企业员工沉默问题的影响因素分析及对策研究①

徐晓虎， 王玮洁

(1.淮阴师范学院 经济与管理学院， 江苏 淮安 223001； 2.宿迁学院 管理学院， 江苏 宿迁 223800)

员工沉默，一般是指员工根据自身工作经验和已掌握的知识，本想为企业提供意见和建议，但由于某些因素，在权衡利弊之后，选择隐藏、部分隐藏或筛选其观点的行为。国内外的大量实践说明，普遍存在的企业员工沉默现象，不仅影响企业的可持续健康发展，而且对员工自身发展也造成了诸多负面影响。本文选择江苏某食品公司(以下简称A公司)为研究样本，对A公司的员工沉默现象开展实证研究，分析企业员工沉默的主要影响因素，提出解决问题的对策建议，帮助企业实现可持续健康发展。

一、文献综述

欧美学者较早开展了员工沉默问题研究。Pinder等认为，员工沉默是员工发现了组织中存在的问题，但隐藏自己想法的一种行为。员工沉默会给企业发展带来严重后果。然而，企业并没有针对员工沉默的现象对员工进行情感评估和行为改变，而是在潜意识里选择回避和忽视它[1]。Dyne等人认为，员工沉默指员工有意识地隐瞒其对工作的想法、观点和意见，其前提是员工知道这件事，并且对其有自己的理解。员工因为对事件的理解程度低而产生的沉默不能称为员工沉默，不发言与沉默不是一个概念[2]。

与国外相比，国内相关研究工作启动较晚。郑晓涛等认为，员工沉默是员工原本可以根据已有的工作经验和知识，对工作上存在的问题提出建议，帮助企业解决问题，但是员工选择了保留自己的观点，提炼或者过滤自己的想法[3]。张聪认为，受儒家文化影响，中国企业员工在处理人际关系时会保持中正平和的态度，在组织内部对组织问题保持沉默，这种沉默会给公司和雇员带来一定负面影响[4]。毛畅果认为，员工沉默主要受员工的意愿、机会、效果和影响这四个因素的影响。他总结了沉默行为、影响因素以及影响结果[5]。张会霞认为，组织沉默对员工的心理和生理有严重的负面影响[6]。

与员工沉默问题相关的两个重要理论分别是资源保存理论和社会认知理论。资源保存理论认为，个人资源有助于个体控制和影响环境，当个体受到外界威胁时，可以通过储存资源的形式来应对。梁潇杰等人基于资源保存理论，研究了与上级关系良好的员工与建言之间的关系。社会认知理论认为，环境、认知和行为之间存在多重相互关系，任何两个因素之间的关系都是双向的，并且会随着环境、个体和行为的不同而不断发生改变，员工的沉默反应正是相关人对环境、认知的最终行为表现。

在中国企业组织背景下，员工沉默被分为三种：一是默许性沉默。指员工不能按照自己的想法去做，而是要被动服从组织的要求，他们预感自己无力改变现状，只好被动地保留自己的观点和意见。二是防御性沉默。指员工不希望别人对自己抱有负面看法，为了保护自己，避免表达造成人际交往误会的观点，在同事之间特别是与上司之间有意识地、主动地进行自我防卫的一种保护性行为。三是漠视性沉默。指员工对组织的利益漠不关心，对组织没有足够的认同感，所以放弃自己的想法，选择主动隐瞒自己意见的一种沉默行为。

国内外学者先后研究了员工沉默的定义、员工沉默的内涵界定、员工沉默问题的应对措施等问题。但已有研究存在三个明显不足：一是基本上都是从企业的视角探讨员工沉默问题对企业的影响，缺乏从员工个人视角的研究；二是主要对大中型企业员工沉默问题进行研究，缺乏对中小企业相应问题的分析；三是主要开展定性研究，从企业文化层面对员工沉默问题进行解读和分析，而实证分析不足。针对如上研究不足，本文从员工个人视角，开展问卷调查，结合统计分析方法对中小企业的员工沉默现象进行全方位定量研究，实证分析员工沉默行为的主要影响因素，提出打破员工沉默困境的对策，同时验证欧美国家员工沉默理论在中国企业情境下的适用性问题。

二、关于A公司员工沉默行为的问卷调查

(一)A公司概况、试调查情况和研究设计

A集团公司总部位于SD省B市，是一家集生产、研发、销售为一体的生产型企业，主要经营A牌雪糕、冰激凌等冷饮食品，是SD省规模最大的冷饮生产企业之一。A公司于2010年1月在JS省Y市成立，注册资金7 350万元，是A集团公司旗下的三个产供销一体化运营基地之一。A公司自成立以来始终坚持“以人为本”的管理理念，努力塑造以“诚信尊重平等沟通关爱”为核心价值观的特色企业文化。

据查阅资料和现场调查，A公司的组织架构是直线职能型(见图1)，各部门职责分工明确，工作效率较高。但是，公司各部门之间缺乏沟通交流，横向联系较少。大多数员工仅关注自己的工作内容，特别重视公司绩效考核体系中的KPI指标(关键绩效指标)，对公司的总体发展情况、其他部门的工作动态和其他员工的工作流程则不熟悉、不了解，而且普遍不愿意学习新知识，不愿意加强和其他部门的沟通。员工普遍不主动表达观点，既不与同事交流，更不向上级主管和公司领导反馈情况，呈现出典型的员工沉默和员工冷漠现象。

图1 A公司组织架构

在访谈中，有多名员工说“沟通什么？完全是浪费时间，我只负责做好自己的事”。试调查发现，该公司的高层管理人员及各部门负责人普遍没有关注到员工沉默现象。事实上，该公司的员工沉默现象已经相当严重。初步调查发现该公司存在“我是小员工，说什么？”“公司领导高高在上，怎么会听我们的？”“别人的工作与我无关。”“领导安排任务，我不敢质疑。”等众多沉默现象。该公司过去三年的经营绩效说明，员工沉默现象已经对企业发展产生了一定的负面影响，解决员工沉默问题已经到了刻不容缓的地步。

针对A公司的问卷调查采取随机抽样方式，样本总体是该公司全体员工，随机抽取107名员工发放问卷，现场指导问卷填写，回收有效问卷107份，问卷有效回收率为100%。

调查问卷由两个部分组成。第一部分为调查对象的基本信息。由5个问题组成，分别是员工的性别、年龄、受教育程度、职位和工作时间。第二部分是调查问卷的主体部分，采用了郑晓涛2007年开发的适合中国国情的员工沉默量表，包含三个维度：默许性沉默、防御性沉默、漠视性沉默。主体部分共设计了12个问题，每个维度包括4个问题。本次调查采用李克特五分量表法，选项分别是“非常同意”“比较同意”“不一定”“比较不同意”和“非常不同意”。

(二)样本描述性统计和信度效度分析

107名受访者的基本信息如表1所示。

由表1可知，该企业员工的年龄趋于年轻化，35岁以下员工占77.57%，与食品行业的用工特点相符。员工学历主要为大专以下，本科学历少，无硕士及以上学历员工，这同样符合传统食品行业的用工需求。

员工沉默现象的研究对象主要是基层一线的普通员工。在107名员工中，普通员工占85.98%，符合员工的职位分布要求。从员工工作年限来看，工作时间在1年以内的占23.36%，1年至3年的占37.38%，3年至5年的占22.43%，5年以上的占16.82%。员工的工作年限分布与员工职位的分布保持一致，证明了样本的可靠性。

以下进一步对调查问卷统计结果的信度和效度进行分析。

信度是指对同一事物反复进行测量而获得同样结果的程度。较高的信度可以反映样本的一致性和稳定性，说明抽样调查结果的可靠性和量表的有效性。本文运用信度分析中最常用的Cronbachα系数，对107份问卷中12个问题的调查结果进行信度分析。如果总量表的Cronbachα系数>0.8，则表示其信度良好；若Cronbachα系数在0.7至0.8之间，则表示其信度在可接受的范围之内；若Cronbachα系数在0.6至0.7之间，则表示该量表的某些数据有待修改；若Cronbachα系数<0.6，则表示该调查问卷不可接受，应重新设计。

表1 受访者基本信息统计

根据调查问卷获得的原始数据，应用SPSS统计软件进行分析，结果如表2所示。

表2 Cronbach信度分析

由表2可知，本次调查问卷统计结果的Cronbachα信度系数为0.960，远大于0.8，表明量表具有很高的信度，问卷调查结果具有很高的可靠性。

效度是指测量工具能够准确地测量出被测量的事物的程度。较高的效度说明样本调查结果能够准确反映公司全部员工的实际情况。本文采用KMO(Kaiser-Meyer-Olkin)检验和巴特利特球形检验方法测量调查问卷结果的效度。KMO值越接近于1，表示效度越高，变量间的偏相关性越强，因子分析的效果越好。一般来说，KMO值大于0.8时，表明有效性较好；KMO值在0.6到0.8之间，属于可以接受；KMO值小于0.6，表示相关样本的有效性不能接受。样本有效性分析的要求必须经过Bartlett检验。

本文运用SPSS统计软件对问卷调查样本数据进行分析，相关统计结果见表3。

由表3可知，KMO值为0.961，远大于0.8，说明调查问卷中的各个变量之间的相关性高，适合提取信息，样本非常适合进行因子分析。Bartlett球形检验的近似卡方数值是1 079.429，其显著性水平(Sig.值)为0.000，说明在α<0.005的水平下显著，样本数据适合做因子分析。

表3 KMO检验和巴特利特球形检验结果

综上，本文采用的调查问卷的效度较好。

(三)问卷调查结果的数据分析及意义解读

1.员工沉默行为的类型分析

根据表4的统计结果，在A公司的员工沉默现象中，从高到低依次为防御性沉默(3.801)、默许性沉默(3.423)、漠视性沉默(3.276)。

表4 A公司员工沉默行为的分类分析

以下是三类沉默行为的相应问卷调查结果。表5说明问卷中关于默许性沉默维度的相关统计结果，关于题目6“领导基本已经决定了，自己的意见不会起太多作用”，调查对象选择“非常同意”和“基本同意”的人数累计超过75%。由此可见，大多数员工认为自己的想法不能改变现状，因此没必要表达出来。这一方面说明了员工自身缺乏建言献策的意愿；另一方面也说明了在“领导基本做决定”的企业环境和管理文化下，员工表达意见的想法被压抑。对于题目7、8、9，调查对象选择“非常同意”和“基本同意”的人数均接近70%，说明默许性沉默行为的普遍存在。

表6是关于防御性沉默维度的相关统计结果。对于题目12“没有必要得罪领导和同事”，调查对象选择“非常同意”和“基本同意”的人数累计超过70%，说明大多数员工选择防御性沉默的做法，以避免得罪领导和同事。对于问题10、11和13，调查对象选择“非常同意”和“基本同意”的人数累计均超过60%，说明防御性沉默同样普遍存在。

表5 默许性沉默问卷结果

表6 防御性沉默问卷结果

表7是关于漠视性沉默维度的相关统计结果。对于题目17“我和企业感情不深，没必要讲”，调查对象选择“非常同意”和“基本同意”的人数累计超过75%，说明员工对企业没有归属感，缺乏责任心，最终体现为漠视性沉默。对于问题14、15和16，调查对象选择“非常同意”和“基本同意”的人数累计均接近或超过70%，说明漠视性沉默行为在A公司普遍存在。

表8显示了以不同类型特征变量来划分的各个子样本群体调查结果的差异性，根据子样本群体的沉默值大小进行排序。

2.问卷调查结果的意义解读

以下对表8的比较分析结果进行意义解读。

从性别角度看，在三种员工沉默行为中，女性的沉默值都高于男性，说明女性比男性更容易选择沉默；男性员工比女性员工更具有事业心和表现欲望，勇于尝试，更多地表达自己的想法；女性员工更加重视家庭和工作之间的平衡，为了避免在职场上出错，她们倾向于选择沉默。

从年龄角度看，在三种员工沉默行为中，25岁以下员工群体的沉默值最高，这一年龄段的员工初入职场，缺乏实践锻炼，工作经验较少，表达意愿不强烈。26岁至35岁的员工群体表现出明显的漠视性沉默行为，这个年龄段的员工需要获得稳定的收入维持家庭，而工资收入是他们生活的主要经济来源。26岁至35岁的员工群体作为企业的中坚力量，漠视性沉默高于其他群体，说明该年龄段的员工没有得到企业的重视和培养，个人能力没有得到提升，他们对目前的待遇不满意。在四个年龄段中，36岁至45岁员工群体的三种沉默行为的沉默值相对较低，说明他们已习惯于被动地接受目前的管理情境。46岁以上的员工群体主要表现出默许性和防御性沉默。这个年龄段的员工倾向于息事宁人，对待工作谨言慎行，通过“少说话”来维持良好的人际关系。

表7 漠视性沉默问卷结果

从受教育程度角度看，学历层次较高的员工的沉默行为表现不明显，他们更愿意表达自己的观点，向公司上层反映意见和建议。他们具有较高的理论水平，对公司存在的问题拥有自己独到的见解，而且愿意表达出来。而学历层次较低的员工由于理论水平相对较低，缺乏自信，因而更多地选择沉默。

从职务高低角度看，高层管理者的沉默值较低，而普通员工和基层管理者的沉默值较高。

从工作年限角度看，5年以上工龄的员工倾向于选择默许性沉默行为，1年之内工龄的员工倾向于选择防御性沉默行为，3至5年工龄的员工倾向于选择漠视性沉默行为。

表8 员工沉默行为人口统计学特征变量差异统计

三、A公司员工沉默行为的影响因素分析

结合问卷调查结果的统计分析、意义解读以及对代表性员工的访谈，下面分别从社会层面、组织层面和个人层面对A公司员工沉默行为的影响因素进行分析。

(一)社会层面的影响因素

1.传统文化的内在制约。中华传统文化以儒家为主流。儒家倡导“贵贱”“尊卑”“长幼”“亲疏”有序有别的社会秩序，从精神文化层面要求人们的行为举止与个人的社会地位相适应。根据权力距离倾向理论，中国社会的权力距离明显大于欧美国家。在这样的传统文化熏陶下，基层员工在面对上级时会有明显的疏离感，不愿也不敢主动向领导表达意见和建议。基层员工常常担心自己的建议被误解为对上级的挑衅，所以即使遇到问题也会选择避而不谈。

2.近年来宏观经济环境复杂多变的影响。2020年以来，在严峻的新冠肺炎疫情的影响下，A公司的经营收入严重下滑，多个大额订单被推迟或取消，货运道路受阻，物流中断导致产品不能按时到达，对公司的生产和销售计划产生了多重负面影响。在此情况下，员工担心企业通过裁员或降薪方式降低人工成本，因此在工作中选择保持沉默，以降低被裁减的风险。

(二)组织层面的影响因素

1.组织内的沟通渠道不畅。A公司内部的沟通方式主要是公司通过下发文件、发出指令对部门和员工提出工作要求。公司的组织结构表现为直线职能型，即自上而下的信息传递、高度强调上级的权威性。这种沟通方式单向传达信息，实际效果不佳。在这种推崇上层权威的组织文化的影响下，基层员工、基层主管不敢与高层管理者进行交流，担心受到上司质疑而选择沉默。有员工说“领导水平高，说了算，我们服从就行”。其结果是，当基层员工与公司管理者的想法不一致时，大多数员工选择保持沉默或者隐藏个人观点。同时，公司管理者不主动与员工交换意见，甚至对员工的反对意见作出“选择性忽视”。长期以来，A公司的沟通机制始终是单向的，员工缺乏向上沟通的意愿和渠道，管理层则忽视向下沟通，从而形成包括沟通障碍、信息失灵在内的一系列管理问题。

2.落后的“家长式”管理模式。为了降低企业内部交易成本和代理人风险，众多民营企业选择家长式管理模式，以提高工作效率，快速应对市场变化。A公司成立以来同样采用了家长式管理模式。“以人为本”“以员工为中心”的管理方针只停留在公司的企业文化宣传栏和公司门户网站上，并没有真正落实到企业的日常运营管理中。在“家长式”管理方式下，企业领导者，特别是创始人，习惯于根据个人意愿及过往经验解决企业中的问题，而不是广泛征求意见、进行科学民主决策。在此管理环境下，当企业出现问题时，即使员工反映了个人意见，也无法得到企业负责人的认可，甚至还会对员工个人发展产生负面影响。“家长式”管理方式加深了员工沉默现象。

(三)个人层面的影响因素

1.员工个人特征的影响。根据问卷调查结果，从性别角度来看，女性员工更容易表现出沉默行为。从员工受教育程度看，学历较高的员工知识面更广，乐于且擅长学习新知识，自信心更强，当企业出现问题时，他们愿意表达自己的想法，沉默行为表现不突出；而学历层次较低的员工的沉默现象则相当明显。从员工职务(所处管理层次)角度看，职务较低的员工，特别是不担任职务的基层员工，更容易表现出沉默行为。

2.员工在组织中的安全感。在社会生活中，很多人讲究人情世故，说话强调分寸感，在人际交流时持有“逢人只说三分话，不可全抛一片心”的保守心态，遇到问题也只是委婉表达。在企业管理中，众多员工选择沉默行为是为了保持和他人(不仅仅是领导，还包括其他员工)的安全距离，最终他们成为“沉默的大多数”。常见的一种情况是，在公司召开正式会议，管理者就某项决策的可行性征询全体员工的意见时，如果大多数员工都认可该项决策的可行性，那么，个别员工即使有充分理由和证据支持自己的反对意见，他仍然会选择沉默以保护自己的安全。

3.内在需求的优先排序。需求理论认为，需求引起动机，动机支配行为，行为指向目标。一个人是否选择沉默，是因为他内在的需求，也是为了实现他自身的目标。根据需求层次理论，基层员工的优先需求是生理需求和安全需求，他们把自己的工作视为个人和家庭生存的基本保障，将工作报酬视为主要经济来源。因此，他们在企业里面会小心翼翼、谨言慎行。至于表达观点、反映意见，从某种程度上来说，都是对既有制度或者上级意见的质疑，这种表达行为在基层员工看来风险太大，因而他们会选择沉默。

四、解决员工沉默问题的对策建议

员工沉默问题是当今中小企业普遍存在的管理问题，对于企业发展产生诸多不利影响，甚至可能导致企业重大的决策失误。根据问卷调查结果和影响因素分析，本文提出如下解决员工沉默问题的对策建议。

(一)树立以人为本的管理理念

为了解决员工沉默问题，首先要在企业内部树立以人为本的管理理念。企业各项工作都要以充分激发全体员工的主动性、积极性、创造性为出发点，要引导员工主动表达、全面参与，共同推动企业的日常管理。

一是形成尊重人才的企业文化。人才是企业的核心竞争力，是企业实现可持续发展的根本动力。企业要将“以人为本”“员工参与”等核心理念全面导入企业文化体系，经常性地组织各种文体活动、团建活动和拓展训练活动，鼓励员工在各类活动中充分展现自己的组织管理能力，引导员工表达自己的创造性观点，逐步形成鼓励表达的企业文化氛围；要围绕生产、销售、研发、管理等重点工作，定期评选优秀个人和优秀团队，通过正式会议公开表彰奖励；可以组织企业文化和沟通能力专题培训班，提升员工的沟通能力，构建和谐奋进的工作集体；引导管理者积极倾听员工的“声音”，主动“向下”与员工进行沟通交流，采纳对公司发展有益的意见和建议。

二是构造科学高效的激励机制。企业应建立全员参与的考核机制，根据员工的实际工作成果对员工进行激励；全面导入目标管理体系，通过具有可争取、可操作的奋斗目标来挖掘员工的潜能，激发员工的创新性；高度重视“情感激励”，尊重员工的情感需求，管理过程要有“人情味”。公司高层管理人员应主动关心下属的工作和生活状态，当员工受到挫折时，给予员工真诚的同情和鼓励，在力所能及的范围内给予适当支持。在情感激励过程中，要为员工提供充分表达的各种机会、平台和沟通渠道，鼓励、引导员工表达自己的观点。

三是建立现代法人治理结构。中小企业存在普遍的员工沉默现象，与企业的落后管理方式有着内在的关系。中国的民营企业多起步于1992年之后，家长式管理模式在民营企业中大行其道，企业管理者特别是创始人和大股东的决策存在很大的随意性。一方面是“一言堂”，不允许企业内部出现异议；另一方面又是“朝令夕改”，不断变化的决策让员工无所适从。此类不正常的现象的出现，主要是因为缺乏科学管理体制的制约，特别是没有建立现代法人治理结构。因此，为了实现企业的长远发展，广大中小企业应当建立现代法人治理结构，通过科学规范、公平公正的规章制度管理企业。

(二)建立全方位沟通机制

良好的沟通机制可以让管理层随时掌握员工的情感和需要，推动员工和管理层之间的双向充分交流，帮助员工合理表达心声，形成良好的职场心态，采取正确的立场和行动。同时，还可以在企业内部形成强烈的向心力、凝聚力，营造和谐向上的企业文化。沟通机制的建设过程要突出以下三个方面。

一是建立立体化的线上线下沟通网络。企业应当运用企业微信、钉钉等互联网平台，建立一个由下而上的开放式沟通平台，让员工随时了解公司的发展战略、发展目标和最新工作动态，公司可以随时随地收集整理员工的意见和建议。除了定期不定期召开的员工座谈会，工作研讨会，头脑风暴，月会、季会、年会等工作会议，还要针对不善于表达或者不愿意公开发表意见的员工，鼓励他们采用电子邮件、企业微信发送信息或个别访谈等方式来表达想法、观点或者建议。

二是建立领导者主动“向下”沟通制度。管理者要树立“双向沟通”意识，在与员工沟通的过程中，要学会倾听，善于吸取基层员工的意见和建议，加强与员工情感交流，有计划有步骤地深入基层一线，宣讲公司发展战略和最新动态，主动征求员工意见，建立双方信任合作关系。这种信任关系有助于改变员工的沉默行为。

三是树立员工建言的积极反馈制度。无论员工的意见和建议是否合理可行，公司管理层都要充分肯定员工建言献策的行为，以保护和提高员工建言的积极性。这是打破员工沉默现象的关键举措。公司有关部门应定期对员工建言内容开展客观公正的评价，员工提出的合理化建议要迅速应用到实际工作中去。对于员工提出的不成熟想法，相关部门应与建言者沟通。

(三)建立鼓励表达的培训体系

一是对新员工群体开展以“积极参与”为导向的入职培训。新员工尤其是青年新员工具有很强的可塑性，科学的岗前培训能够有效提升新员工的表达能力。一般来说，新员工不熟悉企业文化、规章制度、工作环境、目标任务，往往不敢主动表达。因此，岗位培训一方面要加强对公司基本情况、工作目标任务等内容的培训；另一方面要鼓励新员工分享学习体会，在培训阶段有意识地锻炼参与意识和表达能力。

二是对正式员工开展以“鼓励表达”为主题的多元化培训。积极采用头脑风暴法、无领导小组讨论、闭门座谈会等方法组织员工培训，以宽松、开放的交流环境激发员工的发言欲望，精心策划一批事关员工个人利益的培训主题，鼓励员工畅所欲言，让员工在发言过程中体会到自身的价值，增强员工的团队归属感。开展以“员工演讲”为主要内容的“管理沙龙”“员工论坛”等系列活动，让基层员工站上讲台，让公司中高层管理者坐在台下，通过这种“换位思考”“交互发言”的方式，培养员工的责任感、使命感，消除他们“事不关己”的思想观念。