企业管理会计能力建设研究

陈来嬉

（宁波杜亚机电技术有限公司，浙江 宁波 315200）

随着云计算、人工智能和大数据等新技术的应用，国内越来越多的大型企业进行财务组织变革，进行财务共享服务中心（Financial Shared Service Center， 简称FSSC）建设，形成了企业“战略财务—共享财务—业务财务”3D财务模式。财务共享服务中心是将重复性、标准化、流程化的财务业务集中到共享财务部门进行处理，对集团内部下属企业提供统一、合规、高效的财务服务，显著降低了企业经营管理成本，提高管理工作效率。财务共享模式下共享财务在财务基础核算工作中发挥着明显作用，让更多的财务人员从纷繁复杂的基础核算工作中解脱出来，更好地从事财务分析、预算、成本管理、风险管理和投融资管理等高价值服务，也就是管理会计工作内容。目前很多企业缺乏专业的管理会计人才，如何规划和培养一支高效卓越、业务一流的管理会计队伍，是企业管理会计能力建设提升的最大阻碍。

一、企业加强管理会计能力建设的重要性

管理会计作为会计的另一分支，它主要目标是为企业决策提供完善的信息支撑，完善企业管理体系和提高企业经济效益。管理会计既可以解析过去，控制现在，还能筹划未来。企业加强管理会计能力的建设，能有效地提升企业管理能力，增强企业风险管理水平，提高企业核心竞争力，从而提高企业价值。管理会计能力的建设，是企业管理会计体系建设的重心工作，促进企业管理会计的良性发展。企业管理会计能力的建设立足于人，为企业建立一套管理会计人才选人育人留人机制，为企业管理会计的发展做好有效支撑。

二、企业管理会计能力建设存在的主要问题

（一）财务职业发展通道不明确

各个岗位任职条件及能力需求不明确，财务人员无法清晰了解自身财务发展规划与企业岗位需求之间的距离，无法准确找到自身定位。公司没有明确的财务人员发展通道，不能很好地引导财务人员学习发展。

（二）缺乏一套科学合理的财务人员能力评价机制

财务人员各个岗位所需的能力不尽相同，且能力的概念较为抽象，评价带有很大的主观意识。公司没有建立一套科学合理的财务人员能力评价体系，无法很好地选拔出具有潜力的优秀财务人员。

（三）没有建立多维度、多层次、多样化的技能和能力培养机制

财务人员长期忙于从事财务基础工作，对公司业务和部门工作流程缺乏了解，业务分析能力欠缺，缺乏战略管理意识，对业务部门指导能力有限。另外，部分财务人员求知欲不强，理论知识匮乏，缺乏法律、运营、管理等非财务专业知识的学习，无法为业务和企业决策提供有效的支持。公司未建立一套多维度、多层次、多样化的技能和能力培养机制，人才培养没有系统性。

（四）财务人员选拔培养机制不完善

财务人员选拔中主管主观判断性因素影响较大，没有一套科学合理的人才选拔机制，且选拔出来的发展培养对象没有科学有效的培养方案及明确的培养方向，造成优秀财务人员流失。

（五）对财务综合软实力的重视性不足

管理会计不仅需要扎实的财务理论和实践经验，还需要具备部门间沟通、自我情绪管理、激励、团队协作、换位思考等综合软实力。目前大多数企业只重视财务专业知识的培养，对这些综合软实力的培养重视性不足，但是实际工作中这些能力往往发挥着较大的作用。

三、完善企业管理会计能力建设的对策建议——以D企业为例

（一）企业背景介绍

D企业是国内一家大型文具制造销售企业，国内已打造庞大的销售网络，经销商遍布各个市县镇，同时已搭建分销、电商、直销和海外四大业务渠道，产品远销全球各个国家。企业下属多个生产工厂，研发、设计和制造能力强大。

D企业财务中心财务人员280多人，在2014年公司财务中心重新梳理组织架构，引入先进的财务共享服务模式，形成基于FSSC模式的“战略财务—共享财务—业务财务”3D财务组织架构模式。财务工作走向更加专业化、精细化，从事后核算走向前端管理，渗透到业务运营前端，真正做到业财融合。D企业财务中心将财务工作分为以下六大专业领域：共享财务会计、业务财务、税务管理、资金管理、成本及报价管理、审计，各领域分工清晰且相互融合。

企业信息化系统以SAP系统为中心，陆续导入BI系统、OA系统、PLM系统、供应商SRM系统等外延专业管理信息化系统，已初步形成了从基础应用--业务执行与管理层--决策分析层的信息化软件系统。

（二）管理会计能力建设的改进措施

D企业财务中心在组织变革中，需要很多财务人员转型成为管理会计人员，公司在财务管理变革的首要举措就是对管理会计能力的培养及人才梯队的打造。公司财务中心确立以“创建一流的财务管理团队”为愿景，以“高效、准确、精细的专业服务水平支撑集团战略目标的实现”为使命，不断提升财务人员专业能力，加速人员转型升级，以支持企业发展需要。经过公司几年的探索和研究，已初步建立管理会计能力建设的发展框架、具体评价机制和培养发展机制。

1．搭建管理会计能力建设发展框架

企业非常重视管理会计能力的建设，设计了两种不同的发展通道以供财务人员选择，并为企业输送不同类型的人才。第一类发展通道为“专业领域专家”通道，主要针对企业财务各专业领域中单一领域内的财务人员培养和发展。第二类发展通道为“综合管理专家”通道，主要培养能够胜任跨多个专业领域的高层次财务综合管理人才。第一类发展通道鼓励单个领域人员向专业领域深耕细作，不断向深度发展。第二类发展通道鼓励具有一定团队管理能力并具备多个领域专业能力人员，不断提升各方面能力。D企业在考虑各财务人员能力、经验和意愿等因素后，将其纳入相应的发展通道进行培养。

第一类发展通道设置了六个层级，1级、2A级、2B级、3A级、3B级、4A级。一名新进大学生刚进公司，从1级基础级开始，在老员工的指导下，承担基础性或辅助性的工作；通过公司的大学生培养机制，经过一年或两年后若能独立承担所在部门单一领域的日常基础工作，就可以升级到2A级专员级；之后，继续提升其专业能力获得相应的能力积分，具备指导他人或优化工作等能力时，就有机会升至2B级／3A级成为一名主管；接下来再升级为3B级，直至4A级二级经理／主任级（即专业领域专家）。

第二类发展通道设置了6个层级，该发展通道在第一发展通道2 B级的基础上选择管理线进行个人职业发展规划，分别设置了2B级、3A级、3B级、4A级、4B级、5级。最后还有两级未设定职等，分别是公司副总经理级和总经理级。例如，一名新进大学生在前三年公司将其列为重点培养对象，在此期间各方面能力表现特别优异，公司作为管理后备人才培养。从2A级专员级开始，公司加强其管理方面、专业能力方面、综合素养方面的培养，在多个岗位进行调岗以提升其各专业领域的能力，并在合适时间给予部门主管级岗位，让其担任部门负责人，升至2B级或3A级。经过部门负责人1-2年的工作后，具备独立指导部门工作和相关管理能力后，升至3B级或4A级担任部门经理岗位；再经过3-5年，就有机会升至4B级一级经理，直至5级财务中心部门总监，能够根据公司战略规划提高中长期部门规划以及构建部门的财务体系建设。

公司设计各类层级的基本任职要求，对各个层级设置岗位说明书，明确岗位基本任职条件，财务人员清晰地了解各层级所需的各项能力。如3A级的任职资格如下：掌握单个专业领域日常业务操作及技巧，有一定的职业判断能力，能够组织、指导下属或相关人员开展本领域的日常工作；对本领域业务实施过程中的问题能够提出改进建议并推动执行；能够组织本领域推行较复杂的项目工作；参与本领域的管理体系化建设和优化；制定本领域年度工作计划；对财务团队建设和人才培养做出一定贡献等。财务人员2B级以上人员能力考核特别重视团队建设和人才培养方面的贡献度，要求除自身提高外，需积极参与人才培养和梯队建设中去，注重整理个人工作业绩，鼓励发表论文或开展专题讲座进行知识宣传。

另外企业在明确各层级的任职要求的基础上，对各岗位层级设定相应的评定行为标准，并设置相应的权重。在设置权重时，考虑岗位层级情况，越高等级，在价值创造、体系建设、项目创新等体现管理高价值的行为权重就越高，从而对管理会计人才梯队的建设起到更好地引导作用。同时，对各层级评价的行为，企业逐一设置了清晰的行为标准，对其日常各个工作方面确定了完成时间标准、完成要求标准等。

2．制定业务及专业能力积分评价机制

D企业销售迅猛的增长，对财务决策力、财务领导力、财务执行力各方面的要求越来越高。能力的概念很抽象，D企业将四个能力转变成日常工作中的模块，用积分去衡量这些能力，具体分为专业知识模块、基本技能模块和工作业绩三个模块。专业知识模块，主要是对专业知识的掌握，通过考取CPA、税务师、中级会计师、CIA、CMA等会计职称，来增强会计知识。基本技能模块，通过办公软件的掌握，培训学习，当内部讲师讲课来提升基本技能。工作业绩模块，工作创新，工作论文，重要工作成绩，主管评价来评定工作业绩。不同的项目有不同的判定标准，不同的项目分值也不同。积分制将管理会计人才决策力、领导力、执行力专业化、系统化。

3．建立专业知识和技能培训机制

D企业财务中心开设会计大讲堂，以内部讲师为主，外聘老师为辅。同时部门内部会开展“老带新”“干中学”“知识分享”等多种培训方式。除了专业知识培训外，还开设了对WORD、EXCEL、PPT等办公软件进行培训及内部办公软件操作等级考试，来提升财务人员处理数据的效率。

建立财务学习联盟，将通过CPA一个科目以上或者毕业三年以内的大学生组织起来，统一建立交流群，创建学习计划App，每月提交计划与进度并开放成员，定期举办学习交流会，互相监督。财务中心将提供教材费，考试费以及培训费，考试全科通过可以获得专项奖励。通过上述一系列措施保证管理会计人员知识的完善，以及基本技能的加强。

4．搭建后备人才选拔培养机制

D企业基于能力积分制定后备人才选拔机制，将选拔出的人才经过全方位培养，培养出具备胜任一个独立体系的财务部门负责人。每两年选拔一次，由人力资源部主导，限定申请人为入职一年以上，35岁以下，本科及以上学历的财务人员。依据《业务及专业能力积分表》、人力资源部测评结果、面试分数进行综合评定，确定入选名单。人力资源部测评维度包括：上级评价、服务部门工作评价、财务部门同事评价。人力资源部测评采取电话、匿名评分对财务人员进行能力、行为、性格、态度、情绪各方面进行评价打分，能清晰地知道该财务人员的人际交往能力。面试包括自我评价介绍、现场随机答辩，由现场评委打分。自我介绍包括了个人发展规划，个人SWOT分析，清晰地知道该财务人员的口才以及表达能力，随机答辩又能展现该财务人员的随机应变能力。后备人才机制对搭建财务体系人才梯队，为优秀人才提供了发展机会和平台。

四、结论及展望

新形势下财务管理转型升级势在必行，而管理会计人才队伍的建设更是改革关键。D企业在管理会计能力建设的设计、评价机制和培养机制的成功推行，助力企业财务体系向管理会计的转型，实现了业财融合，为企业发展和价值创造提供了强有力的支撑。

D企业管理会计能力建设的成功主要总结以下几点：一是财务管理团队特别是财务中心最高领导，有开阔的视野和积极变革的心态，以企业长远发展的高度来规划和建设管理会计人才队伍。二是人才培养和职业发展通道的设计，能够综合企业实际发展和财务队伍的现有情况，既有完整的梯队结构又有相互融合的转换和调整设计，更好地引导各类财务人才找到最合适的自我定位。三是在具体实施和评价方面，标准严格清晰，可操作性强，既有规范性又有适当的灵活性。四是注重个人对团队的贡献度。在人员考核中特别重视其在传帮带中的团队贡献度，重视个人对下属的培养及培训情况。五是强大的内部信息化技术的支持。管理会计能力建设很大程度上离不开企业信息化的不断提升和创新。

财务数据是公司经营情况的仪表盘和指南针，提升管理会计的能力建设是个持续不断的过程，需不断适应新事物新情况与时俱进，才能不断为企业输送一流的财务管理人才，从而深度支持业务发展，成为企业价值创造的好伙伴。