锻造基层员工战斗力

文/邱凤才

2019 年至2021 年，A 公司开始四次战略转型。2021 年A 公司提出“力量大厦”总体战略布局，强调“四个三”发展内核，即三转、三化、三融、三力。笔者认为，在A 公司提出的“四个三”的发展内核中，“三力”是必须先行的关键策略，须以人本化绩效管理领导力为抓手，推动战略转型升级，重新提升基层战斗力。

A 公司的四次战略转型

从2008 年开始，A 公司先后进行过四次战略转型。

●第一次：2008 年，从语音到全业务的转型

到2010 年，本次战略转型无疾而终，因为A 公司组织体系、运营体系尤其是网络体系存在严重问题，特别是网络体系，当时无法取得宽带的牌照，战略转型难以为继。

●第二次：2011 年，从语音到移动互联网的转型

此时，A 公司已经意识到转型的必要性，但行政体制下利益集团的博弈使得转型步履维艰，这种局势下难以应对移动互联网的快速变化，与移动互联网失之交臂。

●第三次：2016 年，“大连接”战略出台

“大连接”战略是一次面向数字化创新的系统转型。可以说在A 公司发展的二十余年期间，A 公司在战略规划上进行了大量资源投入，在战略设计上每个省级分公司都制订了多年的滚动规划，但是没有见到明显的实质性成效。

●第四次：2019 年至今，提出“力量大厦”总体战略布局

2019 年A 公司现任董事长上任伊始便提出“力量大厦”总体战略布局，“三融”(融合、融通、融智)代表面向未来的生产力，“三力”(能力、合力、活力)着重于解决生产关系。

2019 年A 公司创世界一流“力量大厦”

2021 年，A 公司提出了“四个三”发展内核，即加快“三转”（信息服务转型、四轮市场转型、创新驱动转型），拓展“三化”（线上化、智能化、云化），深化“三融”，提升“三力”，加快创世界一流“力量大厦”步伐。其中，加快“三转”是转型内在逻辑，拓展“三化”是转型突破口，深化“三融”是公司转型路径，提升“三力”是公司转型力。

员工的战斗力去哪了

通过新战略目标的牵引，A 公司的战略管理与执行系统逐渐构建起了集团——省——地市——县——部门五个层级的组织战略执行核心系统。

二十年来，A 公司通过战略管理、KPI 管理和财务预算管理这“三驾马车”推动客户市场份额和收入齐头并进，已经占有了超过60%的市场份额，但是，高歌猛进的背后却隐患重重。比如，A 公司每年都会对各分公司进行KPI 排名，而各层级经理却将分公司的KPI 通过层层下派，最终变成了基层员工的“重担”。

一线员工为了KPI，每天像没头苍蝇一样忙得不可开交，而管理层只会动动嘴皮下达任务，久而久之使自己丧失了市场嗅觉和营销能力。与客户长期脱节的管理层，只会坐在办公室制定政策，开着无数不接地气的会议。更有甚者，一部分管理者为了更好地完成KPI，想方设法制定新的考核激励措施，如计件薪酬激励制、网格承包激励制、职级带宽设计、H通道设计、绩效管理设计等，以此“逼迫”员工超额完成任务，基层员工渐渐失去了存在感和获得感，一些员工开始反思：我为什么努力工作？我想要什么？我能得到什么？基层员工获得感逐渐降低，他们对工作基本问题产生怀疑，失去对组织的信任，基层战斗力明显下降。

我们先来看一个企业战略转型升级、打造核心竞争力、重塑组织战斗力的成功案例。

LL 公司是全球最大的航空发动机制造商，一直为波音、空客等飞机制造企业提供航空发动机。但是，公司管理层在理解到客户最终买的不是发动机，而是“长期、质量好、维护与服务专业、运营高效的发动机使用”时，迅速制定了全面转向专业服务管理(Managed Service)的战略升级与行动计划。在这个战略升级后的业务体系内，这家公司并不直接向客户出售发动机，而是以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。

专业服务管理是最典型的专业技术产品发展的转型升级路径，其不仅仅意味着业务转型，更需要深入激发基层技术人员活力，进行新管理变革，重新设计挖掘技术人员优势，激发技术人才潜能，使其找到工作成就感。同时，LL公司认为专业服务公司的团队领导力也需要转变，于是提出技术服务团队领导力工程计划，人力资源部必须改变技术服务人员和团队绩效管理模式，部门管理者也需要自下而上地研讨团队和个人目标，贴近客户、贴近市场，只有这样才能有效推动新战略转型变革。

该公司通过战略转型与组织创新取得佳绩。公司建立了发动机大数据采集分析与维修运营一体化管理体系，打造了一支精干高效的大数据分析与发动机维修员工队伍，扩展了发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，全面实现从传统设备商转向专业化服务商的重大转型升级。公司由此增加了服务型收入，形成了公司增长新动能。公司销售的现代喷气发动机中，55%以上都签订了服务协议，2017年专业服务收入达到公司总收入的53.7%。

S—HPL 模型与应用

笔者对新信息与计算机技术、组织变革与领导力等相关文献进行了研究，结合实践提出了S-HPL 理论模型（见下图）。

这个模型是解决组织数字化转型的系统理论，是打造有温度、有梦想、绩优的组织管理新方法。组织变革应结合新信息技术，凸显组织的敏捷、扁平、简约、协同与高效的特点，适应外部商业环境变化，创新性执行战略，尤其要利用AI 与区块链等新信息技术优化组织流程、业务设计、产品开发，提高客户满意度。但是在组织数字化转型过程中，组织能力、人才能力、思维方式、文化基因、价值创造方式与团队协同成为最大障碍。

再来了解一下S-HPL 理论模型的基本架构。

组织战略方向系统（S-Strategy system）可解决组织发展中未来去哪里的问题，指明组织方向；组织人文精神系 统（H-Humanity system）可 解 决 员 工在组织中的归属感问题；组织绩效管理系统（P-Performance system）可解决组织内部公平感问题，实现内部科学价值评估与内部合理分配；组织领导力发展系统（L-Leadership system）可解决组织凝聚力问题，驱动员工自动自发完成战略使命与目标。

●战略方向牵引（S-Strategy），指明组织数字化转型方向

全面实现竞争优势，通过融合、融通、融智和能力、合力、活力的关键战略路径，着力做好价值经营体系转型升级和高效协同的组织管理体系改革创新，实现高质量发展，将打造世界一流企业作为数字化组织HPL改革的使命。

●塑造人文精神系统（H-Humanity system），提升员工活力度

重塑有灵魂企业文化，不是简单地组织建筑装饰等物质方面的改造，而是开创全新的组织心智模式，提升员工对组织的融入感与使命感，提升组织对员工的信任感、尊重感、关爱感，解放员工精神灵魂与身心，对员工充分授权，发挥其创造力与创新力，使基层员工真正成为组织的主人翁。

●组织绩效管理系统（P-Performance），提升员工创造性

针对公司存量经营与增长暂缓的发展阶段，员工成长与价值创造严重受制于KPI 设计的组织绩效体系与职位薪酬激励系统，A 公司亟须构建符合新时代要求的新组织绩效管理系统。2.0 组织绩效系统以员工与团队诉求为第一驱动力，以自下而上共创共责共担目标的管理方式，激发员工的初心与梦想融入组织梦想，个人与组织梦想融合激发基层员工活力，打破跨部门思维墙，以客户市场为价值创造的组织运营，强化团队绩效激励，弱化个人考核，同时，管理者转变为服务型与授权型的管理角色。企业数字化转型需要组织改变旧绩效系统，打破唯战略驱动与组织利益至上的绩效管理体系，打破员工之间、部门之间和前后端的壁垒，提升组织协同，创造新价值。

●培养组织领导力（L-Leadership），提升员工战斗力

组织领导力体现在两个方面：一个是管理者的组织领导能力，这是组织领导力的核心，决定了组织战略转型“能否走对”“能否走远”“该怎么走”；另一个是员工岗位胜任能力，这是新业务转型需要具备的新能力。

面向5G、DICT、大数据的广泛应用，基层的营销团队、网格长、服务中心主任和数字技术组长等岗位都迫切需要培养新能力，适应新业务发展。新能力重新被定义标准界定和认证，这些是战略体系升级中需要优先来实施的。笔者认为基层员工新能力培养上，应该专注干中学，学中干，一级带着一级干，利用基层典型案例，采用问题导向复盘法、成长导向复盘法，快速培养基层员工新能力。员工的新能力决定了组织战略转型“走得多快”“能否走到”。

数字化转型期，重塑组织变革既是战略升级的引擎，也是战略转型升级的核心推手，而一把手是战略转型升级的第一推动人，人力资源部是组织管理变革的具体承载者。

A 公司重塑基层员工的“梦想”

大部分公司战略转型都会采用前端部门带动后端部门的方式，甚至以考核公司后端部门的方式推动战略转型落地。这些公司普遍认为，一是公司后端部门不直接面向客户，无转型压力，无转型动力，二是公司一把手的关注点更多在于业务发展上，往往忽略了组织管理变革，忽略基层组织员工战斗力。这虽然有助于短期业务发展目标的完成，但企业的战略升级与长期目标却变得遥遥无期。

笔者认为，前端的核心价值和精力关注是为了创收，是为了给客户带来更多价值，前端的职责不能带动后端来进行改变。如果前端带动后端转型，不但会极大影响前端的业务专注与创收，而且后端是很难感受到前端面对的业务转型压力的。前端带动后端转型的结果，极大可能导致市场的创收受影响，后端的转型无法看到成效。

A 公司战略转型升级从中吸取了失败经验教训，意识到战略转型升级既是过程也是结果。战略转型升级在结果上体现为业务转型和优化，但是过程上必须通过组织管理变革来驱动，从人的转变入手，重塑组织、注入组织灵魂、激发组织活力和重塑核心竞争力(支撑产品生产与竞争优势的能力)，进而推动业务的转型升级，最终实现公司转型升级。因此，数字化转型期，重塑组织变革既是战略升级的引擎，也是战略转型升级的核心推手，而一把手是战略转型升级的第一推动人，人力资源部是组织管理变革的具体承载者。

因此，A 公司提出了构建“力量大厦”的总体战略方向，正确且富有远见。该公司从集团、省公司、专业公司到业务线分公司都推动“四个三”的战略目标在本业务领域的具体落实。同时在战略执行过程中，管理层还需要规避公司后端人员的惯性思维和对过往路径的过度依赖，避免走入“费劲拉车、不见车动”的尴尬境地。

A 公司的经验在于精准把握了移动市场、家庭市场、政企客户和新兴市场的战略转型方向，提升了员工与团队能力、合力和活力的团队领导力系统，重塑了“以人为本”“尊重”“利他”“同理心”“成长”“共生”的组织人文精神系统，重构了个人与团队以经营梦想为抓手，以“温度与能量”为导向的新绩效管理系统。不仅如此，A 公司从上到下长期狠抓S-HPL框架下组织基础能力建设工作，每年评估组织战略转型与执行水平，发挥优势，固化能力，找准短板，持续改善闭环提升，重构了有温度、有梦想与高绩效的组织管理新范式，激发了基层战斗力。