农业企业资金管理存在的问题及对策——以温氏集团为例

□梁 坤，张启帆

（西安邮电大学经济与管理学院，陕西 西安 710061）

农业企业的资金占用时间长、周转速度慢，时刻保证账上有充足的资金至关重要。要做到这些，企业管理层不仅要了解企业的经营状况，还要尽可能地找到合适的融资方法，从而降低企业的财务成本并简化风险管理，最终为公司释放出更大的价值。

1 理论基础

1.1 资金管理的概念

资金管理是社会主义国家对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项目的总称。其主要内容有投资决策与计划、建立资金使用和分管的责任制、检查和监督资金的使用情况、考核资金的利用效果等。

1.2 温氏集团简介

温氏食品集团股份有限公司创立于1983 年，现已发展成一家以畜禽养殖为主业、配套相关业务的跨地区现代农牧企业集团。2015 年11 月2 日，温氏股份在深交所挂牌上市（股票代码300498）。截至2020 年底，温氏股份在全国20 多个省（自治区、直辖市）拥有控股公司399 家、合作家庭农场约4.8 万户、员工约5.28 万名。2020 年温氏股份上市肉猪954.55 万头、肉鸡10.51 亿只，实现营业总收入749.39 亿元。

2 农业类企业资金管理存在的主要问题

2.1 支付预算管理不细致

当前温氏食品集团股份有限公司通过其子财务公司的在线银行平台实现了收支预算控制，但其预算调整的结果并不理想，农业企业资金占用时间长及核算内容多样性的特点加大了预算调整的难度。当前，集团下属单位为预算流程起点，先提交年度财务预算，进而财务公司才能通过外部付款进行资金的计划，这就导致了财务公司必须及时安排大量的现金付款。上述财务计划步骤缺乏准确性，造成了对公司现金管理的冲击。同时，集团目前在很多方面并没有明确将资本预算管理职能给财务公司。该集团的财务部门只专注于一般预算管理，其融资预算管理形同虚设，只限于对近似预算数据进行历史分析，而忽略了其投融资的预算管理职能。

当前，在成员公司支付管控的不利状况，从表面上看，是整个集团缺乏对财务公司的授权，但真正导致的结果是对整个集团的管控不够。在缺乏建立严格预算系统的同时，由于执行的缺陷和缺乏完善的评估系统，目前大多成员单位通过财务公司作为付款公司进行外部付款，但仍有些成员单位直接对外进行付款，这难免会造成资金被挪用的风险，并且阻碍了该集团总公司充分控制其成员公司的趋势。

2.2 综合融资管理不力

当前温氏食品集团股份有限公司旗下的财务公司的战略仍是以综合服务为主要方向，没有有效实施综合融资管理，但集团各产业发展需要大量的资金支持。虽说在内部资本调整、债券融资和财务咨询方面，下属财务公司取得了一些成果，但仍需要继续利用新的融资渠道和融资方法来满足集团的融资缺口，并确保整个集团资本链的安全。在当前的管理模式下，仍有部分成员单位私自对外进行融资，没有纳入资金中心进行统一管理，这充分体现了集团公司融资管理不力的缺点。集团总部无法充分掌握融资对象的价格、金额、条款等信息，在这种情况下，相关融资活动就会给成员公司带来大量不合规的风险，最终给集团带来更大的负面影响。同时，在集团下属单位直接提交年度财务预算时，财务公司并没有经过充分的财务预算审核，而是直接通过外部付款进行资金规划，反映出支付预算管理不细致、企业综合融资管理不力等问题。要加强企业的资金管理，在综合融资管理方面提供有效的举措。

2.3 信息平台功能不强大

在集团整个运营流程下，由于财务公司信息平台功能的缺陷，致使生产、加工、销售等必要环节出现漏洞，对于农业这种加工环节较多的企业，导致其运营出现纰漏，具体体现为下属财务公司不能为成员单位全面金融服务提供足够的信息甚至是提供金融服务本身。现阶段其具体的步骤为资金以委托收款的形式在成员公司之间进行内部转移，财务公司作为一个资金划拨中介的角色，直接根据各公司的实际需求关系在各成员公司之间进行相应转移。在过去的环境下这种模式存在一定的优势，但这种模式对信息化还停留在过去的理解，并没有充分发挥信息化平台的作用。在保障体系方面，整个公司并没有完成对某些小型成员公司的数据采集，这就不能充分保证各项业务的准确性、真实性和可靠性，充分体现出集团信息平台功能的缺陷。

2.4 统筹风险管理有待加强

在当前的经济形势下，集团的某些成员企业难以经营和管理，存在一定的违约信用风险，进而影响整个集团的信用评级，最终影响集团整体的融资成本。集团成员企业对借款缺乏必要的预算调整，在成员公司往来借款、外部公司借款过程中难免造成信用缺失，这就会对集团的流动性担保机构、外部公司造成一定的威胁。同时，财务公司未经充分的财务预算审核直接向下属单位拨款，对公司统筹风险管理带来了巨大的隐患。

2.5 资金使用效率不高

集团下属公司之间的往来借款等一些资金活动的处理不及时，集团下属成员公司内部所拥有的资金不主动存入财务公司，造成成员公司之间往来货款的拖欠和公司之间资金的相互恶意挤占。不仅是成员公司之间，成员公司在财务公司贷款都会出现成员公司违约的现象，成员公司不按时还款的情况是一种常态。财务公司对外的融资渠道仅是短期同业拆借和央行再贴现，融资资金在时间和数量上十分微小，这使融资缺口增大，过于依赖成员单位的资金，使成员公司的资金显得尤为重要。资金分配使用不合理是农业企业存在的另一个资金使用效率不高的现象，在科技研发经费方面的投入较少。国外农业企业科研经费占二成甚至三成，但我国农业企业越来越注重形象建设，将大量资金投入公司的宣传上，科技研发方面的费用微乎其微，这直接影响公司的产品。当前，企业内部资金管理缺乏计划性，严重影响企业资金的使用效率。随着会计制度的改革，企业对资金的使用跟以前相比大相径庭，非生产性开支相对于其他部分的资金开支太大。企业过于围绕“稳、长”，使得内部人员的随意性大大增强，不关心财务指标，造成资金、材料、半成品等极大浪费，严重影响了公司的使用效率[1]。

3 资金管理优化建议

3.1 建立支付结算中心

财务公司作为整个集团的中心部门，必须从最基础的职能出发，把握好公司整体的支付结算流程，真正意义上成为集团的支付结算中心。建立支付和结算中心时，必须建立严格科学的账户管理系统，在此基础上促进成员之间开销账户的线上批准，并监视所有账户信息和成员之间的资金分布。在工作开始之前，要做好资金使用的科学预测。公司的管理者应从整体进行预测，进而将范围缩减到年度、季度、月度的资金预算。只有这样才能根据实际情况评判资金管理情况，了解公司近期资金的供需情况，安排付款和督促回款，从而减少财务费用支出而占用的资金。一方面，推进成员单位进行资金预算，实行“年、月、旬预算+日计划”。目前的柔性管理需要加档升级，所有支付必须有预算才能明确定义财务公司的资本预算管理和评估能力。另一方面，通过目标付款、大额监控和付款预警等措施，实现成员单位资金运用的全程可视可控。

3.2 建立风险管控中心

集团下属财务公司应在完善全面风险管理系统方面扮演重要角色，成为整个集团管理流动性风险、信用风险和市场风险的中心。同时，要做到全面风险管理，应建立相应的组织机构并进行适当的系统开发，以便有效实施应对措施。

第一，流动性风险管理中心。通过建立相关系统、能力建设、产品设计、指标建立和现金管理，确保集团资本链的安全，并有效控制流动性风险。第二，信用风险管理中心。通过制定相关的有效措施，例如可以聘请外部审计机构对成员单位债务进行专业严谨的盘点并出具相关报告，完善公司债务预警系统，确保成员单位之间及外部的债务到期及时偿还。改善成员内部信用等级的信用管理制度，例如在管理集团的外部评级、信贷、投资、融资和货币化方面尽可能地制定全新的制度。第三，市场风险管理中心。财务公司可抽取专门的人员成立融资计划制订小组，研究市场并制订适当的融资计划，有效规避集团面临的市场风险，缓解集团财务成本过度增长的缺陷。

3.3 建立融资管理系统

集团应建立相应的融资管理系统，跟踪集团成员单位的信贷、贷款、寄售贷款、承兑收据、信托、资产管理等融资方式的整个过程，涉及范围包括财务公司融资和外部金融机构融资。融资合同应尽可能被纳入该系统中。例如，根据该系统规定，成员单位将包括协议中某些要素的信用协议、担保协议等涉及融资协议的合同录入系统，这样总公司可以了解成员单位的融资情况，成员单位也可以掌握本部及下属单位的融资合同情况。通过融资管理系统进行集成财务会计融资核算，便于集团总公司统计核算该年度需要偿还的资金情况。总公司的系统和会计系统的数据可用于验证相关数据。集团成员单位与集团财务公司进行资金划拨时，财务公司可以将单位成员的历史特定付款状态或公司账上资金情况和财务管理系统中的付款状况进行比较，最终检查并匹配目标金额和付款，以确保成员单位的支付合规性。

首先，通过对该融资系统的构建和改良，在经过财务管理系统综合财务分析后，进行多维统计分析并从多个角度图形、图表展示集团总体及成员单位的融资情况。其次，该系统在债务预警方面的作用毋庸置疑，通过对各类指标的分析，选择最优的资金还款方案和还款时期，以达到最佳效果。再次，运行情景的模拟，例如在利率变化时预测未来的债务。财务机构为实现变更的提前计划而进行的索赔，例如担保价值的变更、保护级别的变更、有效对冲相关风险的预防。从这3 个方面出发，最终建立有效的融资管理系统[2]。

3.4 强化公司考核管理

集团基金集中度的评估和管理工作是重要部分，公司要致力于改善基金集中度统计方法中的不公平因素，并在普遍背景下进行综合评估，只有这样才能强化公司考核管理，将资金集中度指标作为对子公司年度考核指标的重大否决项。在实施过程中，与集团的评估管理部门协商后设计相应的集中度标准，在集中度方面对所有子公司将进行考核评价，并对各类子公司进行奖惩激励。结合新的结算模式，对银行账户结算进行定期或不定期检查，将此结果纳入考核评价标准中，最终影响成员公司的指标结果。对于新建立的支付结算中心，集团要制定相应的绩效考核制度，将结算中心工作人员的工作效率计入考核绩效中，对绩效考核进行持续性的监督和跟踪管理，最终健全公司的制度标准。此外，公司要完善评价体系，分别从资金归集、资金计划、应收账款等方面选取合适的指标完善评价体系，例如归集到计算中心的收入额与公司收入总额的比例等。对于资金计划，公司可采用当月资金预算调整次数来衡量。对于应收账款，可使用过往年度已收回账款金额与应收回金额的比例来测评[3]。

3.5 建立专业人才管理体系

财务公司的工作人员要充分了解各成员公司资金使用的特点，只有这样才能因地制宜，适时调度，最大限度地满足每个成员单位的资金需求。同时，财务公司要有独立的风险判断和管理能力，并建立有金融从业经验的金融人才队伍，这样才能在工作中不断进步，最终使工作氛围传递给集团决策层，贯穿到财务公司参与集团战略决策全过程中。鉴于司库管理新模式的引入，信息的管理与之前相比更加贴近日常工作，这就要配有一支较强专业性和技术性的司库型人才队伍，充分对接信息系统与业务系统，实现基础数据的完整收集、加工和分析，这样集团才会采取正确的决策以使公司走得更远。此外，公司要加大对员工的培训力度。由于会计行业知识的不断更新，公司应定期组织培训，从员工角度出发，通过发放培训意向表调查员工的培训意愿，根据结果对员工进行集中培训。高层管理人员主要培训战略管理，中层管理人员主要培训资金管理的优化，基层管理人员主要培训实际操作技能。面对整体企业求“稳、长”的思想，要及时转变观念，增加企业员工的忧患意识，增强员工的紧迫感。制定适当的制度来考核员工，并把资金管理相关指标纳入制度中，提高企业资金使用效率，最终推动企业更好地发展[4]。

4 结论

温氏集团作为国内知名农业企业，其资金管理中存在支付预算管理不细致、综合融资管理不力、信息平台功能存在缺陷和统筹风险管理有待加强等问题。针对这些问题，在集团公司和财务公司方面提出了建立支付结算中心、建立风险管控中心、建立融资管理系统和强化公司考核管理的建议。随着企业集团所处的外部环境不断发生变化，资金管理模式也在不断变化，不断协调公司其他方面的管理，才能最终实现完善资金、司库管理，从而帮助企业提升竞争优势。此外，公司一定要找到适合自身独特的管理模式并贯穿企业管理全程，才会让公司走得更远。