集团企业全面预算管理优化研究

孙小凤

摘要：集团企业的组织规模相对普通企业而言较为庞大，资源配置的难度较大。集团企业要借助全面预算管理体系对集团的资源进行合理规划，避免资金浪费，帮助集团实现降本增效的目标。但是很多集团在全面预算管理过程中，管理流程存在不科学之处，阻碍了集团企业管理机制的进一步优化。文章针对集团企业全面预算管理的工作进行研究，对于改进集团企业的全面预算管理工作具有一定价值。

关键词：集团企业；全面预算；优化

全面预算管理是一种现代化的企业管理模式，在对企业的战略目标进行细致分析的基础上，将管理工作要求细分到企业的各层级责任人。全面预算管理经过多年的发展，在提高企业内部控制水平、规范企业资金收支活动方面都有着重要的作用和价值。集团企业通过借助全面预算管理，能够对集团的各子公司情况进行全面监督和控制，以确保各子公司的财务工作能够被集团有效管理，帮助子公司完成工作规划，达成整体价值最大化的目标。集团由于组织架构较为复杂，要加强对全面预算的研究才能将集团的各项规划都落实到工作中。

一、集团企业全面预算管理的意义

集团企业的组织架构较为庞大，子公司众多，为确保集团对各子公司的资源进行合理的配置，提高集团对子公司的管理水平，要借助全面预算管理对子公司的资源配置方案、资金收支规划、成本控制要求等方面工作进行管理，帮助集团有效控制各子公司，为集团达成战略目标提供支持。

二、集团企业全面预算管理的问题

第一，预算目标存在短视效应。当前部分集团在确定预算目标时，预算目标没有结合集团的长期战略发展确定，过于注重短期经济效益的达成情况。当短期效益和长期戰略存在矛盾时，部分集团可能会为了短期利益而放弃长期战略，不利于集团稳定发展。

第二，预算管理组织不完善。集团的管理架构较为复杂，部分集团没有成立专门负责预算管理工作的组织体系，缺乏对预算统筹领导的部门。由于预算的组织体系不够完善，预算管理工作要求难以得到严格执行。

第三，预算编制方法不够科学。集团开展预算编制时，要结合集团的实际特点，确保各子公司充分参与到其中，结合子公司的实际特点开展编制。但是很多集团预算编制中，仅由集团总部直接向子公司下达预算指标，要求子公司按指标执行，这样的方式不利于调动子公司的积极性，可能导致预算不具有可操作性。

第四，预算执行方式落后。当前部分集团在预算执行控制中还采用Excel表格的方式，由各子公司提交表格之后由总部进行汇总分析，这样的管理方式效率极低，也无法针对各子公司的工作情况进行分析，影响了预算工作的开展。

第五，预算考评不够细化。部分集团在开展预算考评时，仅考核子公司利润目标达成情况，不考核其他方面指标，忽视非财务指标的重要性，容易导致集团的预算考核不科学，使子公司产生短视行为。

三、集团企业全面预算管理的对策

（一）以战略确定预算目标

第一，明确全面预算管理的要求。集团在确定预算目标之前，要认识到预算管理工作的要求，结合预算管理的要求合理确定预算目标。首先，集团预算要符合战略规划，结合战略规划让集团的工作方案更加科学，并帮助集团循序渐进地达成战略目标。只有确保预算和战略之间实现有机整合，并对集团各层级人员工作权限进行规范，才能避免在预算中产生短视效应的风险。其次，在对集团整体的预算目标进行分析的基础上，要对各子公司的工作进行分析，针对预算执行过程中存在的各类问题优化管理制度，通过健全管理流程，确保各岗位权责清晰。再次，集团要了解各子公司预算管理的相关信息，对子公司经营活动进行控制，从而提高集团对预算的监督控制力度，针对集团工作中出现的不足之处建立优化机制，以保障集团提升对子公司的管控力度。最后，借助预算考核体系，分析各层级人员参与预算工作的主动性，并以此对员工开展考核。集团借助考核的方式，能够让员工更加积极地投入到预算中，促使集团的工作规划更加科学，保障集团顺利达成工作目标。

第二，在分析战略的基础上确定预算目标。首先，为了确保集团的预算具有战略导向性，集团在确定预算目标时，要将集团的战略规划以及经营目标充分考虑到其中，结合集团的预算目标分析各部门实施预算中存在的问题和不足之处，为各部门预算工作的优化提供方向，结合集团的预算管理工作任务和要求以及工作特点，对集团内部的各类资源进行合理分配，在注重长期发展规划的同时保障集团的管控目标达成。其次，集团在不同发展时期内外部环境都是不同的，因此集团确定战略规划时，要对内外部环境进行分析，判断可能对集团产生影响的各类指标。集团可以借助平衡计分卡的方法对集团各项工作分析管理规划，确保预算工作更加合理。

第三，合理分解集团预算目标。集团要将预算目标分解至各子公司，各子公司再逐级分解至各部门，各部门进一步分解至员工。各子公司要在明确集团预算目标的基础上，分析子公司的收入、费用、成本等方面指标控制要求。集团的预算目标分解是自上而下分解的过程，通过对预算目标的细化分解，能够让集团的各子公司了解管理规划，并以此合理确定集团的工作要求，确保集团预算有序达成。

（二）健全预算管理组织

首先，集团要设置预算管理委员会。预算管理委员会作为集团预算工作的最高决策机构，由集团总部的高层管理者参与其中，由总经理领导，财务总监、营销总监等人员配合，负责制定集团整体预算管理制度，针对各子公司提交的预算进行审议，结合集团的整体预算规划进行分析，评价集团预算工作中存在的不足以及管控原则。其次，建立预算管理办公室。预算管理办公室作为专门负责预算执行和监督的部门，集团要设置预算管理办公室，帮助集团对各项工作存在的问题进行全面梳理，并向各子公司提供预算管理工作的建议，监督各部门工作的开展，并针对预算中的不足提交预算差异分析报告，帮助集团完善管理机制，落实预算工作的要求。再次，集团要明确各子公司在预算管理工作中的责任。各子公司作为集团预算工作的主体，在集团下达预算之后要严格按照预算的要求执行工作，并针对预算主动进行监督，当预算执行工作中存在偏差时，针对存在的问题及时进行整改，以提高集团的预算管理水平。

（三）以上下结合开展预算编制

第一，改进预算编制的方法。集团在编制预算时要选择最恰当的方法，避免不必要的开支，以保障集团的管理规划顺利达成。预算编制方法包括零基预算、增量预算等方法，集团要结合不同项目特点选择恰当的编制方法，例如对于在一定范围内总额相对保持稳定的支出，可以采用增量预算的方法进行编制；对于容易受到内外部环境影响的支出，例如销售收入、广告费等支出，要采用零基预算的方法进行编制。

第二，优化预算编制流程。首先，集团在每年十月要对下一年度的发展规划进行分析，由集团的预算管理委员会结合董事会的发展目标分析下一年度所承接的战略目标，在此基础上将战略目标细化分解为销售收入、成本支出、费用支出等，由预算管理委员会将预算目标进一步分解至集团内部的各子公司。其次，各子公司在对集团整体目标以及本公司预算目标进行梳理的基础上，要将预算编制任务下发至子公司内部的各部门。同时预算管理办公室要为子公司制定预算指导文件，详细指导各子公司预算编制过程中要收集的数据以及编制的流程和方案，保障编制工作顺利完成。再次，各子公司各部门在详细阅读预算指导文件的基础上，要进行积极沟通，通过集思广益的方式明确本部门的资源配置要求和预算管理目标，结合上一年度预算执行的问题吸取经验教训，并对下一年度的预算规划进行分析，以此编制预算并上传至预算管理办公室，预算编制完成之后要由子公司汇总，并由子公司的负责人审批提出不合理之处与疑问，确保各子公司的预算符合经营计划以及管理方针，在此基础上由子公司的负责人对各部门预算进行调整，经过调整之后各子公司将预算上报至预算管理办公室，由预算管理办公室负责对预算信息汇总与分析，分析通过之后由预算管理办公室上报预算管理委员会。最后，预算管理委员會要结合集团整体的资金规划以及预算管理方案、战略目标等方面的因素，合理判断资源分布情况以及各子公司的预算工作是否符合管理目标，判断预算是否具有可操作性，是否发挥了各部门的实力，并在此基础上分析各子公司预算编制中存在的不足和缺陷，以此提出修改意见后要求各子公司下达修改，通过反复沟通形成最终的预算方案。

（四）强化预算执行

第一，建立信息化的预算管理体系。集团要借助信息化的管理体系设置预算管理信息化机制，从而建立立体化的管理体系。集团要实现预算与其他工作的一体化管理，借助信息系统将信息进行集成，并帮助集团达到整合内部资源的效果，实时获得各子公司的预算执行数据，分析子公司的预算执行状态，并加强不同子公司之间的协作，避免资源浪费的问题。借助现代化的信息传递机制高效处理各项预算数据，帮助集团发现预算管理工作的重点，节约数据处理时间，缩短预算处理流程，借助信息系统统一的管理标准将预算执行和预算目标进行对比，动态发现子公司预算的不足，避免预算执行中存在问题给集团带来的影响，以提高预算控制的效果，缩短决策时间，以保证各子公司都受到集团的监控。

第二，加强对资金的集中管理。集团要借助资金集中管理机制，将各子公司的资金统一到集团进行管理，各子公司在每月结合工作目标申请一定的备用金，子公司在备用金内的项目可以不报集团审批，而对于超过备用金以及超预算的项目要经过集团审批之后方可执行。对于重大支出也需要集团审批，确保集团实现对各子公司资金风险的有效防范，并借助资金池的管理方式提高集团整体的资金管理效率，避免部分子公司资金闲置而部分子公司资金紧缺的问题，确保对集团实现统筹管理。

第三，构建合理的管理文化，加强员工之间的协调。为了保障集团各子公司管理机制更加科学，让员工主动按照预算管理的要求开展工作。集团要构建预算管理文化，并要求内部全体员工参与到其中开展企业文化的建设，将预算管理工作的要求形成一种制度和理念，让所有子公司、所有部门及员工参与到其中，形成上下协调、同心合作的管理机制。因此在预算执行中，集团总部要定期召开视频会议等方式让各子公司的员工参与培训，针对预算工作的要求进行探讨与总结，确保各子公司了解集团整体的发展规划，改进员工预算管理理念。

（五）细化预算考评

第一，建立平衡计分卡的预算考核指标体系。为了保障集团的预算考核更加科学，可以借助平衡计分卡的方法，细化集团预算的行动方案。首先，在财务维度要分析各子公司主营业务收入、成本控制率、销售利润等方面指标，判断各子公司是否创造了预期的价值。其次，客户维度要分析各子公司的客户群体，判断客户维护情况、新客户开发数量、客户满意度等指标。再次，内部流程维度要分析各子公司对预算管理的效率，分析流程处理的及时性、资源配置合理性等。最后，学习与成长维度要求集团分析各子公司是否有效培养员工，员工是否形成合理的管理理念和预算管理意识，并判断集团的预算工作要求是否得到子公司严肃执行。如果在预算管理中存在不足之处，集团总部要及时予以指正，并纳入各子公司负责人的考核指标中。

第二，建立合理的奖惩机制。全面预算管理在考核之后，要建立合理的奖惩机制，对员工的工作情况进行有效奖惩，并指导预算管理方案。集团要结合自身的实际，确保预算考核工作更加科学，以调动各子公司工作的热情，提高预算管理执行的效率。集团可以在每年结合集团整体的利润目标达成情况设置预算奖金池，根据各子公司的考核情况将奖金在各子公司之间进行分配，对于有效完成预算目标的增加奖金分配份额，对于未完成预算目标的减少分配额度或不分配，通过这样的方式让子公司之间实现良性竞争，保障预算工作按要求顺利达成。

四、结语

集团企业在执行全面预算管理的过程中，各项管理工作是环环相扣的，只有保障全面预算管理中的各环节都落实管控要求，针对预算工作设置管理标准，才能保障企业的全面预算管理发挥应有的价值。集团企业的规模较为庞大，在管理中要避免信息孤岛，加强不同子公司之间的沟通，实现对预算各环节的全面管控，从而帮助集团企业对子公司的资源进行合理配置。

参考文献：

[1]袁永政.公司全面预算管理实施有关问题研究[J].财会学习，2021（04）：74-75.

[2]朱沛.企业全面预算管理创新研究[J].现代商业，2022（12）：127-130.

[3]杨艳.企业全面预算管理问题对策研究[J].全国流通经济，2022（06）：53-55.

（作者单位：苏州高新城市交通发展集团有限公司）