论如何加强集团企业资金集中管理

吴兴意

（海宁中国皮革城股份有限公司，浙江 嘉兴 314400）

一、引言

在集团企业中，资金集中管理模式具有高效化、便捷化、科学化、合理化的应用优势，可推动集团企业发展壮大。但是企业开展资金集中管理时存在部分管理方面的问题，分析问题形成原因，并采取合理措施解决问题，有利于整合集团企业闲置资金，提高资金利用率，优化资金分配应用，科学配置内部资源，以此促进企业稳定发展。

二、集团企业加强资金集中管理的意义

资金集中管理模式可统筹管理内部资金，企业集团下属不同的机构及子公司，其经营特征、业务类型及内部条件等都存在较大差异，资金应用规律及应用需求也各不相同。尤其在存量资金方面，部分子公司资金流十分充足，而部分子公司资金缺口问题严重。以往使用分散性的资金管理模式，集团企业存在资金统筹分配不合理的问题，即资金短缺的子公司必须依靠对外融资以维系企业发展，但是资金充裕的子公司拥有大量沉淀资金。同时，从集团整体运营考量，存贷问题均处于极端情况下，企业内部资金应用效率低下。集团企业开展资金集中管理，可以集中处理不同子公司的分散资金，依据不同分支机构的状况统筹安排分支机构的资金供应，优化企业资金配置。

此外，加强资金集中管理可辅助企业规避资金利用风险。从集团角度分析，存在筹资决策不当导致融资成本过高，投资决策不当导致资金链断裂，资金调度不合理导致资金多余或赤字，资金活动管控不严导致资金被挪用等风险。集团企业开展资金集中管理以后，可以统筹管理关键的审批权限，涵盖融资担保、商业银行开户及资金管理制度等，以此深化资金监管工作，做好资金跟踪管理，改善由于资金风险管理体系缺失出现的一系列问题，保证集团企业良性发展［1］。

三、集团企业资金集中管理存在的问题

（一）对资金集中管理的认知不够全面

集团企业财务管理的重要组成部分就是资金管理，具备系统化管理的特征，需要集团总部与各子公司共同参与管理工作。但在开展资金集中管理工作的过程中，管理成效并未达到预期，究其原因，主要是企业业务部门对资金集中管理的认识不足，且企业各部门之间对资金管理的认识存在差异。比如在开展投资时，战略规划部门以经济和技术的可行性为主要关注点，缺少对投资运营战略中资金的优化配置和统筹管理；销售部门的工作主要涉及毛利、产品销量和价格等，却不重视应收账款坏账或者周转时长等方面的风险因素；采购部门只重视材料购进成本及产品库存，却未能综合考虑存货占压资金的负面影响；决策层过度重视企业资金效益获取情况，却并不能着眼集团企业长远效益。此外，集团企业各下属子公司对总部下发的资金集中管理制度的执行力度不足，影响资金集中管理的优势发挥。由于缺乏充分、合理的资金集中管理认知，资金集中管理成效不理想［2］。

（二）选择的资金集中管理模式不合理

资金管理模式的类型相对丰富，一般包括财务公司模式、资金管理中心模式、结算中心模式、拨付备用金及统筹收支模式等。其中，财务公司管理模式可以对金融业务开展内部化干预，依赖金融牌照开展业务，可在大型集团企业之中应用。对于已经具备资金集中管理经验的大型集团企业来说，该模式适用性较强。资金管理中心模式可以调节余量资金配置，解决资金短缺问题，一般应用于主营业务内容不同且内部资金分布不均的集团企业［3］。结算中心模式可以优化资金的应用效率及内部结算效率，可在内部关联性较强且日常沟通相对频繁的集团企业中应用。拨付备用金模式可实现成本费用的管理和控制，可在利润中心统一、成本中心分散的集团企业中应用。统筹收支模式可以实现资金集中的快速化结算管理，可在分公司较少且业务单一的集团企业中应用。但是当前集团企业开展资金集中管理时，不能与自身生产经营及内部管理情况相结合，所选用的资金集中管理模式不合理，超前管理和滞后管理问题突出，影响资金管理效率和质量，甚至在一定程度上影响了企业财务管理和企业发展。

（三）资金集中管理效果不佳

以资金管理中心为例，集团企业为了实现资金集中管理，在内部设置了资金管理中心。但一方面，集团公司对于资金管理中心的定位没有与战略部署相结合，尤其在集团企业规模不断扩张的过程中，资金管理中心承接的业务内容也越来越多，而被动地接受指令开展一切会计处理工作，影响了资金管理中心运行的独立性；另一方面，集团企业的资金管理中心把控着企业的资金活动，包括财务信息与关联业务，但资金管理中心仍旧作为事后处理机构，与业务活动缺乏深度联系，其财务数据与业务信息不仅无法共享，还处于割裂状态，削弱了资金管理中心在资金调配、风险防控等方面的作用。此外，资金管理中心的硬件与软件系统迭代更新速度缓慢。实际上，集团当中很多业务部门已经实现了交易电子化和办公信息化，而资金管理中心长期以人力运行，即由财务会计人员主导操作完成各项数据统计与重复性处理工作，造成资金管理中心的数据信息反馈速度慢，与企业业务发展无法同步。

（四）票据与合同监管不够严谨

票据与合同监管不够严谨主要体现在以下几个方面：其一，在签订合同时，对于合同中存在的不合理条款或欺诈性条款，因业务人员缺乏财务素养，而财务部门对合同签订环节参与较少，所以无法及时识别合同风险；其二，在结算环节，财务部门发现业务部门转交的票据无法兑付，增加了企业的经济损失；其三，交易往来票据由子公司自行管理，集团企业对子公司票据管理工作缺乏监管，也未设置专岗分类管理相关票据，无法汇总失信客户信息，加剧企业应收账款风险，影响集团整体的资金周转效率［4］。

（五）资金计划不够准确，资金预算执行力不强，资金利用率难提升

一方面，资金集中管理中，子公司为了满足自身资金需求，资金流出预算大多早报、多报，加大了集团对流出资金的控制难度，备付资金预留量较大，降低资金利用率。资金流入计划上报时，由于清收力度欠缺，极易形成延期收款问题，无法按期获得资金流入，极大地影响了资金运用计划，影响资金实际需求，调拨运用其他流入资金满足预算计划中的流出资金情况时有出现。

另一方面，在开展贸易类业务的过程中，受到市场影响，整个业务均会影响预算数据的准确性，普遍存在临时采购现象。而市场考量欠缺，波动难以预测，资金预算与需求之间发生变化的问题也普遍存在。集团并未下发资金预算考核指标，预算考核力度不足，子公司对资金预算执行没有加强重视，资金支出与流入规划重视程度不高，资金集中管理执行力度欠缺，无法从根本上提高资金利用率。

（六）资金管理信息化程度不高，财务信息传递效率较低

目前，在集团企业资金集中管理中，信息化程度日益提高，已经开始广泛应用大数据、互联网等先进技术。但在实践中，仍有大量集团企业对信息化资金管理缺乏重视，仅应用银行基础现金管理平台或者普通版网银，而无法及时与主流银行保持信息交互和全面掌控集团的财务情况，无法实现跨行资金统筹，缺乏规模优势，难以实现线上开展资金业务流程，无法统筹会计核算及业务审批流程。财务系统独立于采购管理、合同管理、供应链融资，重复劳动，效率低下。受到时间、空间的制约，其无法实现移动办公。

四、集团企业加强资金集中管理的策略

（一）从制度入手，强化企业资金集中管理的大局意识

想要提高集团企业资金集中管理质量，必须建立完善的体系，完善管理流程和管理制度，涵盖资金业务核算、资金投用、筹资融资、资金收支、银行账户、预算、集中管理框架构建等内容。资金集中管理体系建立必须从企业实际情况出发，约束财务部门和资金管理部门，明确采购部门、销售部门和投资部门的职责，进一步规范子公司的业务流程及责任，以协调集团公司整体系统化地开展资金工程的建设，做好制度落实的考核工作，增强工作人员的责任意识。依据市场化原则，必须构建企业内部资金调剂考核制度，集团总部需要对内部资金头寸进行统筹，采取内部市场化计息方法，评估子公司资金集中管理贡献度，将其体现在绩效考核成果之中，将绩效与子公司单体贡献结合，强化企业资金集中管理的大局 意识。

（二）立足于实际，合理选择资金集中管理模式

集团企业必须从企业管理架构、业务开设情况、资金发展规律及未来发展角度等出发，根据企业的实际情况，合理选择资金集中管理模式。可以适度选择超前的资金集中管理模式，如可统筹收支同质化主营业务的大额资金；对分公司的费用采取备用金形式管理；设立结算中心，开展关联交易的内部结算；在资金集中管理效益和质量日益提升的情况下，设置资金管理中心；模拟银行内部操作，设立财务公司，开展金融内部化模式管理，以不断促进集团企业资金集中管理优势提升。

（三）发挥资金集中管理的实施成效

首先，确定资金管理中心的职能定位，即资金管理中心需要满足以下需求：其一，掌握各下属单位的资金信息；其二，基于资金预算体系，实现对成员单位的资金统筹与管理；其三，加强资金集中监管，尤其是企业重大项目或敏感资金的流入与流出；其四，对资金活动开展财务分析工作，满足决策层的个性化需求；其五，利用资金规模优势挖掘企业账户闲置资金，利用内部融资模式弥补集团企业的资金缺口。

其次，改变传统组织架构。考虑到集团公司组织层级复杂，建议企业建立多层级的资金管理体系。其中，一级资金管理中心隶属于集团总部，负责整体的资金管理工作；二级资金管理中心隶属于下属子集团，负责子集团的资金管理工作。与此同时，在资金管理中心设置结算管理、信贷管理、审计管理等岗位，建立差异化的管理职能，确保人员配备满足金融、财务、管理和法务等方面的需求。

最后，资金管理中心需要与企业业务前端结合，包括招投标管理、合同签署、采购业务、保函业务等，确保信息数据端口与业务部门对接，通过数据监控与分析提前预警经营 风险。

（四）清理零散银行账户，集中监管各类票据

集团公司发展的基础就是财务管理，资金管理关键意义显著，其可辅助企业业务的顺利开展。集团财务资金获取的关键方式是让子公司在保持正常的经营和生产秩序的情况下，将子公司的分散和闲置资金向总部汇集。总部财务部门从集团角度出发，统筹管理汇集后的资金，减少资金闲散和闲置情况，解决资金短缺的子公司对外融资造成的财务费用增加问题，提高企业效益。所以，集团企业资金集中管理中，最关键的财务衡量标准就是资金的归集率。若子公司的配合度不高，可以将资金归集与绩效挂钩，深入挖掘子公司的资金归集潜力。集团需要设计资金归集业务的统计表，从子公司银行账户资金统计表出发，依据财务系统之中不同子公司的月均存储资金，考核月度资金集中指标并通报。定期清理长期休眠的银行账户，使资金相对集中。此外，要建立集团票据池，集中管理票据。可与银行展开合作，设置票据管理系统，将子公司票据信息录入财务公司票据管理系统，并生成电子票据，以便统一管理。

（五）深入应用全面预算管理工具，健全资金预算管理体系

在资金集中管理工作中，资金预算是基础性工作，集团必须强化月度资金预算管理工作，并重视年度资金预算管理。深入应用全面预算管理工具，以集团公司战略目标为导向，将战略目标细化至各个子公司，使得资金预算能够与集团运营整合，满足集团发展需求，将集团经营目标与预算结合，辅助预算目标的设定，彰显预算工作优势。加强预算工作人员的监管，分析预算管理工作中资金完成情况，采取合理的措施解决问题，辅助资金预算工作的顺利开展。合理设定资金预算考核标准，做好资金预算管理和资金预算考核工作，达到约束不同部门的目的，有效开展资金预算，若是资金使用超出预算范围，必须严格审查，不符合公司规定的坚决不予批准。为健全资金预算管理体系，可以将预算工作执行结果与绩效考核相结合。

（六）推进资金集中管理信息化建设，搭建综合管理平台

集团企业必须意识到企业管理中信息化所发挥的重要效用，从企业实际情况出发，构建资金综合管理平台，实现全面集成、全方位覆盖、全部统一的管理。综合管理平台必须与银行系统实现互联互通，固化资金业务流程，自动集成会计核算系统、审批系统、报销系统，使其兼备考核、数据集成和分析、审批管理等效用，实现资金变动的实时监管。

五、结语

集团企业开展资金集中管理，可提高资金使用效率，规避财务风险的发生，减少企业运营成本。所以，企业必须提高对资金集中管理的重视程度，科学组织规划实施，以促进资金集中管理质量的稳步提升。