企业预决算管理优化思考

文/刘桂华（山东莱芜城市建设投资控股有限公司）

近年来越来越多企业认识到全面预算的重要性，全面预算管理贯穿于企业管理活动各环节，不仅要求企业重视预算编制、执行，还需要重视预算考评，实现对员工全面激励。全面预算管理作为企业内部管理中重要的方法，能够对企业的各项工作进行全面的控制与规划，结合企业实际优化管理水平，确保预算和决算有序衔接，实现预算的有序循环，以帮助企业应对复杂的市场环境，实现健康发展的目标。

一、相关概念

预算管理是对企业各类资源进行合理配置与整合的过程，能够达到资源配置最优化的目标，确保企业人力、物力、财力达到最优配置的效果，控制企业经营过程中不必要的成本，提高企业利润，并提高企业的竞争力。决算是根据预算管理工作落实的情况，对企业的工作体系进行分析以实施奖惩，提高全体成员工作积极性的方法。

二、企业预决算管理的问题

（一）预算编制的问题

首先，很多企业没有设立专门的预算管理组织，预决算管理工作仅由财务部门负责，但是财务部门忙于日常核算，在预算编制过程中没有足够的精力与时间与其他部门开展沟通和交流，导致企业的预算编制不合理。其次，预算编制内容不够细致。当前很多企业预算编制的内容不细致，预算编制环节较为粗糙，没有针对预算编制具体的要求进行细化明确，企业内部各环节的预算管理工作存在一定问题，不利于实现对企业管理工作的全面管控。最后，预算编制方法不科学。当前很多企业的预算编制方法仅采用增量预算的方法，增量预算会导致不合理的费用延续，不利于实现对成本费用有效控制的目标。

（二）预算执行的问题

首先，很多企业没有建立定期的跟踪反馈机制，没有针对预算执行过程中存在的偏差进行跟踪与反馈，容易导致企业内部的预算存在较大偏差，也无法及时针对预算中的问题予以优化。其次，在预算调整时，部分企业的预算调整工作较为随意，当预算目标无法达成时就随意调整，不利于提高预算管理的严肃性。

（三）决算考评的问题

决算是对企业预算管理效果进行总结与考评的环节，企业需要针对员工的工作情况通过决算落实奖惩机制，实现对全体员工的动态考评，并且明确决算的流程、步骤，结合工作要求动态分析员工工作质量和工作完成情况。但是很多企业的决算机制不完善，没有结合员工工作实际以及不同层级人员工作责任开展考评，在考评完成之后也没有及时落实奖惩，不利于提高员工参与预算管理工作的积极性。

三、企业预决算管理的优化探析

（一）改进预算编制

第一，对全面预算管理的目标进行优化。企业需要明确全面预算管理工作的目的，促使企业全面预算契合企业的实际。全面预算管理工作要确保企业的组织架构更加完善，并通过预算管理体系对企业各层级人员的权责进行规范，避免管理工作过程中人员越权的行为，并确保企业的货币资金安全与完整、经济利益得到保障，实现对企业各项管理工作的有效控制，在此基础上，企业要能够对内部的各项活动进行优化，对企业的各项资源进行合理配置，通过优化预算管理体系，确保对企业内部的各项活动全面管控，针对预算管理过程中所发现的各类问题进行全面分析，以保障预算目标的实现[1]。同时，通过预算管理体系还能够帮助员工分析自身工作中存在的问题，并针对相关情况进行考评，鼓励员工更加积极地投入到预算工作中，结合预算完成情况提高预算管理工作效率。

第二，明确预算管理目标设定的原则。预算管理的目标不能过于注重短期效益，需要注重企业的长期利益，结合企业的长远发展思考。一方面，企业的预算目标要符合战略规划，结合企业的战略规划对企业长期的发展规划进行分析，并以企业的生产经营活动为方向，对企业的资源进行合理分配，关注企业发展过程中内外部的动态发展，对影响企业目标的各项情况进行重点分析，关注企业财务指标和非财务指标的实现。另一方面，企业在预算目标设定的过程中，可以将平衡计分卡的思想引入其中，转变传统预算管理方法过于注重短期效益的弊端，使预算目标和战略目标相互匹配，形成更为科学的管理体系。通过平衡计分卡的管理机制，能够促使企业内部的各层级人员实现高效沟通与交流，加强信息的反馈，并通过预算管理机制对企业内部管理过程中的关键指标进行明确，以确保企业的预算管理体系顺利执行，使企业的预算管理更加科学、完善。

第三，完善预算管理编制的组织。传统的预算管理工作仅由财务部门开展编制，不利于让全体成员参与到其中。因此企业应该设置完善的预算管理组织，设置全面预算管理委员会为决策组织，在全面预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算管理工作的沟通、协调。预算管理委员会作为企业预算工作的最高决策部门，由企业的董事会直接领导，企业的管理层参与其中。预算管理办公室主要由企业的财务部门负责，人事部门参与其中，配合财务部门开展考评。企业的各部门作为预算的执行机构，需要严格按照预算管理委员会的要求开展预算草案的编制，并按要求开展预算执行工作。

第四，优化预算编制。首先，销售预算编制。销售预算是企业在预算期间内提供劳务或销售产品等方面的预算，包括收入预算、销售毛利预算、销售成本预算等方面。企业的人工材料、资金等方面的费用是根据企业产量决定的，产量又是根据销量决定的，因此企业的采购、人工等方面都需要根据销售预算决定。企业销售预算的编制需要结合企业下一年度的市场需求、年度销售计划、市场价格等方面进行预测。销售预算是企业预算编制工作的起点，也是其他预算编制的起点，销售预算要在分析以往年度销量的基础上，综合平衡企业各方面的影响因素，通过企业内部采购、生产、财务等部门的合作，对预算工作进行审核，并通过对预算目标的层层分解，将预算的要求细化到各部门。销售部门不仅需要从生产、采购等部门获取原材料信息，还需要结合外部市场的变化评估客户订单量等多方面的因素，以预测企业的销售量，在此基础上与合作商谈判，分析企业的销售预算表。其次，生产预算。生产预算是企业生产产品所需要的资金预算，主要包括固定预算和变动预算两方面。固定预算主要包括设备折旧等方面的预算，不随着销量的变动而变动。而变动预算主要包括原材料成本等方面，随着销量的变动而变动。因此企业的固定预算可以采用增量预算的方式编制，而变动预算主要根据销售预算来编制。再次，采购预算。采购预算是企业在预算期内对各项生产经营活动所需要的材料进行采购的预算，采购预算与企业的生产有着紧密的联系，企业在采购预算编制时需要结合企业的实际，对采购物资的范围进行合理确定，并明确采购的数量。在此基础上设置采购备选方案，若企业的供应商无法及时供货，应根据备选方案及时更换供应商，以保障企业采购工作的连续。同时，为了避免资源浪费和资金被过度挤占，采购预算要尽可能准确。最后，利润预算。利润预算可以采用弹性预算的方法进行编制，利润预算是分析企业预算期内利润分配及经营成果的预算，企业在汇总收入、成本等指标的基础上，结合企业的经营、投资等相关预算目标，分析企业预算是否和企业的管理规划相吻合，在实现企业预期年度利润基础的前提下，实现对企业预算管控的优化。

第五，改进预算编制方法。企业需要优化预算编制的方法，若仅采用增量预算的方法进行编制，容易使不合理的费用延续，因此企业要充分采用零基预算的方法开展编制。零基预算每年都需要从零开始编制预算，达到控制成本支出的目标。同时企业需要采用上下结合的方法进行编制，在企业内部由企业各部门编制预算草案，并将预算草案上报给企业的财务部门，由财务部门根据企业战略目标的要求编制本部门预算，各部门编制完成后上报给企业的财务部门，财务部门汇总之后提交给企业的预算管理委员会审批，预算管理委员会经过分析之后将调整要求下达各部门，通过反复协调使预算管理更具有可行性。

（二）完善预算执行

第一，企业需要针对预算管理建立预算的执行跟踪机制。企业的预算编制完成之后，需要将预算目标下达各部门执行，在预算执行过程中需要动态跟踪预算并进行反馈，通过动态跟踪预算执行的偏差，对偏差进行分析与落实责任。例如，A企业在预算管理过程中，建立了预算的跟踪反馈系统，要求企业内部各部门在每月十号之前将预算执行数据提交给财务部门，财务部门将预算执行情况与预算目标进行对比分析，判断预算执行过程中的差异，并将差异反馈给预算执行部门，帮助预算执行部门在下月度执行预算时减少偏差。

第二，建立预算的监控系统。预算的监控系统要求实现对各部门的全面监督，企业的预算管理办公室需要对各部门开展的预算工作进行定期的监督，分析各部门是否严格按照预算管理规划开展工作[2]。对于发生偏差的需要分析偏差是否在可接受范围内，若偏差在可接受范围内需要查明原因并予以纠正，对于偏差较大的需要及时提交预算管理委员会协调与裁决。

第三，企业需要规范预算执行流程。企业的资金支出若在预算范围内，需要由部门经理审批之后再提交给财务部门审批，审批通过办理支付。对于预算外的资金，需要报预算管理委员会和董事长审议通过方可开展调整。预算在审批时，需要结合不同预算的特点，以不同的审批方式开展审批，例如对于管理费用、职工薪酬等方面的支出要严格按照刚性标准执行，不允许超过预算值。对于容易受到不可抗力影响的采购预算、研发预算等可以设置一定的波动比例，允许在波动范围内进行调整。对于销售预算、生产预算等这类预算，受到市场环境的影响较大，不应该通过刚性控制的方法进行控制，当预算存在差异时由相关部门及时做出书面解释，并提交给管理层审批之后方可调整，以适应灵活的市场变化。

（三）强化决算考评

第一，建立完善的考评流程。决算考评是预算管理的最终环节，为了提高预算管理的有效性，应该通过合理的考评机制反映员工在工作中的业绩情况，并以此实现对员工的奖惩。首先，需要对员工业绩制定奖惩制度，促使员工之间形成主动创新、相互竞争的意识，并通过合理的措施提高员工工作积极性[3]。在企业内部让员工主动按照管理工作要求开展自身工作，通过建立预算执行考评体系，在内部营造良好的氛围。其次，要建立分级考评机制。企业内部不同层级的人员职责不同，分级考评是结合不同成员的工作要求，对不同层级的人员开展考核，以提高考核的权威性，避免员工在预算工作过程中相互推诿的问题。再次，考核过程中要注重个人利益服从于集体利益，避免员工利益和企业利益相冲突。同时为避免考评过于片面的问题，需要充分注重考评过程中的财务指标和非财务指标，实现对员工的合理考评。最后，预算考评必须要公平、公正、公开，实现对员工工作效果的有效反馈，以确保考评工作具有权威性，并且让员工主动参与到工作中，以促使企业实现预算目标。

第二，实现常态化考评。首先，在开展考核时，需要以企业的总体目标为依据，体现员工在各阶段的目标，将考核融入企业管理的常态，以分析员工工作任务的完成质量与完成情况，其次，优化企业的考评周期。大部分企业的考评周期是以年度为周期，但是以年度为周期不利于实现对员工的动态考核与激励，因此本文认为应该以季度为周期开展对员工的考核，以实现对员工的动态激励。最后，企业要明确奖惩兑现机制。对于预算管理的考核结果需要及时兑现奖惩，通过奖惩并重的方式提高全体员工参与预算管理工作的积极性，对于预算管理工作中完成效果较好的人员予以奖励，对于预算完成不佳的人员予以惩罚。

四、结语

企业的预决算管理活动能够提高企业的市场竞争力，帮助企业实现对各类工作的全面规划与控制，并针对资源配置效果开展奖惩实施激励。但是当前很多企业在开展全面预算管理的活动中存在一定局限性，预算编制不够科学、预算执行不够严格、预算考核较为随意，因此企业在未来只有针对预算和决算的各环节进行全面优化，才能确保企业的管理目标达成。