海伦司小酒馆商业模式浅析

文/王博 冯嫣然（昆明理工大学艺术与传媒学院）

一、商业模式的内涵及海伦司的发展简史

（一）商业模式的内涵

商业模式是一个相对较新的术语。虽然它起源于20世纪50年代，但直到1990年代才被广泛使用。虽然这个术语很常见，但对相关定义并没有相对权威的解释。现如今相对比较合理的解释是:商业模式是一个概念工具，它包括了各种元素及其关联，从而对某个实体的经营逻辑加以控制。它也代表着企业能够为用户所创造的价值以及企业的内部结构、合作伙伴关系和相关资产，以及完成对这种价值的提供、销售和支付，以及形成企业可持续发展和盈利收入等的重要因素。

这种商业模式，在学术上被大多数人界定为:为了最大化其顾客的利润，将整个公司的内在运作过程和外界因素相结合，从而融合为一种有效的控制系统，有了这种特殊的核心竞争力，对于整个组织来说，其重要性就是利用商品和服务的有效供给来达到可持续赢利的目的。“集成”“高效”“系统”是基础和前提，“核心竞争力”是客户价值最大化的手段，是一种相对主观的目的，也是持续盈利的客观结果。但同时商业模式只有外部标准。技术创新不一定是成功的商业模式，但它可能是一种做出创新，改变原来的商业模式或在某些地方进行重组，甚至颠覆整个商业游戏规则的方式。在所有企业的资源开发模式的研发、制造、营销体系、流通体系的每一个环节，全方位的创新都有可能塑造出一个新的、成功的商业模式[1]。

（二）海伦司的发展简史

海伦司酒馆是深圳市海伦司企业管理有限公司创立的品牌。起始于在2004年，是一个适合年轻人的个性化聚会场所。海伦司将西方牛仔布、中国土家族和东南亚元素融入装饰中。镂空的雕花灯，轻盈飘逸的面纱，暖色调的方形装饰和精致的木桌椅，营造了一种异国情调氛围。音乐以欧美最新音乐为基础，产品提供丰盛的饮品和美味的小吃，最终营造出别具一格的聚会空间。

海伦司的发展可以分为四个阶段：前身、诞生、扩张、品牌发展。

第一阶段：前身。海伦司的小酒馆模式的形成不是一气呵成的。创始人徐炳忠在2004年开始涉足酒吧行业，这也是他在东南亚第一次开始活动。在2007年，“小酒馆”这一理念传入中国，随着海伦司的成立，“咖啡+西餐+酒吧”的国际化模式在北京率先引入。

第二阶段：诞生。2009年，第一家小酒馆“Helen's北京五道口店”在大学城诞生。2012年，海伦司将其目标客户定位在了白领和大学生。

第三阶段：扩张。在2013年，海伦推出了ERP管理计划，为国系列进一步打下了坚实的基础。2015年，公司启动连锁经营体系建设项目，正式定位为“年轻人的聚会场所”。2016年，我们重新引入海外设计师和艺术家，开发以产品为导向的SKU，排除款式。2017年，Helen's首次推出无纸化菜单，将装潢改造成东南亚风格，开启了全面开创小酒馆时代。

第四阶段：品牌发展。海伦司不断丰富项目，开发新的产品。在2018年，海伦司推出了精酿啤酒和海伦司扎啤，在2019年开始了新酒精饮料的生产。创建新类别-嗨都，以进一步加强了自身社交属性功能。后来推出草莓味啤酒，它在2020年对海伦司的扎啤进行了更行换代，运营端开始快速扩张门店，从2018年底的162家门店增加到2020年底的351家门店，并开始在中国香港地区的首次运营，截至到2022年2月24日共计门店数量821家。

二、海伦司的商业模式

（一）目标群体

在海伦司的官网中可以看到，“海伦司致力于打造年轻人的社交场所”。根据海伦司上市招股书可发现，在20到30岁之间的年轻人就是海伦司企业店核心的目标群体，在其中大学生占比相对较高。在《2021年酒水行业用户洞察及生态内容白皮书》中发现，90后和95后正在逐渐成为中国的酒市场中更新鲜的用户群体，尤其是90后的个人平均入店消费已经远远超过了整体的水平。同时伴随着年轻人的酒类消费意识正在逐渐崛起，看准年轻人作为主要消费群体是非常合适的[2]。同时更多的人把海伦司当作和咖啡店、奶茶店相类似的休闲场所，其的极具性价比的定价模式也更容易让年轻人所接受。

（二）市场定位

小酒馆的地址并不在高端商圈内，也没开在有网红热度的热门街道上，但会在这些地标的附近，准确来说是它们隔壁那些铺租价格更为划算的位置。铺租低也就意味着人流量会较少，店面规模不大意味着翻台率数据可能不理想，客单价低意味着利润的增长空间有限，与豪气的传统酒吧为邻可能竞争压力不小，有着太多的经营的不利因素。夜间经济，顾名思义指太阳下山后的消费。根据艾媒咨询的中国消费者对夜间经济业态类型的消费意愿数据分析显示，在去年2021年中国夜间经济规模突破35万亿元，预计于2022年末将超过45万亿元。而夜间消费的主要消费者便是年轻人。在夜晚，相比咖啡奶茶等竞争品，酒类饮品本身就有着天然优势[3]。

小酒馆并不是一个新鲜的业态。从弗若司特沙利文的数据里可以看出，截至2022年2月24日，海伦司共计开设门店821间，全年净增长431间，公司门店已经完成全国26个省，146个城市的区域覆盖。海伦司小酒馆主推性价比，凭借相对低价的产品，高速地渗透到低线城市。基于下沉市场潜力巨大，海伦司的展店空间较为宽广。中国大约有3.5万家酒馆，其中95%为独立酒馆。记者了解到，目前连锁酒馆品牌除了海伦司，还有胡桃里、先启半步颠、贰麻酒馆等。胡桃里将音乐、川菜和红酒进行融合，先启半步颠以武侠风装修为特色，贰麻酒馆则加入了川渝特色的小吃。

目前的小酒馆赛道，海伦司以低价亲民为主要特点，依托品牌效应、规模效应，将小酒馆模式带入了低毛利的时代，让别人很难突破其护城河，这是海伦司的高明之处[4]。渐渐地，随着西方生活方式因素的强化和当代人口红利的加持，海伦司已经形成了这类业务的更加强有力的发展状态。

（三）经营模式

与人们熟悉的其他酒吧不同，小酒馆的消费水平较低，所以目标受众主要是年轻人，比如学生和上班族，其选择主要是低酒精啤酒和调酒。其次，客户更多地关注的是聚会饮酒的社会氛围。店内以暖色调装饰，搭配木质桌椅，注重消费环境的设计与氛围，采用异国风情的艺术雕像和雕塑作为装饰。它的经营模式则是使用的是投入，然后继续开店，从中赚取利润，再去投入资金，再选址开店的方法，总体的策略就是要一直投入利润再去产生利润，但是这个生意模式并不是表面的那么简单。并且海伦司由于面向的更多是二三线的城市，所以他们采取的是平价生意的模式，因而并不是很容易提价，所以要从很多地方不断地减少成本。对于这些，从海伦司的上市招股书中可以看到。其中里面单人用户的日均消费从2018年到2021年里两年的时间内，仅仅从93.2元提升至了112.9元。并且在一个海伦司酒馆里的日均购买人数再去年的一季度与2020年里的全年持平，并且其中一二线的日均顾客的数量有所下降，其中的一线酒馆从83.1下降至82.2，二线城市的酒馆从112.2下降到了100.7，主要消费的增长还是依赖于三线和三线以下城市的推动[5]。

根据目前的计划，公司将主要专注于开设门店。今年一季度，海伦司自有酒类进口占比74.8%，其在互联网上也有自己的天猫旗舰店，用于去售卖自有品牌的果味啤酒和奶味啤酒，但是主要面对的客户几乎都也是到酒馆有过消费的人。未来，海伦司回答了是否可以增加自有品牌在门店和线下的份额，是否可以通过继续发展“海伦司”为酒品牌成为公司主营业务，并且虽然希望自有品牌产品海伦司的未来发展能够稳步的发展在酒品牌有一席之地，然而，目前还没有确切的目标，但我们相信，随着越来越多的消费者认可，自有品牌将在不久的将来继续发展[6]。海伦司小酒馆用平价的酒水为年轻人提供了氛围与社交，只有不断地去优化成本才能够带来利用率的提升，对此海伦司表示，它引入了自动优化音乐和播放模式的智能情绪管理系统、更高效的基于位置的智能扩展模式、自动酒吧厕所清洁系统和厨房自动化系统，改善客户体验和成本优化的两条主线是效益优化。

海伦司经营的是第三空间，强调了客户群体对空间场景的依赖，满足年轻人的聚会社交属性的要求是海伦司的核心目标。在这里我们可以发现，在海伦司的诸多经营要素比如选品、定价、服务等与贩卖产品与服务的传统餐饮品牌虽有一定的差别，但都是服务于自己的品牌核心价值。同时，这也意味着海伦司能否维持住在年轻群体中的“vibe（氛围感）”和“bonding（情感连结）”，变成了支撑其整个商业逻辑的关键，收入增长的核心是重复的购买而不是更多翻台率。“第三空间”与传统餐饮的收入模型的所差异在于由于售卖的是顾客体验而并不是侧重于产品和服务，所以在单店日均收入模型中，无法通过翻台率提升周转效率；甚至，酒饮消费还存在“越喝越嗨”的特性，在店时间越长越好。因此，在更广的时空维度内，消费者的复购、拉新行为，更具意义。当等座队伍足够长，在老店周边便可进行新店加密；这种“二店扩张”模式也与海伦司本身门店面积小、容客低的特质相吻合，在相近区域的新店可认为是为老店的扩容，“蚕食”效应出现的可能性降低。

海伦司的商业模式目的是打造“轻松舒适”的顾客体验，“低价”是其中的核心策略。海伦司认为，降低用户消费的门槛，从而淡化消费比较，更加吻合年轻人的经济水平和心态，也更有利于长久地提升顾客的品牌忠诚度和重复消费的频率。

三、海伦司小酒馆的优势与不足

（一）海伦司小酒馆的优势

小酒馆这种形式是酒类场景消费的必然趋向，所以布局小酒馆对于一些酒企来说是实现渠道突破和弯道超车的重要形式。由于小酒馆行业十分分散，想要扩张是不容易的。但是连锁酒馆有先发的优势和规模上的优势，不一定会被蚕食市场份额。对于跨界选手的竞争，“酒馆+”模式是为了满足年轻消费群体需求的一种创新模式，可以提升和年轻用户之间的黏性，这种前瞻式的布局，未来可能会越来越多[7]。

当前的小酒馆的赛道上，海伦司的高明之处是低价且亲民，依靠品牌效应、规模效应，将小酒馆模式带入低毛利的时代，让别人很难突破其护城河进而瓜分其市场。而随着西方生活元素的深入和新生代的重叠，海伦司这样的品牌具有巨大的发展潜力。小酒馆是一个很值得期待的赛道。我们国家的经济水平还没有到能够把吃喝分离，后续达到来吃喝的场景分离，那个时候就会真正地实现酒馆繁荣。

（二）海伦司小酒馆的现存问题

海伦司与其供应商之间的议价能力比较一般。与其他新消费品牌一样，海伦司是该品牌的唯一所有者，其自有品牌的烈酒和饮料均为代工产品，尽管供应集中，但销售额占比高达70%。此外，啤酒的保质期不是很长，但运输成本很高，依靠外部生产商很难保证全国范围内的稳定供应。不像元气森林这样的饮料品牌，自己的啤酒品牌几乎不可能依赖原始设备制造商。

海伦司的买家议价能力很低。海伦司品牌的崛起依赖于一大批年轻人，这也可能是他们未来的瓶颈。酒吧顾客主要是15-25岁的年轻人、大学生和年轻的毕业生。根据招股书，超过一半的海伦司酒吧位于大学附近，品牌知名度主要基于口碑。大学生没有收入，对价格非常敏感，涨价空间不大。品牌成本非常低，如果存在其他替代品牌则永远不会再回头。

海伦司酒吧目前主要分布在二三线城市，但未来会将重点扩展到三线及以下，不论品牌覆盖范围怎么样,海伦司的产品价格在国内都是比较统一的,但在下沉整个中国仍然没多少回旋余地市场。相对于价格上涨。虽然海伦司的社交体验非常棒,但由于品牌给人的感受相对廉价,所以很容易就会被中国市场上出现的其他商品所取代:我们都知道海伦司并不仅仅卖贴牌饮品和零食,还是第三空间的社交体验,即所谓"氛围感"。但是,越是对廉价的追求,品质也越是廉价。和星巴克在国内市场同样凭借"第三空间"走红不同,星巴克给消费者带来了商业、社交和人设。那反观海伦司带给我们的感受呢,我想没有人愿意一直被贴上"廉价"和"学生"的标签。在线下体验的过程中,人们也看到了海伦司酒的品质比较廉价。对于喝酒的消费者来说，酒的体验很差；对于不喝酒的消费者来说，消费频率会很少。此外，没有消费品牌会将自己只定位为消费能力弱的客户群。如果说永远有人正年轻，但是对于没有核心竞争力的企业，也有可能永远会有新的品牌来替代。

四、海伦司商业模式的启示

海伦司的商业模式在国内取得了很大的成功，归功于面向的用户群体明确、同类消费品中的性价比高。虽然小酒馆不仅是很多酒类品牌品质的检验和消费者的社群工作的一个较为重要的载体，并且也是当今酒类场景消费的一个必然趋势，所以在布局小酒馆时，对一些酒企来说是实现渠道突破和弯道超车的重要形式。虽然小酒馆行业分散，想要扩张是十分不易的，但是以海伦司为首的这些连锁酒馆企业具有还是很有优势的，未必会被蚕食市场份额。对于连锁酒馆企业如何稳住自己的市场不被替代，就要推出自己主打的、不可被同类酒馆替代的代表作，并推出高端化产品，去除“廉价”“学生”的标签，把产品面向更多的人群，是海伦司未来发展的关键所在。