新形势下业财融合在企业的应用研究

王姣

（北京旗偲智能科技有限公司，北京 100011）

一、业财融合在企业应用的重要性

（一）业财融合有利于提高企业竞争力

一方面，业财融合通过数据挖掘、资源重新配置等手段，提高管理决策的科学性，从而提升企业价值。企业以数据为基础、以客户为核心，通过数据挖掘寻找目标客户，实现精准营销，进而可以提升企业效益。打通全价值链的业财融合，有助于提升经营分析能力和管理绩效水平。另一方面，业财融合能够提高管理的精细化程度，做到事前预测、事中提醒和事后分析，形成闭环管理，从而提高产品或服务质量，提高企业的市场竞争力。

（二）业财融合有利于提高管理效益

业财融合的实施可以帮助财务人员深入了解企业经营的各个维度和环节，理解业务目标、运行情况、绩效达成的内在逻辑，从而促成与业务部门的有效沟通，推动业务高效开展。基于深度数据分析的信息有助于业财沟通和业务决策，可以降低业务部门与财务部门的沟通壁垒，“用数据说话”使得部门间目标更一致、决策更高效，从而调高企业的管理效率。

（三）业财融合有利于防范经营风险

通过业财融合，一是可以将风险管理嵌入到业务运行的各个流程中，对重点领域、关键环节实施事前提醒、事中控制、事后评价的全过程管理；二是可以系统性地进行风险管理排查，做到风险领域全覆盖、风险排查无死角；三是可以增强业务人员的风险管理意识，逐步培养风险识别、风险判断和风险防范的能力。

二、业财融合在企业中应用面临的困境

（一）理念脱节，难以引领

目前，很多企业业财融合的推行者和实施者对该项变革认识理念不足，业财融合是难以真正实现的，主要表现在三个方面。其一，管理层对业财融合不重视，究其原因可能是管理层并未意识到业财融合的价值和意义，也可能是并未转变对传统财务管理的认知，且未赋予财务部更多具备价值的职能，从而也并未真正意义上推动业财融合的实施。其二，业务部门对业财融合不够配合，主要表现在认为业财融合是财务部的职责，与业务部门无关，进而显示出事不关己的态度，导致业务部门与财务部门之间沟通陷入僵局。其三，财务人员本身理念落后，设计并推行的业财融合方案并未超脱财务会计本身，缺乏对行业前沿、战略发展等前瞻性思考，对业务的分析深度也是隔靴搔痒，导致难以获得管理层和业务部门的理解与配合。

（二）体系缺陷，推行受阻

公司体系如果不做变革，业财融合的推行势必受到层层阻力，目前很多公司在推行业财融合过程中都存在这个问题，导致业财融合效果不佳。主要表现在两个层面：其一，组织架构不完善，依然沿用传统财务部的组织架构，财务与业务部门之间未改变原有的管理模式；其二，流程制度不协调，流程设置上并未将业务流与财务流相结合，导致两者流程依旧是平行关系、毫无交集。

（三）目标不一，考核失效

很多企业难以实现业财融合的一个重要原因是考核机制不合理，集中表现为三个方面。其一，业务部门与财务部门分别设置考核指标，导致工作目标不一致，业财融合难以实施。其二，考核指标难以落实责任人或者责任团队，导致“成果大家抢，有锅无人背”，何谈改善与创新。其三，对于企业而言，经营之外，责任更重。企业除了达成经营效果之外，还要承担一定的社会责任。这就要求业财融合的框架维度除了考虑市场运行规律，还要考虑环境保护、扶贫互助等方面，设计更为复杂。

（四）系统落后，信息不通

业财融合的实施依赖于信息基础，缺乏系统支持的业财融合只能是纸上谈兵。第一，业财融合需要获取、加工、输出海量数据，依靠人工完成得不偿失，信息系统落后导致实施业财融合成为天方夜谭；第二，业财数据的实时传递、互联互通是沟通的关键，数据平台落后严重拖延沟通效率；第三，数据挖掘、人工智能等技术的应用是业财融合的点睛之笔，技术应用不成熟将导致难以提供有价值的分析与报告。

（五）人才缺乏，举步维艰

复合型人才培养不易。职业分工培养了大批专业人士，他们在各自的专业领域中经验丰富、履历资深。但是在很多企业的业财融合实践中，财务人员、业务人员和信息系统建设人员往往各执己见，难以互相理解。

（六）模式复杂，各自为政

在业财融合实践中，部分企业还面临内部管理模式复杂、各自为政的困境。集团型企业在这一问题上更为突出，主要表现在企业级次长、成员单位多、业务领域广、涉及跨国文化、跨地域管理等众多局面。子企业或者业务单元有自身独立的管理体系和模式，推行上下统一、一以贯之的业财融合难上加难。

三、企业实施业财融合的对策

业财融合的实现不仅仅是财务管理的变革，还需要顶层设计的改变、业务部门的协同和信息系统的支撑。本文从理论出发，针对业财融合的实施困境，结合管理实践，提出以下几项对策。

（一）坚持动态变革创新引领，转变管理意识

首先，起到决定性作用的是管理层对业财融合的重视程度。管理层的高度重视，必会将业财融合实施提升到企业战略高度，方案设计时就能够做到全面考量、全局把关。实践中，管理层可以通过专项调研、专题研讨等方式，促进各个领域的管理团队，在实现业财融合的目标上，达成思想统一。

其次，业务部人员的支持也必不可少。业财融合绝不仅仅是财务部门的责任，而是财务部门与业务部门协同，将业务逻辑与经济结果相挂钩，从而推动业务发展。

（二）基于价值创造核心目标，重构组织架构

第一，调整划分企业价值单元。首先组织架构设计服务于企业战略目标，战略目标拆解后，由各个业务单元承接，也就是说每个业务单元都是支撑企业战略达成的重要板块，均属于价值单元。其次将传统组织架构中的职能业务分配到各个价值单元中，这意味着职能业务也要创造价值，以避免传统组织架构中职能业务被整体弱化、难以推行。业财融合将打破财务部门与业务部门之间的壁垒，出现服务于业财的复合型职能。

第二，将财务职能分层。业财融合首先推动财务职能的转变，也就意味着财务部门的组织架构必然改变。传统财务部报销记账、总账核算、出具报表等职能，归根结底都属于财务核算的范畴，对企业经营发展支持有限。实施业财融合必将丰富财务职能，财务部内部的组织架构需要增加数据分析、业务伙伴等与业务深度相关的岗位与职责。为满足不同层面的管理需求，可以将财务职能划分为三个层面，分别服务于决策层、经营层和执行层。在企业制定战略规划时，就需要财务部门介入其中，进行战略投资、产品线规划等评估时，既需要战略指标的评价，也需要财务指标加以参考，以保证后续战略落地时达到既定的企业发展目标。在经营层面，制定经营计划和全面预算时，财务部要在识别研发、制造、销售等核心环节计划后，提出优化建议，实现资源有效配置。在执行层面，深入到各个业务模块的具体内容，财务部门应通过历史趋势、行业对标等分析，使业务达到降本增效、持续改进的目标。通过三个层面的业财融合，促进企业实现从规划评估、经营控制到执行落地的闭环管理。

第三，推动流程再造。业务流程与财务流程将在一定程度上合并，改变业务与财务脱节的弊端。流程再造的过程要关注三个要点。其一，业财融合要覆盖所有业务板块、贯穿业务的全过程。其二，流程再造是在关键节点做融合，不是将业务流程与财务流程全部交叉覆盖。其三，无论流程要如何变化，都要基于“提”“审”“决”三个要素，业财融合最主要的变化点在“审”这一环节上，形式上可体现为联审、会审等。基于此，业务与财务之间既要合作、又有制衡。

（三）统一业财目标评价体系，推动绩效改革

其一，要加入“费效比”评价指标。俗话说“花多少钱，办多大事儿”。业绩优劣是相对于投入多少资源而言的。传统的绩效考核，往往是业务部门承担业务指标，大多为执行率；财务部门承担利润相关指标，这就使得业务部门与财务部门的目标完全脱节，无法达成“心往一处想、劲儿往一处使”，工作冲突在所难免。“费效比”指标使业务部门和财务的目标高度统一，可以有效推动业财融合的实施。

其二，制定穿透至最小业务单位的绩效目标体系。实践中，将战略目标层层拆解至最小业务单位，每个目标与组织架构逐一对应，真正落实“权责对等”和“资源适配”。财务人员可以清晰了解资源投入与绩效达成的情况，形成“有评价”“有优化”的良性循环。

其三，值得注意的是，部分业务单元的价值不是贡献于股东财富最大化，而是满足法律法规、环境保护等方面要求，对于国有企业而言还要承担一定的社会责任。在制定绩效目标时，可将其设置为“非达即否”的指标，评价逻辑与其他业务有所区别。

（四）搭建实时联动信息系统，实现数智转型

高新技术的应用是业财融合得以实施的基础，具体包括四个方面。

首先，要实现财务部各个流程环节的系统纵通。财务内部流程包括了预算评估、执行优化、报销核算、付款支出等环节。要将标准化审核清单嵌入系统，通过系统实现各个环节数据的自动校验和控制。财务系统的升级，要满足财务职能转变、跨地域管理，财务系统需要在满足核算报表的基础上，增加管理功能。

其次，要将业务发生全流程的各个系统实现横联。涉及采购、合同、生产、营销等各个子系统。系统连通后，将实现对各个业务领域、各个环节的管理与监控，实现业财数据联动与调取，实现业务部门与财务部门基于数据的“标准化”沟通，提高沟通效率。

再次，打造数据中台实现数据实时共享。数据的实时共享将带来革命性的改变，数据中台的建立能够解决“数据孤岛”问题，可以实现业财数据实时共享，不仅大大提高沟通效率与管理效率，也避免了人工沟通的误差。通过构建“管理驾驶舱”，可供管理者及时掌握数据信息，及时做出决策判断。

最后，通过大数据、人工智能等手段实现精细化分析。数据挖掘技术的应用帮助管理者进行深入分析，大大改善决策效率。一方面，传统的统计学分析无论在处理的数据量级，还是分析时效性上，都远不及新兴的技术手段。另一方面，通过新技术实现分析后，可以及时应用到具体业务中。以营销领域的用户运营业务为例，通过大数据手段刻画用户画像，再通过算法制定营销策略，可通过系统自动匹配营销资源，从而实现千人千面、精准营销。

（五）打破横跨领域团队壁垒，注重人才发展

想要实现高水平的业财融合，就需要培养复合型人才。首先要提高财务相关领域的专业度，包括资本运作、经济法等；其次要理解业务逻辑，能够为业务提供制度合规、流程高效、绩效更优的问题解决建议或方案；同时也要具备管理思维和战略思维，真正成为高层决策者的得力军师；最后还要具备一定的技术知识储备，能够清晰顺畅地与系统开发人员对接，厘清诉求，在财务数智化转型中起到重要作用。

从管理实践来看，人才培养模式通常伴随企业发展而变化。在推动业财融合实施的过程中，有三种方式值得借鉴。方式一，双向育人机制。传统的人员发展及晋升通道，往往要严格划分业务领域，这是管理分工产生的结果。但是由于交叉领域的增加，企业对复合型人才的需求也大大提升。企业完全可以根据发展需要，设置跨部门人员流动的机制，即在业务部门招聘具有财务经验的人员，在财务部门招聘具备业务专业储备的人员。方式二，嵌入式机制。一些企业已经开始设置财务BP的岗位，以实现跨部门沟通，及时解决业务部门的财务诉求。方式三，项目制管理。可以在不成立新部门的前提下，形成虚拟组织，财务人员参与其中，以支持项目运营。

（六）整合多方资源平台赋能，显现规模效应

对于子公司较多的企业，可以组建价值共创共享平台，以解决子公司之间“各自独立”的困局。企业可以以用户为中心，识别可实现价值共创的子企业，也就是说组建该平台联盟之后，既可以为用户提供更优质的产品或服务，也可以使成员企业之间形成协同效应。对于分公司管理，可以构建虚拟法人。成员单位之间可以有资源的内部购销，在年度绩效评价时，通过内部转移计价，调整为对成员单位的真实评价。

四、结束语

企业实施业财融合的目的在于通过资源有效配置，提高企业效益，有效控制风险，从而适应快速迭代的环境，并在市场竞争中保持有力之地。财务角色在逐渐丰富和变化，既是业务运营的优化者，也是流程再造的示范者，还是风险控制的把关者，乃至战略谋划的引领者。在未来，财务人员必将成为企业发展的中流砥柱。