集团企业资金集中管理研究

任伟

（青岛上合控股发展集团有限公司，山东 青岛 266300）

一、引言

当前多数集团企业在资金管理过程中采用的都是集中管理模式，可以有效提高资金使用效率，防范各种风险，是企业创造经济价值的重要路径。但是分析具体实践情况发现，一些企业存在许多问题，未把握资金集中管理的关键节点，影响了这一模式价值创造作用的最大化发挥。基于此，对集团企业实施资金集中管理的路径进行研究，具有积极的现实意义。

二、资金集中管理的概念及价值

（一）资金集中管理的概念

资金集中管理指的是集团企业分支机构和下属公司的资金由集团总部统一使用和调配，各个分支公司在进行资金分配和调度时，需要获得集团总部的批准，从而保证分支企业资金的稳定运行，保证资金可以顺畅流动，实现集团资金的共享，有效节约融资成本支出。

集团企业采用资金集中管理模式的积极意义主要体现在三个方面。首先，便于集团动态掌握资金状况，提高决策效益。通过资金集中管理，集团总部可以全面了解内部资金的存量和结构，对资金分配进行集中规划，提高资金的流动性，制定统一的融资策略，科学控制外部融资规模，有利于降低融资成本。其次，提高资金使用效率。集团企业可以汇集分支机构中的分散资金，发挥规模优势和协调效应，对资金资源进行合理配置，将其分配到关键环节，从而有效规避资金沉淀问题［1］。最后，防范资金管理风险。集团企业通过资金集中管理模式，可以对内部控制制度和资金管理规定进行优化，对资金收支例外行为进行约束，从而保证资金运作的规范性，提高企业资金管理水平。

（二）资金集中管理的价值

1.资源价值

通过资金集中管理，集团企业可以加强对资金的控制，科学把控资金总量，通过有效的手段，制定更加科学合理的发展规划，将资金应用到价值创造效果更好的环节，投资给发展前景更好的项目，从而使资金资源的价值得到充分发挥。

2.成本价值

通过资金集中管理，集团企业可以对内部资金进行归集，结合分支企业的发展状况，将资金充足但是投资能力较差企业的冗余资金分配给融资需求较大的子公司，从而节约集团企业的融资成本。

3.管理价值

通过资金集中管理，集团企业可以对内部资金进行有效监控，加强对资金管理、审批、筹资等环节的管理，有效削减分支企业的资金调配权限，弱化其独立性，充分发挥集团总部的大脑中枢作用，使分支企业承担起手脚的职责，从而提高企业整体的管理能力。

4.融资价值

通过资金集中管理，集团企业可以有效整合分支企业与市场无关的现金流，强化协同管理效应，有效防范内部财务风险，有利于企业信用资质等级的提高，从而在融资时获得更大的话语权，有效减轻企业的融资压力。

5.税收价值

纳税是每个企业应尽的义务，也是企业运营成本的重要内容。在合规的前提下对税务进行科学筹划，能够减少企业的税费，是企业维护自身权益的重要手段。通过资金集中管理模式，可以将纳税工作集中到总部开展，有效提高企业税务筹划的科学性和规范性。

变电站改造期间，临时供电模式的建设需要根据具体的工程进行，因此，临时模式具有多变形和灵活性，施工单位可以根据每次临时供电模式建设的效果积累经验，在不同的工程中，不断探索、不断改进，弥补不足，发掘更好的临时供电模式系统[4，5]。

三、集团企业的资金集中管理模式

（一）资金结算中心

这一模式指的是在集团总部设立资金结算中心，由总部进行管理和控制，主要负责分支机构和下属企业的资金收入和支付、往来款项的结算等，采用收入和分支两条线的模式，对集团企业的资金流入和调配进行规范化管理，集中处理分支公司的资金筹集活动。

（二）财务核算中心

在集团总部设立财务核算中心，负责资金的收入和支付，对集团内部资金进行有效归集，实现会计核算和收入支持的集中，在具体操作过程中，通常采用统收统支和拨付备用金两种模式。其中，统收统支指的是资金都由集团总部财务部门负责管理，分支企业不需要开设账户，在使用资金时按照规范流程进行申请批准［2］。拨付备用金模式是指应用预算管理工具，对分支公司的资金使用进行科学规划，分支公司只能调配额度以内的资金，如果预算额度无法满足实际需求，则需要向总部提交申请。

（三）财务公司

财务公司也被称为内部银行，是由集团总部设立的独立资金管理机构，负责内部资金的融通，不但要对集团企业内部的各类资金进行统一管理，还要负责资金的筹集及外部融资。

（四）财务共享中心

财务共享服务中心作为一种新兴的会计管理模式和报告业务处理方法，主要是以信息技术为基础，将分散在不同区域的会计业务统一到财务共享服务中心进行集中处理。对集团企业来说，搭建和应用财务共享服务中心是核算财务向管理会计和分析会计转变的必然选择，它能够精简集团企业的财务层级，合理调整人员配置，落实资金集中管理工作，推动财务管理模式的规范化和标准化。

四、集团企业资金集中管理存在的问题

（一）集团上下对资金集中管理未形成统一的认识

资金集中管理模式下，由集团总部作出决策，下属企业负责执行，因为各个层级、岗位、部门的员工在认识方面存在较大的差异，许多分支企业对资金集中管理的积极作用缺乏正确的认识，所以在具体执行方面存在消极性和滞后性。例如，一些企业为了获得更多资金的支配权，会想方设法逃避资金归集；一些经营效益较好的企业没有认识到资金集中管理的好处，对资金归集的积极性不高，更愿意自主支配资金。思想认识的不统一严重影响了集团企业的资金归集度。

（二）资金管理制度与管理体系不协调

一些集团企业建立的资金管理制度与管理体系之间存在不协调的问题。由于企业的管理制度不完善，分支机构对资金集中管理工作的配合度不高，集团总部无法有效控制分支机构的资金，使得外部融资风险增加。另外，部分集团企业缺乏对分支机构财务人员的任免权限，分支机构财务人员的管理思维与集团总部存在偏差，也会影响资金集中管理模式的 应用。

（三）资金管理不合理，“存贷”双高

集团企业业务范围较广，管理层级复杂，资金集中管理的难度较高，经常出现资金使用效率较低，引起企业“存贷”双高的问题。部分集团企业将账户管理权限下放以后，分支企业随意开设账户，造成集团资金存放过于混乱，出现无效资金沉淀的问题。

（四）信息系统支持不到位

一些集团企业在建设信息系统时，缺乏对业务运行和综合审核等因素的分析，信息系统的作用只是管理账户，未发挥其风险预警、危机预测、效率分析、资本运行规划等作用，限制了集团企业资金集中管理模式的应用效果。

五、集团企业推进资金集中管理的策略

（一）提高全员对资金集中管理的重视度

（二）选择适宜的资金集中管理模式，完善资金管理制度

集团企业在选择资金集中管理模式的过程中，要从战略层面对内部资金构成、资金流量等数据进行分析，了解各个分支机构的实际需求。一般情况下，集团企业使用较多的是财务结算中心及财务公司模式，但是随着社会经济的不断发展，集团企业应改变传统思维模式，选择更加先进的管理模式，其中应用效果较好的是现金池模式。这一模式主要是以商业银行为基础，由集团总部开设现金池账户，分支机构在商业银行所开设账户中存有的现金都会被汇总到现金池账户中，集团总部允许成员企业掌握一定的透支额度，从而实现集团企业整体利息收入的增加，有效减少融资成本支出。

在确定与自身实际情况相匹配的资金集中管理模式以后，要对资金管理制度进行优化。第一，根据集团总部建立的基础管理制度，对账户管理制度进行完善，特别是要针对分支机构账户的开设和赊销建立规范的审批流程。第二，建立负责人委派制度。集团总部可以建立总会计师委派制度，对分支机构进行管理，对各级财务人员进行统一管理，优化其思想观念，提升其综合能力，从而为资金集中管理奠定基础。第三，配套绩效考核制度。集团企业要定期或者不定期对分支机构进行绩效考核评价，根据资金集中管控的实际需求确定合理的考核指标，对资金归集程度较高的下属公司给予奖励，如果分支机构落实效果较差，可以增加资金归集度指标的权重，促使各个分公司更好地配合资金集中管理工作。

（三）借助信息化加强账户管理，与金融机构建立良好的合作关系

集团企业在运营发展的过程中，要与商业银行、证券机构等金融机构建立良性健康的合作关系，如此不但可以快速获取融资有关的信息资料，而且能够实时掌握分支机构的资金流动情况，为资金的集中管理提供助力。同时，集团实施资金集中管理模式，实现分支公司资金的有效归集，能够提高集团企业的信用资质等级，在需要融资时，集团企业便可以获得更多金融机构的支持，从而降低融资成本。此外，集团企业要加强对账户的管理，集中外部银行账户的审批权限，分支机构只有获得总部审核批准以后才能开设账户。为了更好地对资金账户的使用情况进行监管，企业要为账户设立会计科目，建立规范化的审批流程，通过信息技术的应用，动态了解集团企业所有账户的资金流向，从而为资金集中管理模式的应用提供数据支持。

（四）推进资金管理信息化，加强资金监管

集团企业实施资金集中管理的过程中，要想提高各项工作的效率和质量，就要顺应时代发展，加强对信息技术的应用。从本质上来说，资金集中管理并非只是简单地对内部分支机构的资金进行统一收集，而是要建立科学完善的资金管理体系，提高资金使用效率，加大风险管控力度，从而帮助企业创造更多的价值。为此，集团企业要建立先进的信息化管理平台，加强对云计算、互联网、物联网等技术的应用，优化资金管理模式，通过各类数据信息的整理和分析，动态监控集团各个分支机构的资金流向和实际用途，科学判断各个分支机构的盈利和亏损情况，从整体视角和战略层面对资金分配方案进行调整，为战略决策和经营目标的制定提供依据。

（五）健全组织管理机制，培养专业团队

首先，集团企业要建立科学完善的组织结构，明确财会管控部门和资金结算机构的职责，在集团总部和分支公司内都设置独立的资金管理岗位，合理划分有关人员的岗位责权。其次，建立完善的管理制度，规范资本存储增添、资本调配使用等流程。再次，明确业务流程，包括利息的收取、合同的订立等，制定规范化的章程。最后，建立风险防范体系。资金管理人员要定期开展内部审计、风险调研、财会监督等工作，判断企业资金使用的合理性与资本存放的规范性，严格落实“三重一大”决策制度，强化资金预算执行，建立高效反馈机制，及时解决资金管理中存在的问题。

（六）完善资金管理风险防控机制

首先，集团企业要全面梳理生产经营和财务管理活动中的风险、问题，重点针对风险引发因素出现概率较高的环节，合理设置风险预警指标，通过数据监控系统对资金风险引发因素进行动态监控，有效防范和管控资金集中管理风险，避免出现资金占用、闲置、挪用等问题。其次，集团企业要对投融资环节中的资金风险进行重点管理。在作出投融资决策以前，集团企业要安排专业人员进行可行性分析，提前防范风险，避免出现盲目投资或融资问题，保证内部资金链运行的安全和稳定。同时，分支企业提交融资申请以后，集团总部要对具体内容进行审核认证，避免出现夸大现象，要提高企业资金利用率，创造更多的价值。最后，集团企业要设立专门的审计监督机构，对资金集中管控情况进行动态监督，对归口管理部门的工作落实情况进行评估，对分支机构落实资金集中管控计划的情况进行分析，从而有效约束和规范资金集中管控活动。

六、结语

资金集中管理模式是集团企业提高资金管理水平的最佳路径，因此，集团企业管理人员要树立正确的资金管理意识，创新集中管理办法，通过资金管理模式的合理选择、账户管理的强化、信息系统的应用、组织结构的完善、风险防范体系的构建等措施，有效防范资金集中管理风险，推动企业价值最大化目标的 实现。