改出来的活力

文／本刊记者 陆晓如

改革，让国有石油企业活力倍增，发展动能更强劲。

吐哈油田曾经的困境，是许多国有石油企业共同的遭遇。持续深化改革，落实国有企业改革三年行动，是全体国有石油企业的重要任务，更是发展所需。

他们有同一个心声：向改革要活力，向改革要动力！他们有统一的行动：以党的领导的不断加强，党的建设的不断强化，成为党执政兴国的重要支柱和依靠力量；以市场竞争力的不断提高，效率效益的稳步增长，当好党和国家的经济部队；以创新能力的不断增强，为国家高水平科技自立自强做出石油贡献……

企业制度更完善

国有企业改革三年行动聚焦多项重点任务。“完善中国特色现代企业制度，坚持‘两个一以贯之’，形成科学有效的公司治理机制”，堪称重点中的重点。

“我国国有石油企业进行了持续的改革，但国有企业改革三年行动有鲜明的阶段性特点。最突出的就是强调了加强党对国有企业的领导。”中国石油大学（北京）能源经济与金融研究所所长郭海涛指出，“完善中国特色现代国有企业制度，‘特’就特在把党的领导融入公司治理各环节，把党组织内嵌到公司治理结构之中。”

以“三桶油”为代表的石油央企，从集团公司到如吐哈油田一般的子公司，不约而同地将加强党的领导、抓好中国特色现代企业制度建设，摆在了改革任务的首位。

中国石油不断深化对“两个一以贯之”的理解和认识，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，健全完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，实现了党组“把方向、管大局、促落实”，董事会“定战略、做决策、防风险”和经理层“谋经营、抓落实、强管理”的有机统一。

中国石化建成规范完善的公司法人治理机制，在完善公司治理中加强党的领导，推进党组（党委）领导融入决策、执行、监督各环节。加强子企业董事会建设，纳入董事会应建尽建清单的84户各层级企业已全部建立董事会。

在“三桶油”中，中国海油相对年轻，历史包袱少，推进公司治理体系和治理能力现代化可圈可点。

坚持“中国特色”，建立现代企业治理体系——厘清各治理主体权责边界，明晰决策程序和运行规则。严格落实党组织前置研究讨论重大经营管理事项的要求，推进战略型、规范型、监督型“三型”董事会建设，推动重要子企业全面落实董事会6项主要职权，全面实现子企业董事会应建尽建和外部董事占多数。

突出“海油特点”，构建现代企业管控模式——坚持市场化运作、专业化发展、集团化管理大方向，确立“总部—板块—企业”三级管控架构，推动集团管控模式向“战略+核心运营”转变。深入推进“放管服”改革，总部授放权事项达68项，精减25%以上。

把握“行业特性”，打造现代企业风控能力——紧贴海洋石油工业高风险、高投入的行业特性，着力建立落实董事会风控职责的一套体系，筑牢业务部门专业把关、风控部门体系审查、监督部门职能监督三道防线，强化投资、资金、安全、采办、海外等重点领域全面风险管理，有力避免了重大投资失误和重大经营性亏损。

“通过完善中国特色现代国有企业制度，国有油企进一步强化了党组织的领导地位、领导权威，促进党组织真正把责任扛起来。董事会建设质量得以全面提升，外部董事履职保障机制、经理层履职行权运行机制等得以完善，以更现代、更科学、更高效的公司治理体系，为企业稳健发展保驾护航。”郭海涛表示。

DISCOURSE

通过完善中国特色现代国有企业制度，国有油企进一步强化了党组织的领导地位、领导权威，促进党组织真正把责任扛起来。

产业结构更合理

2021年5月，集仓储、物流、销售为一体的延长石油三原油库投入运行。

延长石油的原油年产量在千万吨以上，但长期以来终端销售网络和库站布局与产能不相匹配，成为制约发展的一块短板。

把营销系统“小切口”改革作为重要抓手，延长石油通过深化批零协同，构建了延长石油、延长壳牌、延长中化、高速延长、国新延长五大平台，发展油站1400多座。

与此同时，围绕“库站并举、以库带站、以站促库”的理念，在陕西及周边布局了38座油库，总库容160万立方米，使产销平衡调节周期由不足15天延长到了45天左右，可辐射油站7000多座。

进可攻退可守，延长石油以更具弹性的产储运销产业链，实现了从产得好到卖得多的转变。延长石油在自身更好抵御市场波动的同时，更好地为区域成品油市场服务。

窥一斑，而知全豹。国有企业改革三年行动要求国有企业聚焦主责主业，发展实体经济，在提升产业链供应链水平上发挥引领作用。我们可以看到国有石油企业坚守主责主业不动摇，加快完善产业布局，优化产业结构的积极行动。

坚守主责主业不动摇，国有石油企业提高了资本开支。

2021年，中国石油、中国石化和中国海油资本支出分别为2511.78亿元、1679.48亿元和875.92亿元，分别同比增长了1.9%、22.5%和13.16%。

坚守主责主业不动摇，国有石油企业大力实施增储上产“七年行动计划”。

2021年，中国石油新增石油探明地质储量104527万吨，新增天然气探明地质储量10951亿立方米，创历史新高。国内原油和天然气产量同比增长0.8%和5.5%，海外勘探开发稳中有增，全年油气产量当量31429 万吨。

中国石化渤海湾、苏北、四川三大盆地陆相页岩油勘探取得重大突破。国内原油产量3515.49万吨，海外原油产量417.73万吨，天然气产量339.68亿立方米，同比增长11.9%。

中海油全年共获得22个商业发现，证实储量达57.3亿桶油当量，储量替代率达162%，储量寿命连续稳定在10年以上。油气净产量达573百万桶油当量，较2018年增加1亿桶。

“在能源转型和‘双碳’目标的引领下，结合我国油气体制改革和市场化改革，国有石油企业对主责主业和产业结构有着更深层次的思考，迈出了转型发展的坚定步伐。”郭海涛指出。

中国石油加快推进油气供应商向综合能源供应商转型，明确了“清洁替代、战略接替、绿色转型”三步走的总体部署。

一方面进一步优化油气生产结构，提升清洁能源供应，天然气在油气产量结构中的占比提升到了51.6%；另一方面将新能源业务纳入主营业务，积极布局新能源、新材料、新事业发展，目前已建成投产新能源项目39个，新增新能源开发利用能力350万吨标准煤。

中国石化提出了“一基两翼三新”的发展格局。在夯实能源资源的同时，发展洁净油品和现代化工，以新能源、新材料、新经济为重要增长极。

由此，“油转化”“油转特”加快推进，高附加值化工产品产量持续提升。目前，已建成8个供氢中心、74座加氢站，创新开展互联网保险业务试点，设立期货风险管理子公司，易派客、易捷、石化e贸等平台竞相发展……

中国海油坚持将能源供应体系向绿色低碳优化，着力提升天然气在油气总资产中的占比，战略布局新能源新业务，积极探索海上“零碳”“负碳”产业新模式。目前，我国首个深远海浮式风电国产化研制及示范项目正式开工建设，渤海油田群首个岸电示范项目如期投产，与国际石油公司联合开展大亚湾CCS/CCUS集群研究项目……

稳住传统业务，积极发展新业务，国有石油企业“两条腿”走路，更稳！

管理更高效

中国石化镇海炼化，2700万吨/年炼油和220万吨/年乙烯的生产经营规模，用工不到7000人。

中国石油长庆油田，7万人经营管理着一座年产油气当量6200余万吨的世界级大油气田。

曾几何时，在社会公众的认知里，国有企业管理僵化，人员冗余，效率低下。如今，一大批如镇海炼化、长庆油田一般拥有极高管理水平的国有石油企业，正在打破社会公众的固有印象。

对镇海炼化来说，高水平的管理与按照党中央打造世界一流的决策部署和国务院国资委深化改革三年行动计划的安排，扎实推进对标提升行动密切相关。

立足“两利四率”，对标世界一流，建立从公司到岗位六个层面一贯到底的管理提升行动体系，充分调动每一个层面、每一个细胞的积极性；坚持效果、效率、效益导向，追求管理简化、管理量化、管理优化，重构业务架构，实施精准督办，实施项目法管理，强化统筹协调，健全全员成本目标管理体系和全过程“一平稳五优化”机制。

通过对标提升，镇海炼化的制度压减率在36%以上。2021年，事项平均办理时长从2天缩短至0.31天，新投产的120万吨/年乙烯从动工建设到投产仅用22个月。2021年，开源节流增效19.96亿元……

通过对标提升，镇海炼化的炼油利润、化工利润和总利润在中国石化保持“三个第一”；各项对标指标中，2项国际领先、5项国内领先、122项中国石化领先；在全球石化行业绩效评价中，炼油位列亚太第一群组，乙烯位列世界第一群组……

通过对标提升，镇海炼化不仅是中国石化旗下规模最大、竞争力最强的炼化一体化企业，而且入选国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业，以央企新标杆的身份，向全国输出管理经验。

与炼化企业不同的是，油气田企业的管理对象很分散、更复杂。以长庆油田为例，油水井、站库、管线等分布在20多万平方公里的范围内，地跨陕甘宁蒙晋五省区。其间，有城市有乡村，有黄土高原也有沙漠戈壁。

为提高管理效率，长庆油田进行了多方面的改革创新。首先与吐哈油田一样，在全面深化现代化“油公司”建设上下了苦功。

打破“大而全、小而全”的业务结构，将3万人转岗到油气生产一线，主业从业人员占比达到89%，主业投资占比达到95%以上。稳步推进“大部制”改革，扁平化管理压减机构30%。圆满完成“三供一业”移交、医疗业务改制、社区职能剥离、厂办大集体改革等重点任务。

给长庆油田带来更深刻变化的是，利用智能化手段推动了油气田生产管理的变革。

天上无人机，地上机器人。集纳国内外上千项先进适用技术，长庆油田将分散在大漠深处、梁峁之间的12万口油气水井、2800座站库、8万公里管线及上百万台生产设备装进计算机、接入互联网，实现了自动操控、远程管理和智能指挥，极大提高了管理效率，降低了管理成本。

推进市场化改革，开创多方资源共建大油田的新格局，则让长庆油田汇集了数倍于自身的建设力量。目前，其共有4000余家企业20多万人共同参与长庆的油气田建设。

加强管理，是企业发展永恒的主题。以改革的铁腕，促进管理方式的“物理变化”，国有石油企业催生出了质量效率的“化学反应”，大力提高了市场竞争力和适应力。

创新能力更强

南海的碧波上，全球首座10万吨级深水半潜式生产储油平台“深海一号”，以3项世界级创新、13项国内首创的技术实力，实现了超深水油气资源的有效开发。

东海之滨，国内首套3000吨/年高等规聚丁烯-1工业示范装置在镇海炼化顺利开车，打破了国内高端聚丁烯-1产品全部依赖进口的局面。

四川盆地的崇山峻岭间，中国石油西南油气田双鱼001-H6井钻至9010米安全完钻，以我国陆上最深天然气水平井的纪录，彰显了向深地进军的能力。

…… ……

2020—2022年间，国有石油企业涌现出了一大批重大科技创新成果。它们是按照国有企业改革三年行动要求，深入实施创新驱动发展战略，深化科技体制机制改革，加快推进高水平科技自立自强结出的硕果。

习近平总书记强调，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。只有真正实现科技自立自强，加快从“跟跑、并跑”向“领跑、主导”转变，才能从根本上改变关键核心技术受制于人的被动局面，把发展的主动权牢牢掌握在自己手中。

国有企业改革三年行动目标，要求国有企业在创新引领方面发挥更大作用，以创新为突破口，进行大胆充分的激励，在关键核心技术攻关、高端人才引进、科研成果转化应用等方面有更大作为。

念念不忘，必有回响！

中国石油集团公司董事长、党组书记戴厚良多次强调，要坚持把创新作为第一战略，不断强化勘探开发、化工新材料、节能降碳等关键核心技术和装备攻关，推动“产学研用”深度协同创新，加速打造原创技术策源地，加快建设国家战略科技力量和能源与化工创新高地。

由此，中国石油迪拜研究院、上海新材料研究院和深圳新能源研究院相继挂牌成立，攻克形成了我国首套“一键式”人机交互7000米自动化钻机、旋转地质导向钻井系统、端基官能化溶聚丁苯橡胶等一批重大标志性成果。

中国石化以打造技术先导型公司为目标，高质量推进科技体制机制改革。紧跟科技发展前沿，构建新兴技术体系。简化科研项目管理，全面启动研究院“科改示范行动”，实施研究院领导班子契约化和任期制管理，加大研究院自主权。优化科研物资采购流程，提升采购效率，强化科研保障。设置科技创新功勋奖、科技进步特等奖、前瞻性基础性研究科学奖等，加大对科研人员的激励。

由此，仅2021年中国石化就有7个项目获得了国家科学技术奖；申请专利9338件，授权5844件，均创历史新高；9个“十条龙”项目“出龙”，两个重大项目完成攻关和验收，一批关键核心技术工业化试验取得成功。

在中国海油，2014年入职的年轻地质工程师王海峰，正带领着一支由50余名技术骨干和10余名专家组成的团队，全力推进蓬莱19-3油田11/13区开发可行性研究项目。

不是老资历，却担纲起项目长的重任，王海峰直说：“不敢想象，不可思议！”

推进科技重大项目施行“揭榜挂帅”新机制，许多像王海峰一样的科研工作者，成为科研项目的“一把手”。赋权松绑，他们干事创业的激情空前高涨。

目前，王海峰团队创新应用氮气辅助蒸汽吞吐转化学蒸汽驱等多项关键技术，持续优化使项目经济效益不断向好。“方案设计高峰年产油超过30万立方米，成为渤海稠油上产的重要组成部分，我们很有信心！”王海峰说。

聚焦实现科技自立自强，不断加大科技投入和技术研发力度，不断激发科研人员的动能，围绕产业链部署创新链，依靠创新链提升价值链，国有石油企业正源源不断地为国家建设世界主要科学中心和创新高地，贡献着石油力量！

员工更有活力

“我有研究院，谁来当院长？”

2021年3月23日，中国石化镇海炼化通过官方微信公众号发出的一条“招贤令”火速出圈。

国有企业的高管向来是行政任命的。而此次镇海炼化面向社会公开招聘中石化宁波新材料研究院总经理（院长），并明确提出要按照职业经理人模式，实行市场化、契约化、任期制管理。

一石激起千层浪。在引发员工和网友热议的同时，此举吸引了不少行业专家人才揭榜。

时任中国石化董事长、党组书记张玉卓对此给予了肯定：就是要有这种魄力，谁能干谁上，待遇从优，经费管够，保证舞台足够大、施展有空间。

“活力不足，是一些国有企业的老大难问题，也是国有企业改革三年行动靶向攻坚的重点之一。高管从行政任命向市场化选聘的转变，是国有企业深化选人用人机制改革的重要举措，是三项制度改革的重要成果。”郭海涛指出。

三项制度改革，涉及帽子、位子、票子，是激发员工活力的关键，向来是改革的难点。

石油人从来不缺攻坚啃硬的勇气。下定决心打破铁交椅、铁饭碗、铁工资，国有石油企业以更大力度、更深层次推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

2021年，乔凡在任职契约上签下了自己的名字。8月开始担任中国石油天然气管道工程有限公司珠海公司党支部书记、副经理，契约让他感到肩上的担子明显加大了。

中国石油天然气管道工程有限公司实施经理层成员任期制和契约化管理，不仅完成了企业经理层的任期制和契约化管理，而且让8家分支机构经理层和中层管理人员分别签署契约，强调业绩刚性考核、刚性兑现。

“契约既针对班子也针对个人，而且是刚性兑现。我们一荣俱荣、一损俱损。”乔凡说。因此，在抓好党建的同时，他积极拜访客户，洽谈业务，拿下了数个项目。

不止是他。契约签订以来，中国石油天然气管道工程有限公司的管理人员主动性、积极性大幅提高，谋划降成本增效益，拜访客户，开发市场，新签合同额全面增长。

推进管理人员能上能下，不合适的人正在加速“下车”。以中国石化为例，仅2021年就调整了1280余名考核排名末位、不适宜在原岗位履职的中基层领导人员，退出比例创历年之最。推进人员能进能出，中国石化2021年全员劳动生产率比2020年增长了26%；推进收入能增能减，优化薪酬分配机制，中国石化部分公司同级别中层管理人员收入最高的比最低的高达1.5倍。

在中国石油陕西销售，一项人事制度改革带来了一场漂亮的翻身仗。

2020年，陕西销售在全省833座加油站重新选聘站经理，期望由此提升加油站的整体营销、服务意识，调动全员积极性，推动提质增效。

陕西销售人事处负责人用“革命性变革”来形容这次竞聘——所有加油站都被做成“标的”挂在网上，接受所有符合条件的员工竞标。

651名站经理和206名后备站经理踊跃报名。最终，719人成功竞聘，其中124人通过竞聘实现了岗位提升。这样的大调整，确如陕西销售事先希望的那样，实现了加油站的整体创效能力、服务能力的明显提升，助力陕西销售实现了扭亏为盈。

持续刀刃向内，创新机制，让“人”在企业发展中发挥更大价值。国有石油企业反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制正在加快形成，激发出员工源源不断的潜能与活力，以强劲的内生动力驱动企业迈向更高质量的发展。

红色引擎更强劲

7月1日，在天山南麓的秋里塔格群山上，一面鲜艳的党旗从空中缓缓飘过。

在这里，塔里木油田迪北2-康村三维地震项目施工正在稳步推进。每天甲乙方有102名党员在701.95平方公里的大山里奋战。

在七一建党节来临之际，物探队员们把党旗固定在运输物资的直升机上，让党旗在这块传说中黄羊和雄鹰都过不去的地方高高飘扬。队员列队仰望，向党旗行注目礼，接受精神洗礼。

听党话跟党走，是国有石油企业与生俱来的红色基因。从陆地到海洋，从东部到西部，从国内到国外，从过去到现在，哪里有石油人拼搏奋斗的身影，哪里就有高高飘扬的党旗。旗帜无言，却引领着石油人奋进的方向，凝聚着石油人拼搏的合力。

国有企业改革三年行动提出，要加强党的领导、党的建设，推动党建工作与企业的生产经营深度融合。国有石油企业的行动，迅速而果决。

中国石油把党建工作要求写入公司章程。所属单位全部建立完善了“第一议题”制度，第一时间跟进学习习近平总书记最新重要讲话和指示批示精神，同步建立了跟进督办机制，实现了全覆盖。持续推进全面从严治党，完善和落实全面从严治党责任制度，推动构建大监督格局。坚持常态化开展党建工作责任制考核，促进党建水平的提升。

作为一家组建成立不久的国有企业，国家管网集团公司将“党建先行”贯穿改革重组的全过程，着力破解党建难题、短板，以党章党规为基本遵循，落实“主体全面履责”要求，构建了党组（党委）、党支部、党员三个层面的履责要点清单；围绕“建运维研”主营业务，形成了直属企业党委、基层党委、基层党支部层面12个融合矩阵。

推动党建工作与生产经营同频共振、互融互促，国有石油企业获得了诸多鲜活的经验。

塔里木油田着力推进基层党建“三基本”建设和“三基”工作相融共促，把企业基层党建工作重心和着力点延伸到加强基层建设、夯实基础管理、提高队伍素质能力等企业管理各环节，全面提升基层站队、部室队伍建设，全面提升制度建设和安全生产经营管理水平，促进和保障基层站队、部室取得优良业绩，将基层党支部的政治优势和组织优势转化为站队的生产执行力和核心竞争力。

昆仑能源泰州地区党支部秉持“没有脱离政治的业务，也没有脱离业务的政治”，在成立之初就提出了“合资企业中的民营企业方同样要服从党的领导”，促使党的声音、党的政策、党的指示落实到合资企业。与此同时，工作重心在哪里、工作风险点在哪里、痛点堵点在哪里，党建工作就延伸到哪里。党支部将销气量、效益等经营中心的热点、难点问题摆在党建工作的首要位置，实现了党建与业务的同频共振。

胜利油田实施党建考核与党委巡察一体运行，将“三基”规范建设考评、党史学习教育督导、三务公开检查、疫情防控督导等各类日常督导中发现的问题一并纳入党建考核，不断拓宽党建工作的领域和广度，促进了党建工作与生产经营的深度融合。

…… ……

加强党的建设，筑牢国有企业的“根”和“魂”，以高质量党建引领保障改革高质量发展，国有石油企业的红色基因底色愈发鲜明，红色引擎作用更加强劲！