高端医疗、康养、体检多功能于一体的山东健康集团济南医院暨颐养中心，规划床位600张，与日本、北京、上海及省内知名专家合作，实现定制化诊疗体检，科学分析体检报告，优化体检应用效果。

第二，搭建高端远程医生集团诊疗平台。以北京中医、上海西医两个百名医学博士团队组建“智慧港”，面向山东健康集团办医疗机构打造远程诊疗、定期坐诊、学科帮带、科室共建等项目，借脑借智，提升集团整体医护诊疗水平与层级。

第三，激发协同效能发挥。集团办医疗机构、健康医疗服务等只是山东健康集团“三大产业领域”“八大产业板块”的一部分，是妇孕婴幼、青少年、中老年全生命周期、全产业链条的关键一环，发挥着承上启下、示范引领、保障支撑的重要作用。要充分发挥自身专业技术优势，将医疗服务、健康管理、医养结合、未病诊疗等渗透、嫁接、植入“大健康”产业的各个业务板块，发挥协同效能，更好地服务于集团产业整体协同发展。

（四）弃旧谋新，适时优化资源配置

国家医改政策不断出台，对国有企业办医疗机构的冲击很大，其既面临巨大的挑战，又拥有了很多发展机遇，必须乘势而上，做好舍与得，弃旧谋新，化危为机，不断优化内部资源配置。

第一，整合内部资源，推行区域化管理。按照地域相近、业务关联、便于协同的原则，设立淄博医院、新汶中心医院、肥城中心医院等区域管理中心，协同共享区域内医疗资源，促进区域内部协同发展。

第二，强化内部管控，加大“处僵治亏”力度。逐家逐户剖析亏损医疗机构的状况，对地域偏僻、资源匮乏、扭亏无望的医疗机构，采取“一院一策”，应转则转、宜合则合、应关则关的处理方式，进行有效的整合重组，盘活部分低效闲置存量资产。

第三，拓展服务空间，嵌入医养结合板块。医养结合、养老产业、老年健康是全面实施健康中国战略的重要组成部分，具有广阔的市场发展空间与巨大的医疗服务需求。要充分发挥专业医疗技术服务优势，将医疗优势逐步转化、嵌入、融合到居家养老、社区养老、机构养老的各个环节，重点抓好“专护、院护、家护”三个区间的跟进实施工作，既发挥医疗机构的专业优势，又解决养老机构缺乏医疗支撑的难题，可从根本上破解“看病的不能养老、养老的不能看病”的服务短板，使医养结合更加轻松地“飞入寻常百姓家”。

（五）回归本质，以技术服务提升破解“药械养医”围城

近年来，随着国家医改政策的陆续出台，医疗卫生机构的服务宗旨正在回归本质要求，特别是国有企业办医疗机构还承担着一定的社会责任，应回归医疗卫生机构的本质属性，通过不断提升技术服务水平、科学调配服务项目、不断推陈出新、降低药械占比、控制次均费用，切实增强自我造血功能，有效破解“以药养医”“器械养医”的难题。

在管控体制上，构建三级诊疗服务体系。建立区域诊疗中心，形成以旗舰医院为统领、以综合性中心医院为区域诊疗中心、以矿区（社区）医院为基层医疗服务中心的三级诊疗服务体系，积极融入地方医疗卫生服务“外循环”，激活山东健康集团“大健康”产业“内循环”，打造紧密型医共体，实现资源共享、便捷转诊、分级诊疗的服务体系，推动地方企业内外“大循环”的良性互动，提高存量资源效能。

在服务项目上，提升医疗服务水平。从集团各医疗机构等级、名优学科、品牌特色、技术水平、地域差异等内容着手分析界定，明确一级、二级、三级医疗机构的主要职责定位、服务内容、发展目标，以全面提升医护服务水平为核心目标，做到有所为、有所不为，最大限度发挥各级医疗机构的内生潜在动能，更好地服务于当地人民群众。

在强化管理上，用数字化赋能传统管理手段。抓住信息技术迭代升级的有利时机，推进数字管理系统建设，搭建互联网医疗平台，打造远程医疗、智慧院区、数字管理，使信息技术赋能医疗卫生服务全过程，提升医疗服务的信息化效能［3］。

五、结语

医疗机制、医保政策等改革目前已进入深水区与攻坚阶段，关系到广大人民群众的身体健康、千家万户的切身利益以及整个社会的安定团结，是一项惠及民生的重大工程。因此，必须坚持问题导向，深入开展调查研究，找准存在的问题与不足，明确社会需求及今后的发展趋势，采取切实可行的举措，把医疗卫生事业办好、把国有企业办医疗机构办好，使其能更好地为人民群众服务。