社会组织如何制定战略规划

文｜李健 中央民族大学管理学院副教授、博士生导师 中央民族大学基金会研究中心执行主任

过去几年里，我有幸以民政部社会组织等级评估专家的身份多次参与部属基金会等级评估，给我印象比较深刻的一项指标是战略规划。在评估过程中，许多机构都会提供一份机构战略规划，但这份战略规划通常是一些宏观的计划和简单的筹款指标，缺少机构政策和内部约束的细则。我进一步询问工作人员机构战略规划的内容，他们很少有人能清晰地说出来，说明理事会层面制定的战略规划缺少目标的落实和层层分解。再结合基金会的实际工作内容来看，基金会的行动又与规划里提到的方向和目标相去甚远。简单来说，就是战略规划被挂在墙上，写在纸上，但没落实在行动上。

社会组织战略规划是对社会组织重大的、全局性的、基本的未来目标、方针、任务的谋划。简单地说，就是社会组织在现有的条件和未来条件下，如何达到既定目标。战略规划包括战略制定和战略执行两个环节。

美国战略管理大师迈克尔·波特曾经说过：企业要想在市场上生存，必须采取3种基本战略的其中一种，即成本领先、差别化和目标集聚。成本领先，即我们提供产品和服务的成本低于我们的竞争对手，导致我们的产品和服务在终端市场上的售价就有竞争力；差别化，简单地说，就是人无我有，人有我优；目标集聚，就是将目标市场定位在一个细分市场上，综合采用上述两种战略。

有人反问道，为什么现实中有一些企业没有采用上述三种战略，最后也能够生存下来。迈克尔·波特发现这些组织往往是因为得到了政府保护，或者处于某种特殊的领域，比如医药行业等。他称这一类组织为“徘徊期间”状态。尽管上述论断是用在企业管理领域，但对于社会组织也不乏借鉴意义。我之前曾经在公益慈善学园发表过一篇小文，题目是《多数社会组织都在徘徊期间吗？》观点就是：今天很多社会组织都处在迈克尔·波特所定义的“徘徊期间”状态。但由于资源的有限性，社会组织之间围绕资源获取和项目开发的竞争已经悄然开始，决定社会组织未来生存和发展的关键就在于是否有清晰的发展战略。

为什么社会组织并不重视战略规划？

我个人认为至少有3点原因。首先，社会组织尽管从法律上说是一个独立实体，应该追求自身的使命和价值，但很多社会组织存在的依附性较强，一些政府、高校、企业等出资举办的社会组织在很大程度上将社会组织视为母体机构实现整体目标的工具，社会组织发展更多要依附于组织整体或者服从于大局，制定社会组织战略规划就显得没那么重要；其次，按照章程规定，社会组织理事会成员要定期换届，换届的周期相比战略规划通常时间周期更短，任期制导致组织通常不愿意去花心思考虑“前人栽树，后人乘凉”的事情，加上每一任负责人都有自己的思路和想法，导致社会组织战略规划的实用性相比企业而言被削弱了；最后，战略规划是建立在资金、人员、项目等资源确定性基础上的，许多社会组织自身无法从事资源创造和生产，面临的内外部环境不确定性更大，导致社会组织对战略规划的落地执行缺乏信心，他们把精力更多放在眼前的资源获取和服务提供上，往往无暇顾及战略，活在当下、等米下锅是多数草根组织的真实生存状态。

在社会组织等级评估中加入战略规划，尽管对于很多社会组织而言，被不少人认为是增加了组织工作量，但这一举措的确能够起到促进社会组织能力提升的效果。一是有利于实现组织的宗旨和使命愿景。组织的远景使命往往很远大，但战略提供了实现这一终极目标的路径、方法和时间节点等信息，使相对空泛、宏大的目标具备实现的可能性，客观上验证了组织存在的价值和意义。二是让机构内部人员知晓组织的共同目标，从而增强组织的凝聚力和向心力。社会组织从业人员主要从事密切的服务性工作，持续的工作压力、负面情绪体验很容易产生工作倦怠，这也是导致人员流动的重要原因，再加上社会组织往往缺少绩效考核等工具，因此通过明确战略规划能够对组织成员起到激励作用，在明确工作内容的基础上积极主动地完成目标。三是它能够推动和优化社会组织内部治理更好地发挥作用。当前许多机构理事会会议愈发流程化，大多数事项主要是理事举手表决通过，个别理事会提出一些看法交流。战略规划可以在理事会上形成充分讨论，从而发挥理事会的作用和调动理事履职的积极性。

基于以上论述，我认为战略规划值得我们在未来的评估工作中进一步重视起来，建议适当提高战略规划的分值，并在省级和市级社会组织等级评估中也补充这一指标，而不是局限在部属社会组织等级评估工作中应用。在评估过程中，评估专家在对机构开展评估时不能简单以是否提交战略规划为打分依据，更多应该审视战略规划的内容和实际执行情况，从咨询角度帮助该机构提出战略规划的相关建议，从而更好地发挥评估工作“以评促建”的作用。

对于社会组织而言，需要系统地了解战略规划，包括制定战略规划的步骤。

对于那些试图想要带来改变的社会组织而言，在此提出以下几点做法仅供参考。

首先，重新思考和定义愿景和使命，确保组织工作内容都紧密围绕这一目标。如果一个机构说不出来自己的使命是什么，他就缺乏在这个社会上存在的价值。如果我们不知道如何定义自己的使命，那就尝试问自己两个问题：一是我们机构成立的初衷是想要解决哪些社会问题？二是我们最终期望达到的理想状态是什么？并用简短的语言将它表达出来。如果可能，再通过理事会的头脑风暴或者借助外部专家，对上述两个问题的语言进一步润色下，使其变得更利于理解和对外传播。

其次，重新梳理和定义组织关键业务，回答战略都包括哪几个模块，决定自己有所为和有所不为。这个关键业务的梳理不是具体项目，项目是战术层面的东西，而是我们大的方向和模块是什么，它最好能够自洽并成为一个完整的体系，并且我们要用一些术语将其概括出来，使之易于传播。比如公益慈善学园结合自身都是由专家学者构成的资源禀赋和现实条件，将战略定位为EPA（Education-Practice-Advocacy）3个模块，并且所有的项目设计都围绕这3个模块进行。

最后，明确阶段性目标，设置里程碑事件。社会组织需要回答的是，在上述业务模块开展的情况下，你预期要花多久能够实现你所设定的目标？或者清晰地向别人呈现出你阶段性的努力成果是什么。如果回答不上来，我们就要回去重新审核一下我们当前的业务模式设定是否有问题，目标—途径之间的关联关系是否是真实的。

如果条件允许，应该让社会组织的同事都广泛参与到战略规划的制定过程中来。最后，祝愿更多的社会组织能够尽早走出“徘徊期间”的状态，走上迅速发展的康庄大道。