成本预算管理对生产型企业的作用及实施策略分析

[ 作者简介 ]

符天禄，男，汉族，河南南阳人，钜溢（肇庆）钢管制造有限公司，财务总监，中级会计师、税务师，本科，研究方向：财务管理。

[ 摘要 ]

在生产型企业的运行中，产品原材料采购、加工生产及包装、市場销售及交付均是重点环节，也是造成非必要成本支出的“重灾区”，只有应用成本预算管理，提高对每一个环节的管控水平，才能使生产型企业有效降低成本，提高利润空间。为实现该目的，本文提出生产型企业应该自上而下形成全员参与管理理念、系统性提高企业成本预算编制工作水平、引入全面预算管理及成本管理会计等理念，从而使成本预算管理体系更加完善。

[ 关键词 ]

成本预算管理；生产型企业；全面预算管理；成本管理会计；利润空间

中图分类号：F27

文献标识码：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.16.048

成本管控是现代企业提高内控工作质量，促使企业朝着良好方向发展的重要举措。从社会及市场发展角度来看，由于社会主义市场经济的完善程度正在不断提升，加之互联网信息通信技术持续升级，通过信息差“一夜暴富”已经成为小概率事件。基于此，现代企业提高利润空间的核心方法之一便是在保证产品质量不受影响的情况下，尽量减少各项非必要支出。成本预算管理可被视为全面预算管理的一部分内容，应用于生产型企业后，能够帮助企业加强对生产项目预算、项目实施全过程的管理控制水平，对提高企业生产效率有良好的作用，值得重点分析。

1    成本预算管理应用于生产型企业时产生的作用

1.1  生产型企业的运行特点

生产型企业是实体经济的重要组成部分，主要经营模式为：通过多元渠道获得生产原材料，基于自身技术进行生产加工，将成品、半成品商品于市场中售卖[1]。生产型企业一般具有四个特点：其一，工作人员较多（以技术工人、产业工人为主），岗位数量较多。尽管很多生产型企业已经进行了改造升级，但由于现代化水平并没有达到预期水平，时至今日部分岗位依然需要由几个人共同完成。不仅如此，受人员素质水平较低的制约，生产型企业因人设岗、因人拆岗的现象依然存在，导致岗位数量高于标准化生产的岗位设置。受此影响，生产型企业在人员管理方面存在很多非必要支出。其二，生产型企业的岗位布局较为固定，以管理者、行政服务人员、操作工人为主。如果将生产型企业比作金字塔，则上述三类对象分别处于塔尖、塔身、塔底。如果三类岗位的工作性质、工作内容方面的差异性无法被及时获悉，同样可能造成额外的成本支出。其三，员工整体素质不高。现阶段，很多大型生产型企业面临招工难的问题，高职、本科及以上学历的年轻人很少愿意进厂工作。由此导致生产型企业无奈之下只能招聘学历较低且年龄偏大的操作工人。这类工人的知识水平、理解能力在不同程度上存在欠缺，且缺乏整体意识，可能造成企业的先进管理理念无法自上而下有效传播，进而导致增加非必要成本支出。其四，生产加工企业的产业链条较长，从接受订单到产品交付的周期较长。不但涉及到企业的每个部门，在企业内部需要有技术部门、采购部门以及生产加工部门的参与与支持，同时还会受其他相关订单的影响。基于此，应该加强成本预算，提高对每个生产环节的管理水平，尽量降低非必要成本支出。

1.2  成本预算管理内涵简析

成本预算是指在企业开发一个项目时，首先对该项目的总成本进行预估，然后将之分配至多个工作细目之中，完成预算、标准、检测系统的建立。通过此种管理模式，企业可以对项目的投资成本进行比较细致地衡量和管理，在项目开展前便弄清很多问题，对一些可能造成非必要成本支出的疏漏之处及时进行补充，对部分人员的错误习惯予以纠正。总体而言，成本预算管理是一种“预管理”，是指有关人员通过对项目的整体结构、预期进展情况进行全方位分析，对项目细目的成本进行估算，最终得到基准成本，使项目尽量按照预定轨迹进展。

1.3  将成本预算管理应用于生产型企业的作用

将成本预算管理应用于生产型企业之后，在以下几个方面能够发挥积极作用。其一，可以使生产型企业的成本支出得到量化控制[2]。例如生产型企业往往会批量生产某种产品，企业已经与下游合作商签订了供货协议，产品需求量大，需要在较长时间内分批次生产并提供给合作商。对生产型企业而言，这种情况最为理想，几乎无须考虑产品滞销引发的回款不足、资金链断裂等问题；企业管理者只需进行成本控制计算，并寻找能够进一步降低成本支出的有效方法。例如某种生产原材料在一段周期内存在价格波动情况，则企业管理者应该收集该材料最近数年的价格波动数据，抓住时机与上游供货商以较低价格签订长期供货合同，从而达到降低成本、提高利润空间的目的。其二，全面提升生产型企业的成本预算、管理、监督工作质量。可以在企业内建立的相对独立的审计部门，而审计部门一般不参与生产项目的预算编制工作，在“利益相关性”方面处于“超脱”的地位。因此，由该部门工作人员负责成本预算考核工作时，能够在一定程度上彰显客观性，有助于发现成本预算编制工作中存在的疏漏，可以在项目尚未开始前便予以改进。在具体的工作中，审计部门主要围绕各项财务指标的完成情况进行核对，保证各项财务名目齐全，未出现遗漏之处。总体而言，独立审计部门应考核企业的基础管理情况，如业务量指标设定是否合理等，在成本预算管理理念下，首先能够明确自身职能与职责。成立考核机构后，以审计部门为核心，对项目的成本预算结果进行全方位审核，能够尽早发现其中存在的不合理之处并加以调整，降低成本支出的同时，不会对生产效率及生产质量造成影响，反而能够在一定程度上激发多个岗位工人的积极性，共同促进生产型企业更好地发展。但考虑到生产型企业人员素质以及公司现状，可以采取分步走策略：第一步可将相关考查工作尽量按照内控机制单独分设，如无法分离，则可将上述工作在不同的管理部门中单独授权，相互制约（因为大多民企不具备该条件）；第二步则逐步将相关监督工作另外设立独立部门，逐步达到上述标准。

2    将成本预算管理应用于生产型企业的实施策略

2.1  自上而下形成全员参与管理理念

成本预算管理包括成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算，共计7个方面的内容。需要注意，預算是全过程、全员预算，即凡涉及资金活动的环节都需要进行预算，这样才能够使预算无死角、无遗漏。为了实现这一目的，生产型企业必须自上而下形成全员参与管理的理念，具体考虑要素如下。第一，降成本对任何企业、任何产业来说都说是一件十分严肃的事情，不可能存在说降低就降低的情况，必须结合企业自身运营情况乃至整条产业链供需关系的变化情况，抓住时机，才能在保证企业生产效率、产品质量不变的情况下完成降成本。第二，生产型企业员工的整体认知对企业能否有效实施成本预算管理能够产生很大的作用。如上文提到，很多生产型企业招聘的产业工人知识储备不足，对先进管理理念缺乏主观学习意愿。如果生产型企业之前的管理水平相对较低，而新的管理理念刚进入实施阶段，大概率会令这些员工产生误解。受此影响，员工很难正确对待成本预算管理，极有可能认为上层管理是“瞎折腾”，会为自己的日常工作增加额外负担。由此可见，管理基础薄弱的生产型企业在推行成本预算管理的过程中，应定期组织企业员工（特别是中低层员工）参与培训，围绕其日常工作中的各项细节与降成本之间的联系进行全面分析，除了“就事论事”之外，还应尽量使工人理解实施该项管理模式的重要意义，使其在后续工作中自发地配合。

2.2  系统性提高企业成本预算编制水平

上文提到，成本预算编制及成本核算工作是生产型企业实施成本预算管理机制后，企业应该重点关注的两项内容。成本预算编制方面的要点如下。第一，应确定生产型企业成本费用控制的重点。比如某钢管制造企业过往在原材料采购方面并没有形成完善的成本控制意识，基于成本预算管理理念，该经营环节属于薄弱区，故应该围绕该环节，在成本预算控制方面，以年度为周期，明确提出控制要求[3]。如在下一个采购周期内，全年耗费的管理费用与上一个采购周期相比，可以做出下调5%～10%的要求。如果经过系统性调查之后，认为下降空间更大，则相关数值可以进一步提升。第二，确定投资方向。某些大中生产型企业在基础设施建设投资、固定资产购入等方面存在新的需求，可能导致管理费用与上一个经营周期相比有所增加。企业管理者批准这类“投资追加申请”的前提在于：企业该周期的营业收入预计水平相较于上一周期应该有大幅度增加。在该前提条件无法得到满足的情况下，贸然追加投资很可能令企业的流动资金陷入紧张状态，一旦常规生产及销售环节出现问题，便有可能导致资金链断裂，最终造成生产型企业的正常经营难以为继。此外，生产型企业在确定经营重点之后，不应轻易尝试开发“第二生产方向”。如在新冠肺炎疫情期间，很多生产型企业选择暂停生产常规商品，而是加急转型，生产市场中急缺的基础医用产品。这类企业能够调整生产计划的可行性在于：持有的设备较为先进，所生产的产品几乎不具备任何技术性难度，但也仅仅在短期内能够奏效，无法长期维持。因此，从成本预算编制角度来看，并非生产型企业重点生产方向的投资项目原则上不应得到批准，如果已经出现该问题，则已经投资的部分应该按照当年的折旧来源为标准，维持简单再生产即可。第三，整个项目预算编制过程必须保持严肃性，需依次进行“资料收集→审查汇总→调整抵消→结果确认”四个环节，务必保证预算编制具有全面性、准确性、有序性、合理性及合规性。

2.3  引入全面预算管理及成本管理会计等理念，建立健全完善的成本控制机制

2.3.1  全面预算管理及实施策略

全面预算管理是一种被现代企业广泛应用的内控管理理念，非常适合生产型企业。具体而言，从一个生产项目立项开始，企业便应该做到以下两点。第一，从财务部、审计部、人资部等选派专人成立全面预算管理工作组。第二，按照上文所述的成本预算编制方法，对该项目的各项成本支出进行总结、编制，并经过多次修改、调整之后，全面预算管理工作组依靠预算编制书对整个项目的进展情况进行全方位追踪，重点在于划拨资金的使用情况[4]。首先，划拨给采购部门的资金。工作组应该要求采购部门负责人出具各项采购单据，确保每一笔资金支出都有迹可循。若发现采购费用与历史同期相比出现较大提升，则工作组可以要求采购部负责人给出原因，然后对原材料市场价格波动情况进行调查，确定是否属实。通过此种方法，可以从根本上降低采购过程产生的非必要成本支出。其次，划拨给生产部门的资金。工作组应该根据预算编制书中提及的生产设备的运行维护、保养、零部件更换费用预算以及实际工作对应的结果进行比对，发现超额现象存在时，同样需要调查原因，明确责任。最后，工人的绩效奖金设置情况。预算编制中涉及的工人奖金与实际生产情况、奖金实际发放情况之间可能存在较大的出入，工作组应该予以明确，根据实际情况进行调整。

2.3.2  成本管理会计及实施策略

在现代企业中，成本管理会计应该与企业正常财务管理相互协调，从而使企业的生产经营和资本经营两项内容都得到精确管理。成本管理会计模式应用于生产型企业时，应该为管理者提供能够加强内部经营管理的会计信息，重点应该倾向于生产经营，工作范畴便是日常经营管理活动。经过调整之后，财务管理便只需为企业管理者提供良好控制企业财务状况的措施，重点倾向资本经营方面，对生产过程中的“资金活动”对应的各项数据进行重点管理[5]。总体而言，成本管理会计侧重动态管理，应对生产计划、项目的成本、价值变化情况进行追踪；财务管理侧重静态管理，应对企业过去及未来的静态价值及资金运转情况进行追踪。二者协同应用，可提高生产型企业的综合管理水平。

综上所述，将成本预算管理应用于生产型企业时，若要真正发挥出降低非必要成本支出，提高企业利润空间的作用，企业内部必须自上而下统一思想认识——使所有员工都能够意识到成本管控的重要性。解决思想层面的问题之后，生产型企业还需在日常管理方面注重成本核算工作，做好每一笔变动资金的核销工作。此外，生产型企业应该引入全面预算管理、成本管理会计等已经被证明卓有成效、能够提高企业内控工作水平、从根源上降低成本支出的管理方式，从而使企业“轻装上阵”，长时间保持健康运转的状态。

参考文献

[1]何玉屏. 生产型企业加强内部控制建设的优化策略探讨[J]. 企业改革与管理，2022，（07）：31-33.

[2]潘建朋. 生产型企业全面预算管理存在的问题与对策[J]. 会计师，2021，（19）：29-30.

[3]高伟. 基于现金流预测的企业资金管理研究——以A生产型企业为例[J]. 纳税，2021，15（14）：145-146.

[4]张富民. 成本预算管理对生产型企业的作用及实施策略[J]. 财经界，2020，（05）：44-45.