文/陈燕(浙江健盛集团股份有限公司)
作为人口大国,中国的服装消费能力和生产能力在世界上首屈一指,服装及衣着附件在全国主要出口商品中也名列前茅。随着进出口贸易不断加大,中小型服装企业在服装业中的占比不断增大。但客观来说,在具体经营实践中,中小型服装企业的内部管理水平却始终无法满足其占比快速上升的趋势,许多企业不是缺乏预算管理就是流于形式,没有起到必要的效果。因而对于中小型服装企业来说,有必要通过全面预算管理的手段来提升其内部管理效能,助力企业长期可持续发展。
那么对于中小型服装企业来说,为什么要施行全面预算管理,全面预算管理对企业发展有何必要性?首先要从全面预算管理的概念说起。之所以称之为全面,其主要表现在以下几个方面:一是其在内容上具有全面性,通常企业全面预算管理包括了对于日常业务、企业资本、企业财务的预算三项内容。二是在参与主体上也具有全面性,对于大多数企业来说,全面预算管理工作涉及的参与主体除了一般财务人员外,还需要许多业务条线与管理条线员工共同参与。三是预算过程的全面性,全面预算管理形成了一套自预算前期编制开始,到预算事中进行的执行管理,相关监督与预算调整事项,以及事后考核的全流程闭环管理体系。
从内容上看,全面预算管理是区别于传统财务预算管理的新型管理模式,其对于中小型服装企业经营发展的必要性也主要集中在以下几点:一是全面预算管理存在于企业经营管理活动的方方面面,是关乎企业内部各部门、各岗位整体利益的预算管理,因而能充分激发企业员工的积极性,增强各部门协同合作意识,共同为企业战略目标实现添砖加瓦。二是有助于企业管理层从更为宏观全局的角度对企业内部各项资源进行合理调配,避免企业内部不同部门间因对于企业内部资源的过度竞争而产生矛盾冲突或者造成执行效率低下的情况。三是全面预算管理的实施,有助于企业将更多精力投入企业战略决策部署中。对于日常的一般性经营活动,企业能通过全面预算管理进行提前规划,按流程稳步推进。这样也使得企业有更多的精力关注长期战略方针,为企业制定长期发展规划,并基于自身内部环境等情况对于预算规划进行及时调整。
在对全面预算管理主要内容以及中小型服装企业施行全面预算管理的必要性进行分析后,本文结合中小型服装企业经营管理实际,对相关问题进行了分析。
从整体行业现状来看,由于服装业传承性较强,大多数人员精于技术而管理能力较为缺乏,导致从业人员的综合素质普遍不高,企业高层管理能力不足,对于未来的预见性和把控能力不强,规划和统筹能力也相对逊色。同时,由于管理者缺乏对全面预算管理的重视与正确认识,全面预算很多时候会变成财务部门的工作,而不是整个公司的工作,造成全面预算无法与实际情况相匹配。这些都体现了高层管理者全局把控能力不强,然而全局把控能力对于一个企业来说至关重要。不仅要内容全面,将业务预算、资本预算和财务预算统统涵盖在内;更要预算全面,尤其预算要形成闭环管理,在编制、审批、执行、反馈、审核的过程中要一环套一环。在部分中小型服装企业管理中,我们可以看到,其管理者长期战略规划眼光较为缺乏,长期战略管理的能力较为欠缺,在管理实践过程中,有的直接照章程、照领导的意思办事,缺乏全局的谋划与管理,缺乏对市场的预测和同行业竞争品牌的调查,对基础业务数据置若罔闻,对于以往销售情况、利润情况、资金流情况缺乏分析提炼,忽视了大量的优质数据,制约了全局管理的准确性和真实性。
“心往一处想,劲往一处使”应该是公司各个部门之间的理想状态。企业想要做大做强,得每个人都具有极强的事业心和集体荣誉感,是真真正正地热爱自己的职业,想要为自己的事业贡献出自己的一份力量。而这就需要企业的各部门之间保持公平公正的资源合理划分,遇到问题及时解决,避免冲突。而企业内的各级部门往往由于资源分配、职责分工等问题而出现矛盾与冲突。对于各层级各部门来说,当然是希望能够执行更利于自身部门发展的预算规划,以更好完成预算目标,实现更高的绩效评价,对于企业其他部门的状况缺乏关注与同理心。而对于企业管理层来说,更希望执行具有创造性的、更具挑战性的长期规划及预算目标,使得自身产品能契合消费者购买需求,吸引更多年龄段的人群,扩大客户群体与基数,以提高其销售市场占有率,提升企业综合收益。正是因为不同岗位的职责分工有所差异,所涉及的责任利害关系有别,导致企业内部在执行相关预算规划决策时,无法形成有效协同,拉低了整体工作的进度与效率。
前文中谈到,中小型服装企业对于预算管理的重视程度不够。主要存在以下两种情况:一是只立岗位,忽视执行。这一种是最普遍存在的情况,也是最难以解决的问题。许多中小型服装企业设立有相关预算管理岗、内部审计岗等综合性管理岗位,但是在岗位履职情况上则浮于其表,没有将相关制度规制落实到位。产生这一现象的原因,归根结底还是管理层对执行情况的重视程度不够。同时预算执行过程中也普遍缺乏预警机制,当实际资金支出情况与预算背离时,难以实时监测,并对相应情况及时跟踪反馈,导致预算难以实现管控效能。二是预算编制过程中缺乏专业指导和合理管控,预算执行的有效性大大降低,公司内部管理层和部门人员对于预算目标认同度较低,认为其存在的意义不大,导致前期预算编制难以开展,后期在执行过程中,中小型服装企业往往需要紧跟市场变化,订单变化性较强,但管理者普遍缺乏预算调整与滚动预算的观念,凭主观意识更改预设方案,反而阻碍了预算管理工作的开展。在之后的审批过程中更是流于形式,没有切实发挥监管职能,导致预算管理形同虚设。
对于全面预算管理来说,其是一个闭环的管理过程,而预算考核则是形成这一闭环管理系统十分关键的一环,其与企业预算管理质量息息相关。为了保证每一次的全面预算都能够在现有的预算基础上调整优化,每个周期全面预算目标制定的结果对于下一个周期来说都至关重要。然而对于大部分中小型服装企业来说,其对于考核评估的重视程度还远远不够,而且对于考核指标没有实行专人专班常态化管理,往往是只考核财务指标的完成度,没有综合全局地将客户基数与维系情况、业务维度模式、销售技能学习等非财务指标纳入考核系统之中,导致许多员工在一线业务开展过程中过分地追求销售数据的规模增加,而对于其他环节较为轻视,造成了经营管理过程中顾此失彼的局面,也使得企业会流失长期高价值的潜在客户,对于企业自身来说也没实现核心内在质量的自我提升,反而会因为粗放式管理产生更多的管理问题。譬如,中小服装制造企业的销售部门在业绩考核指标设计上若只聚焦于销售达成情况,而对于如预算执行情况等其他指标考核较弱,那么就会导致销售部门盲目追求销售效益,过分依赖商品促销打折、满额赠送、搭售赠送等手段来实现销售增长,这种行为虽然提升了企业销售额,却大大压缩了企业整体本该有的利润,造成销量虚高,而利润微薄。如此不仅降低了品牌的市场定位标准,更使得品牌档次下降,也牺牲了企业的合理利润空间,极大程度损害了企业多年来累积的品牌形象和高价值顾客满意度,造成了恶劣影响。另外,销售部门也可能在没有充分做好市场情况调研和用户偏好分析的情况下过高地向生产部门报送产品需求,容易造成产品过度生产库存挤压,导致企业出现库存周转效率低,资金周转不灵便,乃至企业现金流断裂等问题。
前文从全局管理能力不足、部门沟通协调不足、预算执行管控不力、预算考核机制不健全四个方面对中小型服装企业全面预算管理中存在的问题进行了分析,本节以问题为导向,提出了中小型服装企业全面预算管理的优化路径。
对于企业,特别是中小型企业来说,具有长远的眼光,做好战略规划对于全面预算管理是十分重要的。这就要求中小型服装企业的管理层做到未雨绸缪,增强对全局管理、战略规划的意识,特别是要综合考虑企业内部,如在经济资源、融资能力、员工素质、管理能力方面积极查摆不足,放大优势;在企业外部,如供应商和客户水平、竞争地位等方面形成及时正向反馈机制,以充分化解风险,抓住机遇。
在具体的实行环节,中小型服装企业的领导层更应该明确进一步健全和完善全面预算管理组织体系的充分性和必要性,不仅决策组织、董事会、管理考核组织、预算管理委员会或其授意的财务管理部门以及执行组织、各层级部门要强化战略管理能力,还要求中小型企业站在自身角度,以发展的眼光从自身的实际情况入手,建立起“数据库”,实行专人专班管理模式,实实在在将每一次业务数据录入其中,做好及时地反馈工作,加强全局管理和统筹规划,大力建设数据化模式,提高规范化水平。
我们往往可以从不少的案例中看到,公司之所以做事慢,效率低,就是因为上传下达的沟通协调之间存在不畅通、不全面的问题。所以作为中小型服装企业,服装市场的主力军,更应该让企业各层级之间、各部门之间充分沟通,使员工的创造力和执行力在流动的沟通中获得更大的价值,创造更多的财富。要做到这些,首先要建立健全企业的沟通协调机制,以求实现目标管理的最大化。一方面,要建立健全企业长期发展战略与企业年度预算的连接性,避免企业预算偏离企业长期发展的规划,另一方面,要积极培养各层级与各部门之间对于工作的热情程度,形成及时的正向反馈,例如,可以将销售的增长与员工的绩效进行一定程度挂钩,在保证效益的同时极大程度上调动员工的工作热情。另外,还可以参考其他大型企业的员工入股模式,将企业整体、管理层、员工都作为公司的一分子来平等对待。只有自己的利益与公司的利益息息相关,才会真正地在其位谋其政,积极主动为公司创造更大的收益和更多的财富。
企业的收付量大且涉及的数据多、金额大。企业应根据实际的业务合理编制月度、季度、半年度、年度财务报表,及时合理地调整预算,明确责任部署。这就要求企业形成规范的预算执行体系,将责任一级一级落实到每个部门的每个人身上,具体责任具体分析,这就为及时开展良好的资金筹措,有效跟进预算执行创造了良好的内部条件。也要根据预算项目对于企业经营管理重要性差异的不同,实现分层分级管理,根据不同的重要性层级执行不同的预算管理办法,既可以避免因为细节问题而造成预算规划的频繁调整,也能保证在企业重大战略问题上方向的正确与有效。同时,企业也应强化对于预算执行的规范化要求与控制力度,可以采取定期预算报告、部门碰头会、项目简报等形式对阶段性预算执行情况进行有效跟踪反馈。通过上述手段,充分分析当前预算执行情况,以及各部门是否按设定的预算目标执行,对于存在的偏离及时纠正或集中讨论解决方案。要求相关部门负责人作为预算执行第一责任人进行整改工作,在后续的预算会议中也将重点关注落实情况。
对于服装制造企业的预算考核来说,一是要建立定期的日常考核机制,以月度或季度为单位进行日常考核,分析各管理部门预算执行情况,并将日常考核作为年度考核的重要参考依据,以强化对于预算执行的绩效管理。二是丰富考核评估指标,对于非财务部门在考核业绩指标上除了设立直接业务考核指标外,更多加入其他非业务指标以配合全面预算管理考核,避免出现过度追求销售量等考核指标而造成企业发展不均衡等问题的出现。三是考核内容体现差异性。要想使得预算考核机制能切实发挥作用,必须要让考核内容体现一定的差异性,如在具体绩效收入上、职称评聘、部门经费等指标上进行奖优罚劣,对于预算执行情况好的部门或岗位予以一定的资源倾斜,这样才能更充分地调动各部门岗位认真执行预算决策的积极性与主动性。
随着我国经济发展进入新常态,中小型服装企业面对更为广阔的销售渠道和日益增加的消费需求,既是机遇也是挑战,中小型服装企业如何应对新形势是当前亟待解决的一个新命题。这就需要中小型服装企业充分认识到全面预算管理的重要性,正视当前管理中存在的全面管理能力不足、协调能力缺乏、执行力度不足、考核机制不健全等问题,针对问题采取行之有效的措施,保持企业的长久竞争力。