试析精细化管理在酒店企业成本管理中的应用

文/李开元（泰安君达山海酒店有限责任公司）

作为酒店企业新颖的管理理念与模式，精细化管理在企业的成本管理中可以发挥出优势与价值，顺应企业行业市场的发展需求，它强调管理的细节、数据细节，注重责任落实和执行力度，因此可以更好地通过控制成本来提升酒店企业收益。

一、精细化管理和成本管理的概述

精细化管理是多层次的理念，是常规基础上管理的延伸与细化，可实现开源节流、提升效益的目标。精细化管理可以将模式创新化，做到切合企业经营实际情况而调整科学化的管理模式，做到因地制宜切合行业市场竞争需求。精细化管理可以做到决策科学化，在互联网+背景的影响下，能做到决策与大数据平台的数据整合，从而使得企业的决策获得有力的科学数据支撑，促进企业未来的良好导向发展。精细化管理可以做到参与积极化，通过企业成本目标的分解、制度的落实而提升企业职工的参与性与责任感，便于企业精细化管理获得良好的应用成效[1]。

企业成本管理是事前制定成本管理目标规划方案，事中分析成本影响因素并加以控制与管理、确保控制的执行力度，事后对比规划与实际影响因素之间差异，从而获取经验，在以后的成本管理工作中继续完善改进。

二、精细化管理在酒店企业成本管理中的价值

精细化管理在酒店企业成本管理中可弥补规范化流程的不足。精细化管理是在成本管理上进一步的提升与改进，在成本管理的标准化与规范化中提出更详细的成本控制方案，使得企业战略定位清晰、市场定位明确、制度与服务体系精细化、岗位实现精细化管理，进一步完善成本管理流程。

精细化管理在酒店企业成本管理中可强化成本控制潜力。“精”强调精准定位，明确各成本因素源头，并以此明确责任主体，精准测算工作相关成本，奠定成本控制的基础。“细”强调成本控制的能力，要细分成本到每一个项目环节中，为成本控制提供工作流程导向。所谓细节决定成败，酒店企业应当在经营管理中体现出核算方法精细化、工作流程精细化、信息数据精细化、员工岗位精细化，才能提升酒店企业整体成本管理水平，提升企业在市场中的竞争优势，促进未来可持续良好发展[2]。

三、在酒店成本管理中面临的问题分析

（一）成本核算方法落后

成本核算方法落后是酒店成本管理面临的问题之一。第一，成本管控时间点滞后。过往酒店管理层对于成本管控只关注财务报表所反馈的分析数据，却没有考虑到报表分析的数据会存在滞后的限制。也就是说财务报表中所呈现的分析数据并不能精准体现企业某个时间段的活动中经营成本的管理问题，这就导致所分析的成本数据缺乏一定的时效性。第二，成本核算方法运用的问题。在现阶段，成本核算方法的运用需要整体综合考虑。如若缺乏对现今企业发展状况的实际了解，没有深层次地重视成本核算方法，会导致企业成本核算缺乏合理的账务处理措施，不能做到依据流程作业进行成本配比，不能从整体角度出发运用合理方法去整合成本费用。缺乏成本核算对企业经营活动的多元化因素综合考虑，也就无法促进成本核算方法的合理运用，对于企业未来的决策也会造成负面影响。除此之外，对于业务类型的成本费用不清晰部分，企业往往采取按收入比例分摊划分给费用的方法，会导致后续无法明确业务成本源头，使得财务成本管理出现困难，无法顺利开展成本管理的有效工作，对企业管理层决策数据分析也带来不利影响。

（二）预算控制能力欠缺

预算控制能力欠缺是酒店成本管理面临的问题之一。成本预算是长期的、繁杂的工作，包含很多环节的细节要点。实际上酒店企业常常无法有效执行成本预算方案。多数都存在重编制、轻执行的现象，使得成本预算控制力不足，容易随意调整或忽视。预算控制能力的欠缺会导致预算流程无法落实到位，执行力欠缺会导致控制问题无法全面覆盖事前、事中、事后层面，预算控制力不足会直接影响到控制预警措施的有效开展[3]。

（三）信息数据未能整合

信息数据未能整合是酒店成本管理面临的问题之一。在企业成本管理中会存在对财务成本核算系统过度依赖的问题，使得财务系统所呈现的成本核算数据并不能深入渗透到成本管理的分析中，无法切实满足企业经营发展的需求。在酒店企业经营活动中会产生众多数据，如票务系统、零售系统、仓库系统、餐饮系统等，这些多样化数据都与成本息息相关。如若没有将这些数据进行有效整合与分析，没有明确这些数据在成本管理中的作用与价值，就很难将数据与成本管理完成深入、有效整合，片面的数据并不能引导精细化管理工作的顺利开展。

（四）忽视资源成本控制

忽视资源成本控制是酒店成本管理面临的问题之一。人力资源成本占企业总成本中较大比重，人力资源的重要性显而易见。人力资源成本指的是原始成本和重置成本。原始成本是指员工选拔、培训、招聘等开发费用，重置成本则是指酒店员工更换所支付的成本。仅仅支付高额劳动报酬并不能吸引和保留优秀的管理人员，人才的流失会导致大量的招聘、培训、空缺期岗位成本的支出。如若酒店没有意识到人力资源成本控制的重要性，必然会造成资金人力资源成本过高，不利于员工发展，导致酒店资源资金的大量浪费，对酒店经济效益也造成负面影响[4]。

四、精细化管理在酒店企业成本管理中应用的策略

（一）选择适合成本核算的方法

针对成本核算方法落后的问题，需要加强成本核算方法的选择。

第一，加强成本管理全过程的把控。依据企业实际情况，成本管理控制点可以合理前置，将成本管控由财务部门中心向基层职能部门推进，使得企业部门上下推行成本管理，可构建完善的激励机制来结合酒店经营特点，将成本管理目标逐层分解，将成本管理控制责任明确、合理划分，使得各职能部门明确自身岗位职责，加强成本管理事前、事中的及时把控，并能在事后及时分析因素迅速采取有效措施应对。

第二，加强成本核算方法的合理运用。现阶段成本核算方法都较为广泛，酒店企业应当结合现今行业发展需求和企业战略目标，结合自身企业经营发展特点来合理选择成本核算方法，必要时可整合不同的成本核算形式，使之契合企业的经营发展需求，促进企业会计成本核算各环节达到真实性、准确性、高效性。

（二）推行全面成本预算管理

针对预算控制能力欠缺的问题，需要推行全面成本预算管理。成本预算管理的全面性在于构建完善的成本控制管理体系，通过体系加强预算控制力度，促进企业的经济效益发展。

第一，要优化内部控制环境。加强管理层对内控理念的重视，提升企业管理层对内部控制的态度与意识，自上而下推行精细化、全面化成本管理理念与预算管理的重要性，从而促进全面预算管理机制的完善构建，加强预算管理的执行力度。

第二，预算方案合理制定。企业要分析历年经营活动项目的成本预算，深入分析往年预算项目所经营的实际性与可行性因素，从而制定出合理、科学的实际项目预算管理方案。依据往年的项目经验来制定合理的预算定额，并依据预算总目标做好风险因素的管控与应对预案。在经营活动中，预算设定金额要依据内容层层分解，成本核算部门定期依据项目经营活动检查资金运用情况，确保资金在项目经营中得到最佳利用率，且成本核算部门要以预算管理所设立的目标为参照基准，分析项目经营实际发生的成本情况，并计算两者之间的成本差异值，以便依据项目经营情况适当采取合理的调整策略，使得资金在项目经营活动中得到优化配置，使项目经营活动成本得到有效调整，不会与预算方案目标差异太多，避免随意调整、变动项目金额导致预算管理执行力度不足的问题。此外，依据预算方案总目标可加强对业务费用的严格管理。各职能部门执行与责任在工作的深入中逐步得以分析和反馈，使得责任管理更为明确化、具体化，可以及时纠正事中工作中存在的问题，并能依据风险预案采取有效措施应对，减少潜在成本隐患，提升酒店经济效益。预算管理执行效力可为成本控制精细化管理提供有效保障。

第三，完善预算管理机制。预算管理机制应当以企业成本效益为目标，通过精细化成本管控来降低各项企业经营活动成本，加强业务费用支出的合理管控，从而为企业管理层的决策提供有效、科学的核心动力。制定完善的预算管理机制可以加强员工的工作规范性与指导性。酒店管理者可以从管理制度中明确各环节成本与环节间关联，通过缜密制度来完善企业整个经营活动精细化成本管理。酒店各经营活动环节在制度规范要求下可以有效完成成本预测与控制要求，达成节约资源的目标。比如酒店采购环节需要对食品与物品采购层面进行合理预算制定，并预测下一次采购的方案。为了精准提升预算金额就需要后续跟进预算结果，并将精准预算纳入绩效考核指标中，提升职能部门的责任心，从而实现预算的精细化。预算管理机制可以将全过程管理环节的意义、管理办法、预案等都纳入企业规章条文中，使得各职能部门工作方方面面都渗透预算管理理念，确保预算管理的执行力度。企业可以制定奖惩激励机制，将绩效考核机制与全面成本预算管理目标进行挂钩，每个月或每个季度公布成本消耗排名，激发职工工作的积极性与规范性，有意识地在工作岗位上做好节约成本工作。预算管理机制是为了激励职工的成本控制意识，加强工作的操作规范，使得全方面成本管理可以贯彻到工作职责的方方面面，促进企业与职工双赢效益局面。

（三）提高信息数据利用效率

针对信息数据未能整合的问题，需要提高信息数据利用效率。在现今“互联网+”时代背景下，企业信息数据必须要深入精细化管理整合中，通过企业各环节成本数据的分析、汇总、整合，使得企业经营活动成本数据可以得到有效控制与运用，从而为企业成本管控决策提供有力、价值性数据信息。成本管控信息应当跳出财务部门范围，将采购、营销、餐饮、仓库等系统构建完善的信息网络体系，使得采购、营销、服务、反馈可以在信息网络体系中实现信息数据的提取、分析、共享的整合处理，依据所构建的强大数据库来实现各环节精细化成本管理与控制。比如，可通过客房预订与餐厅用餐对比数据来推算餐饮捕捉率；通过入驻情况与能源变化数据分析其关联度；依据采购系统食材消耗来推测客人餐饮喜好；依据营运情况来合理进行人力分配提升服务效率等。通过数据的全局分析来加强数据库信息运营的有效性、便捷性、系统性、关联性，使得酒店企业可以实现各环节最优化成本配置，促进企业未来的可持续性经营发展。

（四）建设人力资源成本架构

针对忽视资源成本控制的问题，需要建设人力资源成本架构。

第一，人才招聘与培训。酒店需要实现做好人力资源“量”的规划，包括酒店岗位全部种类、人员数量要求、岗位培训类型、岗位薪酬结构等因素，依据这些情况来制定人工成本、工资总额、招聘费用、培训费用规划，明确总体费用的控制目标。酒店企业在招聘人才时，要注重经验与能力出众的职工，注重职工对酒店的贡献价值层面。酒店企业在招聘人才时要了解职工对岗位及薪酬层面的需求，建立良好沟通渠道，确认职工可以认可企业文化，适应企业岗位需求。一方面可以通过基本技能、管理理念、奉献精神、道德品质层面为主题的培训体系来进一步提升职工的工作服务质量，激发员工真正学以致用，在培训的理论与案例结合中提升自身岗位技能，增加职工对工作的积极性与参与性。另一方面企业可以通过能力交叉培训挖掘员工其他服务潜能，充分发挥员工的潜在价值，使得员工可以不断提升自身专业能力及素养，加强岗位的精细化规范要求。酒店企业还应当优化短期工与临时工管理，通过合理的工资设定标准来控制人工费用，在用人方面要审时度势，多层面权衡，不可因过分重视高学历产生思想片面误区。一切以岗位需求为目标、以人为本为理念，才能加强人才成本费用的控制，一定程度减少酒店人才原始成本和置换员工的成本。

第二，胜任力分析。企业应当对现有职工及管理人员进行岗位胜任力因素分析，加强人才的选拔质量。从岗位工作内容与范围到突发事件处理水平、特定环境战略执行力层面都做好人才综合素质、胜任潜力的分析工作，从而依据人才需求与岗位需求来甄选出优秀的人才。胜任力可以使得人才真正发挥岗位价值，使得企业内部可以各司其职、人尽其才，减少人才流失增加的大量成本。

第三，薪酬体系完善。绩效考核是通过对员工工作情况及性质的考察来判定晋升资格与奖励依据。酒店应当构建完善合理的绩效考核体系，树立以人为本的理念，打破传统死板岗位加绩效薪酬的单一绩效模式，增加岗位指标与比例提成形式，使得员工薪酬模式呈现岗位适应的弹性，使得员工实际能力可以完整体现。员工提高对酒店的忠诚度一定程度上可降低人员重置成本、减少离职成本，促进更多的人才努力为酒店企业创造价值。酒店企业还可以设置弹性福利体系，听取职工需求及意见，除了统一缴纳养老、失业保险、带薪年假外，还可以设置可选福利种类，使得职工可以极大提升对酒店企业的满意度，认可酒店企业文化，一定程度上也节约了酒店人工成本，助于酒店企业的长远发展[5]。

五、结束语

若想推动酒店企业精细化成本管理，必然需要选择适合的成本核算方法、推行全面成本预算管理、提高信息数据利用效率、建设人力资源成本架构。微利时代下酒店企业要积极开展精细化管理，才能以高质量、高品质服务获取口碑，促进企业经营的可持续性发展。

相关链接

精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。