临沂环卫“加减乘除编程”法提质效

□ 朱兆静

政治强则方向明，方向明则改革兴。国企改革三年行动实施以来，临沂环卫集团深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，把握“理直气壮做强做优做大”总方向，聚焦推动高质量发展，着力补短板、强弱项、激活力、抓落实，在收官之年多点发力、持续攻坚，以党的建设为根本点，以三级管理为支撑点，以规范提升为切入点，以全员营销为突破点，以三项制度改革为落脚点，巧用“加减乘除编程”法，在国企改革进程中走出了一条多元赋能、特色创新之路。

突出政治功能，党建引领做“加法”

坚持培根铸魂、强根固魂，依托“3+1”理论武装工作体系建设，积极构建“党委抓统揽、支部抓攻坚”党建联动体系，大力实施“头雁领航”“堡垒攻坚”两大工程，在“走在前、进位次、提水平”总航线上全力冲刺。

“党建+环卫”，举旗定向。全面落实“两个一以贯之”，充分发挥党委政治核心和领导核心作用，将党委研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，把方向、管大局、促落实的作用更加明显。严格落实“第一议题”制度，深入学习贯彻习近平总书记重要讲话精神，高举“党旗红、环卫橙”旗帜，坚决推动党的领导融入公司治理、党的建设融入中心工作，“党建入章”扩面提质，始终沿着习近平总书记指引的高质量发展方向不断前进。

“支部+品牌”，攻坚克难。树立“党的一切工作到支部”的鲜明导向，精心打造“党旗飘扬，清洁护航”“情系万家，清运有我”“党旗领航，转运精兵”“红心向党，智能制造”“工作标杆，服务先锋”等5 个支部党建品牌，在文明城市创建、垃圾分类、疫情防控、防汛应急等急难险重任务面前，切实发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

实施三级管理，压缩层级做“减法”

坚持减少管理层级、提升作业质量，实行“三级管理”“三级考核”，缩短信息传递链，提高团队执行力，做到精准管理、精确考核，节约管理成本，提高工作效率。

人员管理“零距离”。按照扁平化管理模式，在作业公司内全面推行《三级管理工作方案》，精简机构、裁减冗员，明确工作职责、工作范围、工作流程等具体内容，管理职能下放，管理重心下移，以“4+1”一线工作法为抓手，随时知道保洁人员思想动态、工作状态、生活常态、舆情事态，跟进管理服务，有效构建起“双向沟通、一呼百应”的网格管理体系。

作业质量“百分百”。发挥网格管理优势，依托智能化管理指挥中心，随时掌握作业人员工作情态、健康状态，车辆作业状况、运行轨迹，“定车、定时、定速度”“定时、定人、定次数”，每日进行监督考核通报，消除管理盲区和卫生死角，逐步建立起全域覆盖、无缝隙管理、精细化保洁长效管理体制，有效提高了工作效率和作业质量，不断在质量上体现出水平，在品牌上体现出价值，在影响力上展示出形象。

强化规范提升，高效协同做“乘法”

坚持精准发力、效益为先，围绕国企改革重点工作任务，研究制定“规范管理提升年”活动实施方案，聚焦问题、靶向施策，打好“组合拳”，种好“责任田”，开创“规模稳步增长，效益大幅提升”崭新局面。

分解任务，挂图作战。以集约化、精细化为目标，确定“规范三项制度改革，提升企业发展活力；规范保洁作业标准，提升环境卫生质量”等12 项重点工作，各部室、所属公司制定具体工作方案，各司其职、协同推进，持续强化归口管理和业务培训，抢时间、抢要素、抢进度，以周保月、以月保季、以季保年，管控机制进一步完善，管理制度进一步健全，管理流程进一步优化，在“走在前、进位次、提水平”上迈出坚实步伐。

聚焦效益，多元发展。充分发挥国有企业示范带动作用，在基础比较好的县域内探索“道路保洁、垃圾收运、垃圾分类、垃圾处理”全链条整合，实现项目延伸和效益持续增长；立足“城市环卫管家”定位，积极对接国家政策，争取中央预算内资金和政府专项债券，升级改造城乡垃圾收集转运站，全力实现“老区换新颜”目标；增加固体废物治理、农村环境综合整治等主营业务范围，积极与业务协同央企、前沿科技企业合作，创造新的利润增长点，提升盈利能力，扩大主业优势，开创“多元经营、相互赋能”发展新格局。

开展全员营销，优化整合做“除法”

坚持除思想之弊、向市场求生，彻底转变“路径依赖”思想，制定“全员营销”实施方案，树立市场“生命线”意识，主动适应市场、融入市场、开拓市场，在做强做优做大国有企业道路上迈出新步伐。

吹响市场开拓“冲锋号”。在充分市场调研分析的基础上，确定年度目标任务3 亿元。通过建立“全员营销”工作机制、配强专业拓展队伍，聚焦环卫园林市政“三位一体”综合服务项目、城乡环卫一体化项目、高端智能环卫设备制造项目，班子带头闯市场，全员齐心抢市场，着力挖掘“高端智能”新重点，开拓“环卫项目”新看点，切实把思想和行动统一到市场业务开拓实践中，“冲锋号”在全线吹响，形成“上下一心、合力发展”良好局面。

签订全员营销“军令状”。确立完善“寻找线索、加强攻关、盯紧落实、绩效评估”管理模式，与各部室、所属公司签订《业务拓展目标责任书》，分解任务到具体岗位、个人，实行周统计、月调度、季总结、年考核，明确进度要求，建立考核档案，充分激发广大职工最大潜能，鼓励人人争当全员营销信息员、市场开拓战斗员，共同把“蛋糕”做大、分好，为集团发展增量增收，为集团建设添砖加瓦，共创崭新业绩，共享发展成果。

聚力改革赋能，提质增效做“编程”

坚持以人为本、增强活力，聚焦管理能力不足、执行能力不强等问题，精准发力、靶向施策，科学编制“能者上、平者让、庸者下”人员管理“程序”，有效实现量体裁衣、量才为用。

确定“三定方案”，调配最佳比例。根据集团发展实际，科学确定“三定”方案，全面推进劳动、人事、分配三项制度改革。完善出台《人事管理制度》《员工招聘管理制度》《员工绩效管理制度》等规章制度，明确人员配置、岗位职责、薪资待遇、目标任务，变“要我工作”为“我要工作”，激发员工干事创业的积极性，激发企业内生活力，全力实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”国企改革目标任务。

组织述职评议，调用最合适人选。每月组织中层以上干部述职评议，以“德能勤绩廉”为依据，对10 余名中层副职以上干部进行适时调整、“试岗任职”，把正确的人放在正确的位置上，把合适的人放在合适的岗位上。先试用、再使用、再任用，重点盯靠关键业务、重点区域服务项目，不断强化“试用者”的危机意识，提高能岗相适度，达到了人人有责、人人尽力、人人作为的效果，展现出新气象新作为。

强化梯队建设，培养最优人才。按照“党管人才、择优培养”原则，制定《人才储备培养计划方案》《业务管理人员培训方案》，经过慎重考察、层层筛选，从一线作业公司挑选14名员工，采取集中授课、封闭培训、跟踪考核等多种方式，着力培养业务能力、管理能力、沟通能力、廉洁自律能力，打造懂经营、懂技术、懂管理的高素质储备人才和管理队伍，确保关键时候拉得出、用得上、打得赢，真正成为集团公司高质量发展的“第一资源”“第一动力”和强大引擎。