K公司商业运营模式研究

黄芸洁

（青海民族大学 青海西宁 810007）

随着我国社会现代化的发展及城镇化的快速扩张，家居零售行业拥有了庞大的消费群体。但家居零售业受上下游行业的影响较大，在过去一个时期，家居零售行业在房地产行业的蓬勃发展中享受到红利，而随着房地产行业发展速度逐渐平稳，以及互联网的冲击，加之新冠肺炎疫情的影响，家居零售行业的发展进入瓶颈期。因此，家居零售行业急切需要创新发展。传统的商业模式地域性特点明显，知名度及影响力扩张速度较慢。K公司积极采取转型措施，为企业不断带来现金流获得生命力，带动企业资产高效发挥作用，提升企业的口碑及知名度，成为商业模式转型成功的典范。因此，本文通过分析K公司商业模式，探究其不断改变商业模式的过程，发现其在改变商业模式过程中更加注重用户与价值创造之间的密切关系，创造出一系列新的利润点并取得成功。本文挖掘K公司商业模式创新及可借鉴之处，以期为家居零售行业企业商业模式的创新和发展提供相关建议和参考。

在消费升级的大浪潮驱动下，K公司积极转型寻求突破，运营新零售模式，公司与拥有丰富资源的互联网行业公司共同打造线上与线下一体化销售方式；同时不断深化轻资产运营模式的改革，逐步降低重资产在公司资产份额中所占的比例，将轻资产资源的效力发挥到最高。为改善当前的盈利情况，公司着重突出品牌、管理经验、经营模式等方面的资源，以期获得利润维持企业发展战略。K公司深耕该商业模式多年，积累了较为成熟的经验，成为国内家居零售行业转型成功的典范。因此，本文选取代表性案例进行轻资产运营模式转型研究，具有实践价值。

一、K公司概况

K公司初创于1986年，经过30余年逐渐发展为中国领先的家装家居商场经营商，于2015年和2018年分别在香港及上海证券交易所主板挂牌，是中国家居零售行业的第一个“A+H股”公司。2018—2019年，公司分别与腾讯、阿里进行企业战略联合，共同建立了线上线下的整合零售业务模式。截至2021年底，公司自主经营95家商场，委托管理278家商场，同时通过战略合作运营10个家居商场，共包括485个家居建材专卖店。目前公司的主营业务范围为：面向自营经营家居卖场的企业提供商品陈列设计、营销宣传、人才培养等服务，并提供家居、建材、装修材料的出售及相关的配套服务；提供委托经营合作方经营地点选择、设计装修、招商运营和日常经营管理等业务；公司努力成为泛家居全渠道业务平台交易提供商，同时拓展上下游的业务。企业经营家具建材及家电、家饰、家纺等完整家居消费规模，同步推出了网络家装、零售业等消费金融服务和物流配送事业，丰富了居民消费渠道。

目前，国内传统家居零售行业正处在经历改革创新的阶段，企业盈利逐渐降低，市场投资热情不高。在这样的背景下，传统的重资产运营模式融资成本高、债务风险较高、投资项目回收期过长，也就无法给传统家居及零售产业公司提供长期经营所需要的可持续现金流。此时轻资产运营模式的兴起，为传统家居零售行业带来了机会。在轻资产模式下的企业能够取得可持续现金流，给资金流动性不足的公司提供了活力，并促进公司的无形资产快速发展。在如此的大背景下，怎样实现向轻资产转型以及怎样通过轻资产经营模式改变目前盈利状况，成了家居零售产业中亟待研究的问题。

在消费升级的大浪潮下，K公司借助互联网平台，形成了线上线下一体的新型消费零售方式，并通过逐步改造为轻资产经营的方式，减少了重资产所占份额，进一步提高轻资产管理的效率，通过产品控制、运营控制等轻资产手段增加了收益，成为企业转型成功的典型范例。

二、商业运营模式分析

（一）剥离非主营业务，加快资金回流速度

2021年10月15日，K公司旗下物业转让80%股权给旭辉永升。双方约定将在泛居家生活领域进行全方位合作，通过整合各自在家装家居及物业服务方面的优势资源，提升服务质量及品牌价值。这次变革是公司“轻资产、重运营”发展战略的体现，能够充分发挥企业的资源优势，有利于业务的开展。

2021年5月，K公司拟以12.09亿元出售两家全资子公司，将上海K公司融资租赁有限公司及上海K公司商业保理有限公司，转让给控股股东红星控股。2021年6月，K公司将旗下资产总价值为25亿元的7家物流子公司，转让给天津远川投资有限公司。剥离非主营业务是K公司发展战略中降杠杆环节的重要部分，通过采取分离物流仓储业务及家居卖场相关资产等措施，2021年K公司获得了超过20亿元的资金流入，业绩稳步增长。

对于K公司而言，“轻资产、重运营、降杠杆”是其实现高质量发展的途径。仅从当下来看，这一战略效果明显。企业2017—2021年运营能力指标如表1所示。

表1 K公司运营能力指标表

2021年，K公司运营能力各项指标较2020年均有不同程度的提高。存货周转率增加8.78%，说明企业变现能力得到强化，营业业绩较好，存货管理经济优化，物资积压率低。流动资产周转率提高3.06%，说明其流动资产轮转效率明显加快。

企业若要实现高质量发展，需具备稳健的财务状况，确保现金流充沛。K公司在通过专注于主营行业、取消分红、定增过会、将非主营业务资产剥离、将PE资金持股变化等有效手段，稳健推动降杠杆的步伐，并显著增强了安全边际。

（二）自营与委管相结合，加速向低线城市扩张

K公司经过了从高负债向低负债经营转变的阶段，逐渐摸索出“自营+委管”联合运作的经营管理模式，并突出了公司的运营重心和盈利方式，为公司创造了竞争优势。目前，K公司以家居连锁营销场所经营为焦点，并围绕创立企业自营的管理模式和委管模式为主要拓展点。

自营模式下，公司合理运用其拥有的商场运营权，吸收外来企业入驻，再通过经营各种综合业务获取一定的房租和管理费用，成为商业收入的来源。

K公司是业内极少数有实力进行全平台业务经营的家居装饰和家居卖场经营者，其经营范围从效益低下的厂家到盈利相当好的平台店，从单纯的线下大卖场到多元化的线上线下家居产品的全域式超级大流量市场，从主营的双轮业务向多元化的价值链拓展扩张，从依赖市场自身流量到协助企业从前、中、后端持续创新、吸纳流量，从而促进了家庭产品消费质量的升级。

K公司通过线上和线下进行多样化的用户招募和运作，通过品牌推广、社区营销、视频推广、话题营销等方式，同时通过数字化的手段完成多种网络营销渠道的打造与提升，显著增强用户黏性。

在一线及二线城市优质地段经营卖场，为K公司带来了可观且稳定的租赁收入，不断打造品牌影响力，而这成了公司进行扩张的物质基础。近年来，随着K公司商业模式的改变，委管模式成为新的扩张驱动力。公司凭借前期营造的品牌影响力和经验，为委管合作方提供全方位的咨询和管理服务。委管业务是公司向轻资产转型的重大举措，在委管模式下，企业能够充分利用有限的资源，快速扩张规模，并利用渠道下移来拓展三四线城市的商业布局，有效降低进入新市场的成本支付，同时提高了市场占有份额，委管业务创造的高附加值确保高利润的获得。

随着城镇化的不断扩张，委管模式在主营业务中的比重会持续升高，并成为K公司拓展市场的主要动力之一。同时，这种商业模式打破了行业壁垒，成为企业最有价值的资产。该模式下，企业能够以更少的投入占据更大范围的市场，同时不需投入以往自营经营模式中高额的前期开发成本，也不用投入委管模式中的人员及管理等费用。

（三）拓展产品种类，提升品牌价值

品牌提升促进了进一步提高质量和管理，而K公司正在进行改造，致力于构建全面的服务体系。丰富产品种类，全面涵盖商品，建立一站购齐服务网络。目前，已与卖场建立合作伙伴关系的品牌已有19000多个，并为消费者选择装潢时提供了品类范围更广的选择机会。而一站式的卖场售后服务，使消费者即使在同一间卖场里也可以同时体验多个品牌的商品，大大节省了消费者的生活成本，售后服务的品质与效果也同时提高，增加客户黏性和品牌忠诚度。

在家装及家居零售方面，消费者选择购买产品主要考虑质量保证及购买体验，此时零售渠道的吸引力及营销效果就显得尤为重要。K公司拥有深厚的品牌影响力，吸引了国内外超过800个国内高端品牌及400余个进口品牌。目前，K公司占连锁家居卖场的份额达到了17.5%，几乎等于第二名至第五名的份额总和。2021年，K公司自营卖场出租率94.1%，委管卖场出租率91.4%。

与此同时，K公司拓品类、重运营的战略，已经深入企业经营管理的各个步骤当中。K公司相继打造了智慧电器、室内设计、进口服务、私人定制、陈列摆设等九大类型主题馆，是K公司做出的一次重大突破，不但可以提升商场运营效率，还可以准确定位不同消费者群体的特殊需求。消费者在主题馆中可以体验到现代化家装给生活带来的方便，同时能体会到陈列对家居家装的重要性。K公司主题馆还可以为整条供应链上的企业带来新的客户，增加全国范围内商场的客流量，缓解商户经营中的租金压力，也可以提高商场的出租率。这样一来，整条价值链当中的各个环节都能获得收益，用户拥有了较好的购物体验，入驻K公司的商户能获得稳定高额的利润，K公司也能不断扩展商业规模，形成可持续发展的能力。截至2022年5月，K公司已经完成对超过300个主题馆的创造运营，富有创意的设计搭建起囊括建材、家电、家居的稳定的运营生态。为了能与不同消费人群的个性化消费需求相匹配，K公司积极进行多品牌集合发展，已建立起以K公司为中心，家倍得、星艺佳等时尚家居及装饰产品为延伸，星易家居贷等消费金融及服务产品为基础的产品矩阵，将多种产品结合，发挥彼此之间的互补协同效应，从而提高了企业价值。

（四）整合产业链资源，推动线上线下一体化运营

K公司明确提出了“全渠道泛家居行业平台服务商”的发展策略后，又对其进行了多样化的经营布局，其主营业务范围实现了上下游价值链的拓展。通过投资及互联网平台发展零售新渠道，进一步发展了传统家装企业服务领域；与商业银行联合提供相应技术支持；自建物流产业链咨询服务，实现更全面的金融服务，共同推动公司的快递发展。

在中国城市化深入推动和居民消费需求提升的带动下，K公司公司从C端消费者和B端商户出发，针对C端消费者，为了提供更良好的客户服务体验，公司借助网络平台建立线上线下融合的新商业模式，形成了从产品设计到物流配送，再到安装入驻服务的全链条业务闭环。

通过与腾讯、阿里等平台建立合作关系，打造家居零售业首个完整数字化营销体系，为B端的家居商户提供便利。创新的商业模式为K公司带来诸多好处，数据显示，2021年双十一期间，K公司仅在全国线上卖场成交额就达到了172.5亿元；天猫同城站线上访客同比增长62.1%，引导成交金额增长43.5%。公司同时在家装销售方面发力，带动企业全产业链的全面发展。

K公司还将产业链中的上游也列入规划当中，将其纳入企业产业链的一部分，与家居商场业务相互交叉融合，将自主经营门店与K公司商场资源进行整合，充分利用现有资源，有效降低了家装、商场及品牌经营多个环节的成本。

在物流配送领域，由于企业内部建立了物流配送中心，因此家具的物流配送不必依靠外部物流的配送，就可以自由调动货源，从而提高了企业的发货速度，并对用户产品进行了物流、检测和退换货服务等。K公司通过精细化的物流配送体系，形成了公司自身的轻资产优势。

三、结论及启示

通过对K公司集团轻资产商业运营模式的分析，可以看出企业在轻资产商业运营模式的道路上已卓有成效，诸多同行业竞争对手相继开展委管运营模式。“轻资产、重运营、降杠杆”的发展战略，已经成为企业的核心竞争力。重资产的商业运营模式有其历史必然性，但随着宏观经济的改变，现在许多商业地产都在向轻资产转变的进程中。通过借鉴经验与自身探索，K公司积极改革创新提高了盈利能力。K公司前期布局中的大部分商业地产、投资物业都具有较高的价值以及升值空间，为商业模式的转型打下了坚实的基础。

消费者的认可，是企业能在市场中存活下来的主要因素。而那些不被消费者认可的企业，注定会失去生存发展的能力，直至被优秀企业从各个方面淘汰出市场。而转换商业模式所需的成本较高，需要企业在进行转变时全面思考谨慎选择，否则会在时代的洪流中灰飞烟灭。因此，企业选择商业模式时需要充分考虑消费者的需求及利益，只有不断地满足消费者的需求，才能不断挖掘出其中的价值。

K公司在面对新冠肺炎疫情及宏观经济环境巨变的时候，坚持深化改革，终于闯出一条成功的发展道路。而K公司的财务报表中各项数据指标持续向好，这说明优秀企业家们已经掌握了成功的秘诀，那就是不断地扩展业务层面，真正站在消费者的角度思考企业的发展方向。

当K公司最主要的竞争力不再是水泥钢筋时，创新商业模式下的运营能力就是K公司战略成功的关键点。消费者的需求是企业运营的基础，当企业以满足消费者的需求为目标时，企业的经济效益就会自然而然地获得提升。K公司在改革进程中以创建品牌家居企业为主要任务，而这就形成了企业能够在市场中存活并得以发展的关键之道。

K公司的迅速发展，打造“集中品牌＋商场化管理”的运营模式，能较好地发挥传统家居零售公司的优势，不但公司自身发展获得了关键力量，同时产生了积极的社会效果。而K公司所选择的商业模式特征，则是引入国际名牌厂家进驻公司门店，并通过提供相对应的售后服务获取巨大收益。集合产业链资源为品牌供应商提供服务，而品牌的价值提升也会为家居零售公司提供可观的收益。综上所述，家居零售公司的轻资产经营商业模式，对家居零售公司的发展壮大具有重要促进作用，可以形成较好的经济效益和社会效益，为国内其他家居零售企业提供了有价值的参考。