大型集团公司构建战略型集约化财务管控体系的探索与实践

姜 川

（中国石油化工股份有限公司炼油事业部，北京 100728）

由于国有企业在传统经营管理活动中，考虑生产经营效率的同时，需要更加注重社会责任，企业财务管理灵活性相较于部分行业整体偏弱。近年来，随着国有企业整体改革不断深入，财务改革步伐也应随之加快。如何引导国有企业在做强做优做大的过程中，将财务管理重心由传统核算模式向价值引领创造转变，已成为企业财务改革中亟待创新和解决的瓶颈。2018年以来，S集团公司持续推进财务转型工作，以实现集团公司世界领先发展方略和价值引领战略服务为目标，探索构建战略型集约化财务管控体系并初步应用实施。

1 战略型集约化财务管控体系的内涵

战略型集约化财务管控体系分为两个层面，一是战略型财务管控，要求财务系统的工作重心和最终目的都要指向集团公司整体战略，各层级、各专业的财务管理都要以实现整体战略为中心。二是集约化财务管控，是在战略型财务管控体系框架下，以集约化视角重新审视财务资源与管理的关系，实现主要财务管理工作和手段均遵循集约化原则。

2 构建战略型集约化财务管控体系的初步实践

2.1 基本路径

S集团公司以建立共享财务中心为契机，加快核算业务转移，改变了传统财务管理架构和工作模式，促进集团财务转型。通过梳理企业业务流程，调整财务机构职能，形成业财融合工作机制，从财务管控模式转型、财务职能转型、财务人员转型、数字化转型四方面为体系建设提供保障。

2.2 主要实施措施

1）以中心小组为领导，层层推进，建立“四位一体”财务管控模式

集团型公司组织机构庞杂，自上而下推动财务管理向构建战略型集约化财务管控体系推进。以财务机构改革为基本点，S集团公司确立“集团成立财务转型工作组，总体统筹协调、指导推进企业人才强企和财务转型工作；各分公司成立财务转型工作小组，具体实施机构调整工作”的基本工作机制，构建以战略财务为引领，以经营财务为主体，以共享财务为基础，以专家团队为支撑的“四位一体”管控模式。事业部财务向“战略财务+经营财务”转型，对总部战略部署负责并充分参与事业部发展规划、资源配置、经营优化和绩效评价。统筹全面预算和价值管理，组织调配财务专家，引导企业做好经营优化、成本管理、资产创效、风险防控等财务管理工作。

企业财务向经营财务转型，深化业财融合、提高经营绩效、财务运营效率和发展质量，提升决策支持和管控能力，实现价值引领，确保集团战略目标落地。共享财务以共享财务中心为依托，负责企业集中会计核算保障财务信息的规范化、准确性、时效性。专家团队聚焦改革发展重点难题、财务管理薄弱环节，开展专题研究、诊断和帮扶，为战略财务、经营财务和共享财务提供解决方案和智库服务。

2）以机构调整为保障，划分界面，推动业财管理中心落地

为实现集团人、财、物管理集约化，企业财务管理与业务管理间必须形成良好融合机制。S集团公司下属企业以业务为中心，聚焦理清“业务与财务”“财务与共享”“业务与共享”三大关系，以价值为导向、以流程为主线、以业财深度融合为目标，推进职能转型。主要实施方式概括为三方面。一是精简财务管理层级机构，取消企业二级单位财务机构及岗位设置，相关人员转型到基层业务岗位，推动财务扁平化管理。同时，精简财务部内设科室，按需设岗定编，逐步压减财务人员数量。二是通过独立设置业务财务支持中心或建立“专业+专员”财务工作机制的方式，划分企业财务管理职能，将财务管理主线分为专业财务和业务财务，以管理和服务两条线并行开展工作。吸收业务财务复合型人才，全面融入经营链条。三是重组财务组织机构，落实岗位责任制，围绕业务和专业管理提升，组建“业务小组+风险管控组”，打造“岗位+小组”双重管理模式。同时，实行财务代理制，推动财务走进业务，走进基层，延伸管理边界，服务生产经营。以不同方式明晰财务职能定位，基本实现集团层面管控模式转型，为构建战略型集约化财务管控体系提供组织保障。

3）以业财融合为重点，拓展职能，深化财务价值引领创造

一是推进财务事前管理。以攻坚创效为重点，拓展财务管理职能。因传统财务职能仅限于核算与监督，单一管控维度使财务工作只能在企业经营中发挥辅助作用，较难适应当前企业快速发展形势。集团深度介入生产经营环节，推动财务管理由价值链后端向前端转移，以整体效益最大化为目标，为推动业务部门产销联手、提产拓市、挖潜增效提出财务意见。

二是推进数字化系统规划和建设。以集成大数据实现管理效率提升为导向，将财务系统与业务系统统筹对接，建立互联互通、融合集成、一体化运作的信息管理平台，运用大数据分析、人工智能等先进技术，深入挖掘各类数据资源价值，增强经营诊断和决策支持，实现信息流、业务流、现金流的“三流合一”。

4）以人才培养为关键，多维塑造，建设复合型财务队伍

树立“大岗位”观念，培养塑造一岗多能、各有侧重的“专业+专员”“专业+专家”的管理角色。其中，专业财务是公司财务的基础和核心，负责全方位的财务管理；专员服务是推动财务人员面向重点业务服务领域，摸清专业管理需求，成为业务最佳伙伴。专家支撑是与业务专家结对工作，统筹对业务、财务工作开展诊断帮扶，提供解决方案，提供智囊服务。

2.3 取得成果

目前，S集团公司财务管理机制调整已基本实现机构调整到位、岗位人员到位、业财融合工作机制到位。同时，在将财务置于企业全价值链管理流程方面做了有效尝试，逐步树立起财务管理过程中的业财融合理念，初步将内部企业传统财务管理中的业务起因、财务结果的“串联”管理模式转变成为业财同步融合、同频沟通的价值管理模式。

1）财务职能转型进一步加快资源集约化进程

界定清晰的组织架构和工作机制是构建战略型集约化财务管控体系的前提。集团下属企业结合自身特点，完成了财务工作界面的划分，有效保证了业务与财务职能的发挥。同时，依托共享中心加快财务人员流动，取消核算和二级单位财务职能，压减科室，部分企业财务人员减少50%，对节约人工成本、缩短管理流程起到了积极作用。

2）财务人员转型为构建管控体系提供了动力

人才队伍建设是推进财务转型工作的内生动力。S集团公司选派优秀的业务和财务人员“上挂下派”双向交流，并横向选送骨干到兄弟企业。财务专员融入指定单位学习业务技能，迈向“财务专业+业务知识”的复合型人才队伍，全面开启人才培养的快车道。同时，多层次、多维度开展内部专业培训，不断拓展财务人才知识领域，为后续管控体系的持续构建奠定了人才基础。

3）数字化转型推动管理效率效益进一步提升

在传统财务管理领域，存在着资源集约化弱的共性问题，财务数字化建设是提高财务管理效率的有效途径。目前，S集团公司已开发全面的预算管理信息系统，以指导资源配置，增强预算的牵引力；工程建设管理系统实现了工程项目在线转资核对、组合，提高了资产交付效率；结合原油采购和产品销售的经营业务链，建立边际分析和优化模型，建立新产品效益评价模型，为优化排产、提高信息标准化和质量、开放数据共享、提高管理效率和效益提供支持。

3 目前存在问题

通过实施上述财务转型措施，首先保证了财务转型理念在集团范围内达成共识，通过理顺集团各层级管理架构及机制，为战略传递提供了顺畅渠道。同时以职能转型、人员转型、数字化转型方式，对人、财、物的集约管理进行了实践，奠定了构建战略型集约化财务管控体系基础。但目前，在如何确保经营管理全部为企业及集团战略服务、推动资源配置全面高效集约方面，尚存在需要解决的问题：

一是转型认知不全面。集团内存在部分企业将财务转型定位于机构和岗位职责的重新定义和划分，认为完成机构改革和制度流程梳理等同于完成了财务转型；部分企业将财务转型作为一项工作或专项行动，将财务转型与财务职能转变割裂开来；亦有企业由财务分管领导或者部门负责人推进财务转型工作，推进效果不佳。

二是共享移交工作不彻底。工作移交后仍保留财务部门的业务初审环节，致使财务人员无法从会计岗位解脱，人员仍需投入精力协助日常核算工作。

三是业务、财务人员融合交流的动力和业务支持不足。尽管企业试点了专员机制或引入了专业人员，但专业技能及资质的差异使人员交流没有达到预期效果。同时，老牌企业存在财务人员结构性缺员问题，人员年龄老化、知识结构陈旧化现状与财务队伍年轻化、知识化和专业化的需求矛盾突出。

四是数据化集成仍需完善。部分系统不能自动采集数据，制约了系统提升效率；部分系统的设计仍需完善，系统功能设计与企业管理需求存在差距，难以达到项目进度要求；业务与财务数据共享不充分，仍存在信息孤岛的现象；贯穿全业务链的风险预警和在线监控系统仍在构建中，与战略目标存在较大差距。

4 建议措施与未来路径思考

构建战略型集约化财务管控体系是企业难以在较短时间内完成的财务改革举措，需要持续不断推进。

4.1 统一战略共识，塑造“四位一体”模式

构建战略型集约化财务管控体系是企业难以在较短时间内完成的财务改革举措，需要持续不断推进。结合以上实践思考，为全面建成集团层面战略型集约化财务管控体系，下一步需聚焦企业战略目标，以体现战略落地的经营计划为承接，以围绕经营计划制定的全面预算为支撑，以绩效考核为保证，以与之匹配的经营管理体系为保障，以企业价值最大化为导向，以集约化管控为原则，集合人、财、物、管理等生产要素，全面推进组织架构高效率运转，预算、资金、价税等财力资源高质量统筹，资产、资本等物力资源高效能配置，风险防控、队伍建设、数字赋能等管理资源高标准协同，人力资源高水平优化。优化财务管理，以“统一战略共识、升级共享服务、赋能数据集约体系、完善人才成长机制、贯穿风险智控体系”为思路，着力突破瓶颈，进一步提升决策支撑力、改革推动力和风险防控力。

一是上下协同，明确战略目标。各层级可成立构建战略型集约化财务管控体系专项小组，与各职能、业务部门协同，将战略目标分层级落实到具体的责任中心，构成有效衔接、层层递进、彼此相连的战略目标责任圈。二是统筹规划，清晰战略定位。根据战略目标，找准企业定位、职能定位、人员定位，滚动调整自身经营计划、全面预算、绩效考核、经营管理体系，使各项财务工作任务、各层级财务人员安排以服务于集团公司整体战略为导向，成为战略落实的坚实基础。三是量化愿景，建立指标体系。全面推进高质量发展指标评价体系建设，纵向上建立“集团公司—板块—企业”逐级细化的三级指标体系，横向上将绩效指标与业务发展有机衔接，形成上下战略分解支撑，左右业财协同融合的金字塔式指标评价体系。突出系统把控，综合考虑资本获利、科技创新、持续发展、绿色发展、风险防控等各方面能力，通过分层对接，对标对表，形成“建标—对标—追标—创标”的动态管控模式，不断提升指标质量，推动战略目标实现。

4.2 强化自立发展，推动共享服务升级

建立基于“端到端”业务流程的财务共享服务，优化内部组织架构，畅通业务运营全流程，全力打造高效卓越的“业务运营中心、数据应用中心、流程优化中心”，切实助力集团公司财务转型。

一是夯实基础服务。落实基础业务目录清单，实现集团境内外基础业务全覆盖；推动业务与流程标准化实施，建立完善服务质量评价体系和业务运营管理指标体系；健全完善会计监督机制，加强多维度会计稽核，全方位强化风险防控体系。二是创新拓展增值业务。深入开展财务数据资产管理与应用，以企业需求为导向，构建以数据分析和咨询服务为主的创新增值服务产品体系。三是业务流程升级再造。持续开展业务流程优化和信息化建设，提升数字化水平，推动共享和企业高效协同、持续减负；加强流程稽查和审核，实施流程优化，为企业量身定制“端到端”流程产品。

4.3 赋能数据集约体系，拓展管理会计应用

一是打通数据壁垒。按照价值链、生产链、供应链管理需求整合业务流程，优化业务端到结算端流程，实现全流程自动化流转、集约化管控。全面梳理现有信息系统，运用信息技术采集财务、生产、运营等源头端数据，进行数据存储、整合与处理，消除各业务板块数据孤岛，形成业财数据资源池，确保各部门在统一的数据基础上开展经营决策。二是打造核心管理会计工具。围绕战略规划部署及重点难点工作，探索管理会计核心工具的选择和应用，实现工具协同创效。战略管理层面，构建应用决策支持模型，实现短期、中期、长期目标的有效衔接。预算管理方面，创新预算管理模式，建立一体化统筹、分层级优化、市场化运行、价值化考核的经营预算运行机制，实现资源要素集约化配置。成本管理方面，建立多维核算体系，形成网状一体化作业动因管控模式，推动全业务链协同降本。营运管理方面，构建基于前端业务驱动的资金预算机制，建立资金管理评价指标体系和客户信用评价模型，强化资金管理；构建资产分类评价模型，推进“全资源+全周期”资产管理；发挥价格调控手段，创新内外部劳务及产品定价模型工具，激发市场活力。绩效管理方面，构建多专业协同联动的激励引导机制，激发技术、经济、业务人员的创效动能，支撑企业战略发展。三是深度拓展应用。聚焦生产经营、改革发展中的痛点、难点、堵点，实施业财联合攻关，搭建管理会计课题库，推动问题解决。对于管理会计工具建设应采取“由易到难、由点到面、重点突破”的工作思路，推进成熟管理会计工具应用集成，同时建立完善配套运行机制，将工具应用纳入绩效考核体系进行专项考核，支撑工具应用落地。在深化应用基础上，将工具建设范围逐步向全业务板块和全价值链拓展，有序开展管理会计工具建设、推广。

4.4 强化人才培养，完善人才成长机制

围绕“用人、育人”两个环节，推动队伍建设及人员结构优化，提升综合履职能力。用人“三有”，强化业绩导向。一是有能力，建立岗位胜任力模型及竞争性选人机制，综合评价任职岗位的符合性，做到以事择人，做好前瞻性人才储备，激发各层级财务人员的干劲和活力。二是有思路，充分考量人员战略思维、价值思维、创新思维、逻辑思维等能力，建立常态化调研报告、课题研讨制度，注重日常能力培养。三是有业绩，建立财务人员价值量化考核体系，充分运用业绩考核结果，营造能者上、庸者下、劣者汰的公平公正用人氛围。育人“三全”，落实岗位培养。一是全面培训，利用网络平台、企业培训课堂等载体，对财务经营及生产开发人员跨专业、多领域培训，提升工作技能和职业素养。二是全程培养，让培训贯穿于财务人员职业生涯全过程，探索成立战略管理专家咨询委员会，着力培养业务专家，以优秀个体带动队伍整体素质提升。三是全心培育，总会计师作为最主要的“教练群体”，着力解决员工“想不想干”“愿不愿干”“能不能干”的问题，激发员工干事创业的激情和活力。

4.5 贯穿风险智控体系，保障风险在线监控

梳理生产经营各业务环节风险点，建立风险防控“四库”（指标库、规则库、案例库及知识库），将风险指标、逻辑规则、案例解析、经验提醒、制度依据等内嵌至日常业务流程；细化风险等级，依据风险点评估结果，按照从高到低的原则设置重大、较大、一般和低风险4个等级，建立异常事项预警机制，定期自动发布风险分析报告，制定经营风险考核评价标准及整改措施；构建横向到边贯穿全业务链，纵向到底打通“预算、成本、资产、资金、税务、价格”专业领域的风险智控体系。实现事前异常捕获与预警、事中监督控制与校正、事后追踪评价与奖惩，时时警醒、事事监察，为企业生产经营管理保驾护航。

5 结语

财务转型是时代大势所趋，国有企业在推动自身改革发展过程中应持续不断探索财务转型递进道路，坚定不移推进财务转型工作走深走实，融入生产、融合经营、融化于心。在初步建立财务管控模式转型、财务职能转型、财务人员转型、数字化转型架构的基础上，以构建战略型集约化财务管控体系为目标，全面提升各项经营绩效指标，推动战略财务、经营财务、专家团队、共享财务协同实现价值创造，助力企业实现高质量发展。