积极应对能源国际工程底层逻辑的变化

■傅维雄

近年来，能源国际工程的挑战越来越大，业界专家对此的看法多种多样：战略定位不清、管控模式不当、组织架构不顺、商业模式不佳、骨干人才不足、发展机制不力、业务能力不强、风控水平不高……

从另一个方面看，当前能源国际工程的底层逻辑变化问题更值得关注。近些年我国国际能源项目发展欣欣向荣，其原因在于能源国际工程的形势、特点与我们的优势、能力基本吻合。但在国际业务底层逻辑变化后的今天，原有的“打法”就有了局限性，需真正按高质量发展的要求，从理念、心态、目标，到策略、资源、能力进行优化甚至重构。

底层逻辑发生变化

能源国际业务底层逻辑主要在以下方面出现了变化：

首先是项目类型变化。不少东道国通过多年的发展尤其是“一带一路”建设的帮助，已从道路、港口、机场、电力等基础设施项目，转向因工业化、城市化、国际化、现代化阶段而形成的新项目，比如城市化后的城市水处理、垃圾电站项目等。

同时，由于技术进步、气候变化、经济发展、国际合作等因素的影响，不少东道国的产业方向也在变化，从而导致项目类型的变化。比如低碳发展转型后传统化石能源项目变成清洁发电项目、新型电力系统下的综合能源配套项目，资源富集国产业政策调整后的采矿出口项目变成矿产品加工项目等。

市场区域变化也带来项目类型变化。由于各国别的经济发展阶段、资源条件、政策情况不同，常见项目的类型也不同。比如经济发展后“铁公基”项目会变成新基建项目，公共服务设施项目会转向私人工业投资项目。又如资源禀赋好的国家会以矿产开发、旅游开发、能源资源利用等资源型项目为主。

其次是项目运作模式变化。早期投资项目，往往都可被直接授予，而如今，大多项目改为公开招标，并且竞争十分激烈。另外，早期的基础设施项目为刚需，现在的商机则往往需要塑造型营销，以激发准消费者的需求，让其产生消费动机。

同时，项目业务模式也发生了变化。从早期“两头在内”的对外援助分包项目，到其后的EPC项目、EPC+F项目，再到“投建营一体化”项目乃至高端服务咨询项目，商业模式在不断递进。还有项目的外部保障条件变化，包括东道国支持政策尤其是在产品收购、价款支付、汇率（兑）损失、政府担保背书等方面，多数已不再提供保障了；融资意外增加了，尤其是中资银行的融资支持、融资关闭时间有的难以把握；甲方要求苛刻了，尤其是面对竞争者众多的有利形势，会把一些不合理的要求强势地转嫁给乙方。

另外，项目合作模式发生变化。企业间的合作原来以中企牵头的国内队伍总分包模式为主，现在则越来越多地变成国际企业间的联合体、联营体、第三方市场合作模式。与东道国的合作原来以资金和设备换取市场和资源的BOT 模式为主，现在则是高比例本土化要求、PPP 合作、租赁经营等模式越来越普遍。

第三是项目竞争态势变化。一方面是以往资金带动项目的优势在减弱，现在有的国家负债率高、外汇短缺，加上疫情影响，履约能力明显下降，因此中国资金的支持更为谨慎。但与此同时，全球各国的资金针对热门项目如绿色能源项目则在持续涌入。另一方面是原有的短板形成制约。比如对于要求高且监管严的高标准项目、发达国家市场的项目，以及咨询、投行、评估、业主工程师等高端服务机会，现在要拿到并不容易。又如无序竞争、竞相低价问题，好项目变成了“鸡肋项目”，以至于整个行业价值均被拉低。再如现在国际化业务比较关键的科学决策、风险防控、合规管理、投后管理等能力，以及真正的市场化、商业化管理机制问题，我们的差距开始显现。竞争态势更为严峻，以前是机会多、门槛低、竞争少、“他人没在意”，现在是“摆摊的精了、挑刺的多了”。

电力项目相关态势有所显现

第一，一些国家的电力市场缺口即将进入第一阶段的需求拐点。以往不少作为中企主要客户的周边国家经过多年的电力建设，其大中城市、经济重镇已基本解决了缺电问题。而第二阶段的电力新需求还须在电网完善、经济发展尤其是城市化、工业化后才会到来。比如印尼，最关键的爪洼岛地区已不缺电，苏门答腊地区已有多个项目在建和投产，加里曼丹也有若干电厂在建。柬埔寨、老挝本身装机需求就有限，目前雨季的电力已有明显富余，旱季的结构性缺电问题随着在建煤电项目的投产也将缓解。越南的人均装机也将很快达到1000 千瓦，主要地区都已不缺电，现在的电力项目基本上都是竞争激烈的新能源项目。巴基斯坦随着多个大型煤电的先后投产，重要城市也已不缺电。即使仍属发展热土的孟加拉，也已有多个大电力项目在建、待建。

至于其他中企参与也较多的南美、中东、中东欧、中亚、非洲、印度等国家和地区，或者因项目规模偏小，或者因项目竞争激烈，或者因投资环境不佳，或者因绿色发展要求等，新项目的类型、规模、获得较好收益的难易程度，都发生了明显变化。

第二，低碳绿色电力既是行业风口，也是竞争“红海”。很显然，新能源项目是全球电力的风口，项目、资金、队伍、产业链都在快速集聚，因此竞争也格外激烈。由于全球各种途径的资金都在往绿色低碳项目倾斜，绝大多数电力企业，以及许多跨界投资者尤其是国际大型油气企业、碳足迹比较明显的制造加工企业等都在进场，因此对于大型中企而言，现在也比较“纠结”。新能源项目如果不干的话，国际业务会停滞不前。如果干的话，规模又不大，获利又不易，且要求也不低。因为新能源项目政策变化很快，需要有强大的工期、成本的控制能力，需要有快速、科学的决策流程，需要有国际化的项目合作机制、市场化的业绩激励机制，否则很容易出问题。

第三，电力项目稳定经营的挑战越来越大。一方面是新项目的收益率不高、收益保障度不足。东道国政府担保不少都已取消，电量全额收购有的也不再承诺。全球公开招标让项目电价屡见新低，不仅收益率无法达到决策的理想标准，而且融资、建设、运营环节稍有不慎项目就可能亏损。另一方面是现有项目在长期经营中会碰到各种风险。新冠肺炎疫情导致东道国电力需求明显下降，一些在建项目被要求延期投产，一些在运项目被减少发电时间。政局的变动、政策的变化、电力短缺局面的改观，让在运项目购电协议的正常执行存在不确定性。汇率的剧烈波动、汇兑的隐性限制、运维成本增加、设备事故风险等，让在运项目效益出现波动。民族主义思潮、地缘政治角逐、污染排放、社区纠纷等，也会让企业形象安全受损。

有效应对形势变化

至于能源行业的应对之策，不仅需要优化管理，还应该在端正思想、调整方向、提升能力上综合施策。

一是要吃透精神，高质量发展。随着“一带一路”建设进入新阶段，境外业务高质量发展的要求也越来越迫切。一方面是中央的精神很明确，要画好“工笔画”；另一方面是各企业的海外实践也表明，用老思想、老办法已经难以应对新问题。为此必须坚持共商共建共享的原则，以高标准、可持续、惠民生为目标，聚焦重点区域、领域、项目，把风险防控作为重中之重，优质打造标志性工程，更加注重民生工程。在实际工作中应该把握几点：

要更加坚定地搞好“一带一路”建设。过去的工作已有很好成效，“一带一路”已成为“当今世界深受欢迎的国际公共产品和国际合作平台”，我们要保持战略定力，抓住战略机遇，坚定地“走出去”。要更加清醒地判断“走出去”的环境，当前既是重要机遇期，也是环境复杂期。要更加准确地把握境外业务方向，稳步拓展健康、绿色、数字、创新等合作新领域，统筹新发展格局和共建“一带一路”结合的新发力点。要重视软实力、软联通项目，重视第三方市场开发。要强化风险防控，“危地不往、乱地不去”，重视反腐合规。

同时还应按照国资委市场化、商业化、法治化的要求开展境外业务。对于市场化，就是要按市场价值规律、商业竞争法则来做好项目，实现效益最大化、效率最优化。对于商业化，就是要以商业利益为基本目标，以商业需求的迫切性、商业方案的合理性、商业方法的合规性、商业道德的融合性为基本遵循，打造项目的本质商业竞争力，构建企业的可持续竞争力。对于法治化，就是要以法律为依据，以政策为准绳，以经营合规为关键措施，以文化和谐为努力方向，让项目开发建设运营不被诟病。

要端正思想，稳健发展。理念意识、观念心态是否端正，关乎到发展是否稳健。要有做本质竞争力项目的思维。商业上要行得通，包括符合当地真正需要、具备政策和成本的竞争力等；法律上要靠得住，包括尽量通过公开招标获得项目机会，项目建设、运营时守法合规；形象上要立得住，包括不违反道德、宗教、习俗，不忽视社区和谐，不推卸社会责任；底线上要守得牢，包括不出现现金流、核心技术、供应链受限的“卡脖子”问题，不发生准入资格取消、重大安全事故、形象严重受损等问题，不陷入项目巨亏但合同还得履行的进退两难境地。

要有高质量“走出去”的意识。要更多关注新阶段的业态与模式，尤其是东道国工业化、城市化后商机和项目的变化，全球资源整合、全产业链协同、全过程策划实施模式的变化；要更好思考新环境下的意识与行动，强化开放、绿色、廉洁、合规、透明、公平、高标准、可持续的意识，多做提升形象、凝聚民心的工作；要更快适应新要求下的策略与能力，尤其是软实力、软联通项目的运作，绿色、民生、健康、数字、创新项目的开发，以及“小而美”、第三方市场合作、高端市场和高端业务的项目。

要有可持续发展的理念。一方面是要有战略恒心和长远布局。在弄清楚想成为什么、该做什么、能做什么之后，在业务选择、组织激活、管理规范、人才培养、资源配套等方面有序布局，持续发力。要顺应趋势，优化当前，布局长远。包括把握心态、积累能力、优化节奏，顺应行业趋势、政策趋势，顺应上级监管要求，尤其是非主业、超能力、恶性竞争、超股比担保的问题。要把握商机窗口、决策窗口、环境窗口。另一方面是做强核心竞争力。在筹资能力、全业务链执行或全球资源整合能力、装备与技术能力等方面独占鳌头。再一方面是要有可持续合作理念。要树立正确的价值观，多为当地创造价值。要多一些尊重当地、和谐环境、文化融合的意识，成为受欢迎的外企甚至德高望重的“当地企业”；要多一些国际观，强化国际企业治理意识，按国际规则做事，有强烈的契约意识和法律意识；要树立真正的用户思维，尤其是甲方思维和下一道工序思维。

要力戒不良心态。其中包括“痒”的心态，机会之“痒”、业绩之“痒”、信心之“痒”；包括“急”的心态，时间之急、规模之急、掌控之急等。同时，要优化管控，科学发展。好机会要拿得到，好项目要做得好，这都需要科学的管控。

强化能源境外业务能力

对于能源境外业务而言，当前最需要强化的应该是战略管控、组织管控和风险管控三个方面。

战略管控。战略定位要准确。科学的目的一定是商业导向、市场导向，合理的目标一定是国内和国外协同、环境与能力匹配。当前要注意的是盲目的国际化目的、冲动的国际化目标。战略实施要有效。当前常见的问题，一方面是战略成了“摆设”。国际化战略被挂在嘴上、贴在墙上，但落不到行动上；另一方面是战略缺乏配套，机制不配套、资源不配套，战略只能空转。

组织管控。一方面是公司治理。境外（合资）企业治理包括有效的董事会管理、真正的国际化治理两方面。在国际化治理方面，要关注股东管理要求和东道国法律冲突、股东对派出董事的管理要求与董事对履职公司的忠实勤勉义务和合法履责要求冲突、管理文化冲突等问题。另一方面是工作管控。管控的关键，当前应关注决策科学化、控制力设计、突发特殊事项管理等方面。

风险管控。首先是观念偏差。对于风险的错误观念包括懦夫心理、冒险心理、蛮干心理。对于风控认识的偏差则体现在，要么是没有体系的风控，要么是工作止于风控部门，要么是以博弈思维对待风控工作。其次是能力不足。在风险辨识方面，对长期投资项目的外部环境风险缺乏意识和经验，对政治风险、非传统安全风险、经济和金融危机风险等规律性弱、突发因素影响大的风险难以判断；在风险评估方面，对风险发生概率和影响程度分析不准确；在风险决策能力方面，因风险偏好、风险观，以及风险评估错误问题，影响了风险应对措施的正确选择；在风险控制方面，对已决策的风控要求没法落实到位，对偶发、突发风险的应机处置水平不高，对合规管理意识薄弱、体系缺乏、经验不足。

因此，应重点强化五大能力：

科学决策能力。要有机遇与风险平衡的理念，要有专业机制、容错机制，要做好决策后评价，也要做好决策授权与决策监督。

全球资源整合与协同能力。企业自身要有足够的实力，资产规模、企业信誉、过往业绩、核心竞争力足以吸引和影响他人合作。同时，要熟悉全球合作伙伴的实力和特点，与主要供应商、服务商有良好的过往合作经历。第三是要有强大的管理协调能力。包括能够有理有节地处理争议，自己有大型项目的丰富实战经验，有应对突发事件的能力。最后还要有按国际化经营理念、国际化思维和沟通方式开展管理协调等能力的项目经理。

全方位规则标准适应能力。首先要对合规管理做到心中有数，合规问题作为突出问题，从商机运作到项目执行，从公开招标到捐赠赞助等，稍有不慎就可能违规，因此对合规内容、合规体系建设等要高度重视。其次是对标准适应要因地制宜。技术标准要服从当地要求，质量工艺标准要充分沟通后达成一致，管理标准有的要遵守东道国的要求（如消防、环保标准），有的要就高不就低（如安全标准）。

融资创新能力。要把融资当作关键业务来抓。鉴于融资的专业性，要有专门部门长期负责，要把投融资部门“顶”到台前与项目开发团队密切配合；要提高项目可融资性的策划能力，包括增加绿色项目等有利概念，增加东道国背书、政策鼓励等保障条件，提高本土化率等；要提高国际融资的运作能力，包括强化向外融资的意识，拓展多种融资途径，吃透融资政策和条件，优化投资架构设计、内外部条件完善等。

合作创新能力。第一是与第三方市场合作可以减少“一带一路”建设的阻力，也可以取长补短，并分担风险。第二是与东道国有实力企业的合作。这既有利于提高联合投标的竞争力，也有利于在东道国的可持续发展。第三是与国际知名企业的合作。通过与名师合作或过招，提升我们的跨国经营能力，尤其是在发达国家市场的竞争能力。■