基于内控体系下的公立医院预算管理探索

2022-11-27 02:20刘金锁大连医科大学

品牌研究 2022年9期

文/刘金锁（大连医科大学）

财务管理作为公立医院管理的重要组成部分，必须最大限度地发挥职能和效力，保护公立医院经济的健康和可持续发展。

具体而言，加强财政预算管理对公立医院的发展具有以下三个价值:第一，有助于揭示财政管理的好处，突出其功能。比如公立医院改变管理观念，在新的财务管理模式下开放经营活动。对每个项目的收支情况进行多层面深入分析，可以加强财务风险控制水平，提高财务管理的质量和效率。第二是进一步推进公立医院改革，理顺公立医院资源配置，提高资源利用率是有意义的。面对日益激烈的市场竞争，公立医院要想获得更多的社会效益和经济价值，就必须与时俱进，进行改革，深入了解市场变化，根据自身的实际情况和发展需要，制定健全财政预算管理机制，使公立医院合理科学地管理和使用资金，促进公立医院自我完善，最终提高自身核心竞争力。第三，协调公立医院各部门的工作，使其能够更好地共同努力，对促进公立医院的经济发展，是有意义的。

例如，预算管理与绩效考核相结合，通过财务预算管理改善绩效考核，可以有效地促进各部门预算目标的实现。通过统一这些预算目标，组织各部门围绕主要目标进行交流与合作，可以有效提高公立医院的运营能力。

一、公立医院预算管理体系介绍

预算管理贯穿于医院业务活动整个过程，是把战略目标进行逐级细化量化，可操作、可衡量、具体化的完整体系，需要各部门相互配合，制定明确目标，落实责任、细化分工、共享信息，形成协作合力制定出科学合理的方案，提高医院资源利用程度。内部控制制度是保证医院健康运行的制度保证，预算管理是内部控制的重要环节，在预算编制、控制、预算执行情况、绩效考评等各环节对经济活动进行全方位、多维度的监督控制，达到医院资源充分合理配置利用的目标。

二、确定预算管理组织框架及职责

医院建立了由预算管理委员会、预算责任部、预算管理部和医院党委组成的预算管理组织机构。分工如下:（1）预算管理委员会:负责审查医院年度预算编制方案，总会计师担任预算管理委员会主任，预算责任部门负责人担任成员。（2）预算责任司:负责完成部门预算的编制和提交。（3）预算管理部门:财务部门是医院预决算管理部门，负责将今年的预算目标告知预算责任部门，并指导所有预算责任部门和部门编制预算计划；以医院年度发展目标为标准，平衡预算责任单位的预算方案；总结编制医院年度预算计划，并提交预算管理委员会审核；根据预算管理委员会的审查，正确调整预算计划，并向党委报告，形成医院年度预算计划。（4）党委:医院年度预算审批总结性审查。

三、公立医院预算管理现状

一是思想上存在偏见。很多公立医院内部普遍认为，预算管理是财务部门的职责，和其他部门并无太大联系。其实预算管理涉及的范围很广，包括人力资源、医疗设备采购、资金、业务等多个方面，贯穿医院经营活动的始终。但很多人员并未意识到这一点，难以形成良好的内部工作氛围。二是预算编制方法落后。很多公立医院依然沿用传统的预算编制方法，科学性、可操作性不强，大部分预算数据都是以上年度的情况为主，并未考虑到当前的实际情况。目前零基预算法的应用并不普遍，各部门之间沟通、交流不畅，全员参与程度不高。三是预算执行的监督、评价不到位。预算管理活动、管理制度体系的完善，都要以监管制度作为重要保障。但就目前情况来看，很多公立医院都缺乏有效的监管机制，无论是在预算编制还是执行中，都无法形成真实有效的记录，影响了预算管理作用的正常发挥。

四、基于内控体系下的公立医院预算管理策略

（一）提高财务人员综合素质

财务人员不但要具备熟练扎实的业务知识，还应该根据工作性质深入临床医技一线，掌握基层科室运行数据、运行模式，掌握第一手材料，在科室预算管理、指标运营分析中提出合理性建议。医院要建立财务人员培训机制，保证财务人员能紧跟时代发展，学习新政府会计制度和最新的医院预算管理方面的知识，为医院预算管理体系的建立提供人力支持。信息化是新时代的主题，传统财务预算模式和思维已经被淘汰，要求财务人员除具备专业知识外，还要掌握信息化方面的知识，利用相关软件、信息平台提高预算管理工作效率。

（二）协同绩效，构建完善的预算管理考核机制

首先，作为保证医院经济健康可持续发展的有效手段，财务预算管理需要管理层的支持和系统建设的充分合作。为了使财政预算管理发挥应有的作用和效用，必须优化和完善相关的评价机制和激励机制。特别是，必须利用合理和科学的奖惩措施，提高预算执行效率，使所有部门都能准确完成预算任务。因此，公立医院应立足于业务发展和财务报告，制定合理、科学、有效的预算管理统一绩效评估体系，并严格按照相关制度，各部门要公平、公正、公开地进行绩效评估。各预算项目未能实现部门预期效益的，给予相应的批评和处罚。需要指出的是，必须制定明确的标准，并严格区分制裁，以确定该部是由于预算执行不足还是预算编制不当，还是预算项目符合最初的预期，在实施具体制裁之前，没有达到新的预算目标。其次，为了提高财政预算管理评价的有效性，公立医院必须加大投入，优化和完善内部审计。通过对财务预算管理的全面、全方位动态监督，确保财务预算管理绩效评估的公平、诚信和合理性，鼓励各部门和工作人员配合财务预算工作，提高工作质量和能力。如果只有一方按照统一的评价标准，必须对评价效率作出不客观、不公平的贡献，则必须量化预算执行情况，合理增加评价指标的权重。

（三）一体化全面预算控制

预算的进行需要海量的准确数据支持，HRP系统是信息化的现代管理系统，可以对大量的数据信息进行分析整合，利用HRP的信息化手段，构建一个数据实时共享和同步操作的预算控制平台，以保障预算基础信息和数据的准确性，用数据来实施管理。在核算过程中，结合财务预算和相关业务工作，实现医院经济活动预算管理的全覆盖，进而实现全面预算控制一体化。

（四）改善财务预算管理观念

重视成本控制中发挥的“节流”效应。资金资源直接决定医院在未来的稳步长远发展，因此，重视成本控制，尤为重要。由于医院的运营比相比于企业的运营比来说，更为复杂，因此，医院财务预算管理与成本控制，不仅需要财务管理部门的相关工作人员完成，还需要医院的各个部门作为一个整体互相协作来实现，同时，与时俱进，改善财务预算管理观念，重视成本控制中发挥的“节流”效应。比如：医院各科室需配备专业且高素质的工作人员进行财务预算管理和成本控制。同时，医院需加强对于成本控制的相关宣传、引导，促使医院的工作人员提高对于成本控制的认知，注重成本控制营造的额外经济利益。

（五）预算执行与调整

（1）预算执行报表。根据预算编制情况、科室实际工作情况决定执行报表。（2）收支控制。在收入预算、支出预算方面加强管控，严格按照项目、合同等有关内容控制好收支。（3）监视预警提示。对科室指标，尤其是关键性指标设置预警，如果出现和实际情况偏差较大的问题，要对预算进行调整。（4）预算调整。包括预算内调整、预算外调整、年终预算调整等，预算报表也要相应地发生变化。（5）多控制标准。比如按照收入的情况来对成本费用进行合理管控，或是根据资金流入情况，对资金流出进行控制。

（六）信息化助力预算管理体系构建

公立医院可以通过建立财务管理信息平台提高预算管理的工作能力，医院财务部门去全国先进的医院考察学习，与国内知名的软件公司合作开发符合本医院财务管理要求的信息平台，可以利用信息平台优化预算管理。因为，预算管理是一个复杂的数据工程，在整理财务数据、分析财务数据方面要借助信息化手段才能准确高效地完成预算，保证预算的准确性和客观性。

（七）优化预算组织分工

在完善医院预算管理体系的过程中，内部组织结构应根据实际工作要求进行优化，明确工作人员的分工和职责。编制工作人员预算。应成立一个专门的预算编制小组，明确预算管理者和预算责任的起草者。（2）负责预算的人。主要负责制定竣工预算项目、预算表。（3）预算责任部门的起草人。预算表格首先审核，然后生成预算报告，并提交给预算管理小组审批。（4）批准预算。根据医院的实际情况，对预算编制计划的合理性和科学性、是否存在异常、是否需要调整和修改进行评估，应按照审批路线返回。（5）负责执行预算的人员。包括预算负责人、集中管理的人员预算责任组。

（八）加强医院内部专项审计，夯实预算监督效力

医院的内审部门作为一个独立机构，起着对医院经济管理与核算活动监督的作用。医院通过对事前、事中、事后的全程动态，形成一个有效的管理平台，将预算的监督、控制活动、风险评估、控制环境进行全方位的反馈，形成信息的沟通与及时反馈。医院的经济预算事项开展经济审核与内部审计，能有效防止财务舞弊行为的发生。譬如对于一些卫生耗材的支出上，医院的内部审计应无论金额的大小，是否按照既定的流程进行了审批手续，是否有付款凭证单，以及材料人库单的汇总表，同时应注意购货单与材料购货单上是否一致；差旅费方面，是否有严格的审批程序、差旅报销单和预算管理编号。医院只有将内部控制与全面预算紧密结合，才能真正发挥内部控制在医院预算管理中的作用。医院内控的流程实施应更为细致化与规范化，将原来的被动执行转变为主动思考，形成强有力的监管平台，使得医院在执行预算时更具有约束力与执行力。同时应该注意的是医院的内控应与医院的发展战略相匹配，形成相互制约与共同促进的作用。

五、结束语

综上所述，公立医院应加强内部控制管理，将内控建设与预算管理工作相结合，严格事前审批，坚持事中控制，落实事后管理，把控风险导向。助力公立医院提高综合管理水平，强化公共服务职能。