高校内部督导与评估中的任务型组织探析

何 玲

(湘南学院 教育科学与法学学院，湖南 郴州 423000)

任务型组织是“一种围绕解决某一(些)特定任务而建立起来的组织形式”[1]，在国内外公共管理实务中被广泛应用。在我国各类公共事务管理中，任务型组织以“领导小组、委员会、指挥部、工作组等”[2]多样的名称，较为广泛地存在着。这些名称多样、形式繁杂、规模不一的任务型组织，在预防、化解各类社会风险中，发挥着越来越重要的协调治理等功能。在高校内部督导与评估实践中，任务型组织也是推进督导与评估工作中常见且重要的组织保障。如教育部开展的多轮教学合格评估、审核评估、专业认证中，任务型组织本科教学工作评估与建设领导小组及其办公室(简称评建办)，在各高校迎评促建、内部质量督导与评估等治理活动中扮演了重要的角色。而对124所高校调查发现，“改革开放以来样本高校的内部管理机构总数增长了四倍多”[3]。随着高校加强党的领导、推进高校治理体系和治理能力现代化的深入，高校内设机构过多、事责不匹配、缺乏弹性、调整困难等体制问题成为改革的重要内容。高校内部督导与评估事关高校内涵式发展，近些年来相关任务重、类型多、问责压力大。如果能通过弹性地设立任务型组织而减少依赖常规性组织来完成某些督导、评建任务，那么就有可能为精简机构、提高绩效，推进高校治理体系和治理能力探索经验。高校内部督导与评估活动中，为什么要设立任务型组织，即设立的目的是什么、这类任务型组织运行的内在机制是什么，对这些问题的探析，有助于加强高校党的领导，推进高校治理体系和治理能力现代化。

一、为什么要设立校内教学督导与评估任务型组织

在高校教育教学质量督导与评估及质量问责的大背景下，是否每所高校都需要单独安排若干编制、专门的办公场地、不菲的经费等来设置常规性的校内教学督导与评估机构？还是设置灵活的校内任务型组织？现在实际上存在于高校内部的督导与评估组织机构是最优的组织设置吗？我国高校内部的常规组织林立，组织系统较为繁杂，呈现出机构多、层级多、领导多等倾向。如若每当面临新的不确定性任务时，就相应地增设常规组织，那么必然增加管理成本，加剧高校内部人员编制与其他资源的紧张态势。如当前某些高校教学评建办等部门其规制、人员、预算等可与教学管理“第一大处”教务处比肩。横向部门的频繁增设，分工过细，给部门间的协调带来了不少困难。尽管如此，高校领导及学界对任务型组织的设立、作用等方面的认知也并不完全一致，部分人对滥设、误用任务型组织的风险保持着某种警惕。目前虽然个别高校在校内督导与评估中进行了实践探索，并取得了一定的成绩，但督导与评估方案不够完备，评估的方法、技术等都还不成熟。一方面，我国高校类型多、层次多、地区差异大，对大部分高校来说，校内督导与评估还处在摸着石头过河的经验探索阶段。校内各职能部门、院系领导与教师大部分都无督导与评估经验。另一方面，由于校内督导与评估涉及院系专业、职能部门众多，督导与评估结果的处理对部门与个人的影响越来越大，甚至可能成为利益分配与调整的重要依据(如督导与评估结果可作为院系部门年度评奖、先进个人评优等的重要依据)。如果督导与评估不够科学、公正或成本过高，那么必然会有损党政领导权威和高校治理水平，影响部门与教师们的工作积极性。

校内督导与评估意义重大、时间紧迫、比较复杂，属不确定性的、有风险性的非常规任务。目前，在高校现有的组织框架内没有现成的经验可供借鉴，是高校常规组织的程序、规范、规则所不能容纳的。高校内部督导与评估活动只能通过创造性的探索，才可能避免出现仓促应对或无人负责的局面。在高校内部督导与评估实践过程中，相对于高校内部的常规组织，任务型组织具有设立简便快捷、有利于调和行政权力与学术权力矛盾、有利于以信任与合作的方式获取资源、有利于借助非常规途径获取舆论、法律政策支持以及人财物等督导与评估保障条件等。任务型组织最突出特点是任务导向。近些年，为科学、高效地完成督导与评估的各项任务(如教师教学竞赛、毕业论文专项检查、教学状态数据库填报等)，高校倾向于更普遍地建立相应的任务型组织。从组织取向上，高校内部机构改革应着力扁平化治理体系的构建，合理设立任务型组织，探索任务型组织事责同构经验及其运行机制。高校督导与评估的实践证明，高校内部各任务型组织的设立和有效运行，既为常规组织的有秩运转和常规任务的解决创造良好条件，又一定程度地摆脱了高校内部横向常规组织相互推诿、管理效率低下等窘境，同时精准管理还节约了办学成本，已经成为了校内常规组织的重要辅助力量。

二、校内教学督导与评估任务型组织的两种类型

根据任务型组织理论，任务型组织的设立可以分成任务确定后的回应性设立和任务开始时或之前的前瞻性设立两种方式。校内督导与评估任务型组织的设立一般也不外乎这两种类型。随着高校督导与评估制度化、周期化、规范化(例如上级教育部门规定的合格评估、审核评估、专业论证等)，各受评高校别无选择，必须对新出现的教学督导与评估任务做出回应。各高校在着手以往的本科教学评建工作时，纷纷采取了任务型组织的组织取向，成立了评建办公室和各级评建领导小组。这种任务型组织的设立就属于典型的回应性设立。在教育督导与评估领域，迄今我们所看到的任务型组织大都属于回应性设立的范畴，都是在常规组织无法解决任务并已经使问题发展到不得不通过设立任务型组织的地步，才会启动任务型组织设立的进程。

随着教育督导与评估长期性的确立、复杂性的加剧和不确定性的增强，前瞻性地设立相应的任务型组织将越来越多地成为一种处理问题的选择方式。例如，为迎接教育部、省教育厅可能即将开展的高等学校本科专业评估，湖北省某重点师范高校提前成立了校内专业督导与评估领导小组及办公室，并聘请了专家组对全校41个专业进行了专业评估。当然，前瞻性设立的校内专业督导与评估组织更有可能遇到任务变更的情况，这是因为前瞻性思维隐含着人类对任务未来发展前景和趋势的预测，这种预测有时会出现严重超前或失误的情况，所预测的事件没有发生。但是，就高校本科专业评估来说，即使上级部门采取新的督导与评估形式，所预测的本科专业评估没有发生，校内本科专业评估也不会是个“伪”的非常规任务。因为，根据评估理论，专业评估往往是其他类型评估的基础。从管理来说，以校长为首的学校行政对专业办学质量负有责任，开展校内专业评估正是学校管理层自觉履行监控、保障专业办学质量职责的手段。而接受、参与专业督导与评估是院校的权利与义务，也是教师的权利和义务。因此，通过前瞻性的方式来设立校内专业评估任务型组织，提前开展专业评估，既可以增强对外部专业评估以及其他类型评估任务的应变力，谋求高校公共利益，又可考察各院系本科专业建设的情况和效果，总结专业建设的经验和成绩。

三、设立校内教学督导与评估任务型组织的三条路径

设立任务型组织通常不外乎三条路径：“一条是在常规组织内设立任务型组织；另一条是在常规组织间设立任务型组织；再一条是在常规组织之上设立任务型组织。”[4]这三条途径可以依次作为处理复杂性程度更高、重要性程度更强、影响面更大任务时设立任务型组织的路径。在高等教育督导与评估领域中，我们不能拘泥形式，既要考虑督导与评估任务的复杂性、重要性、影响度大小，又要考虑各项督导与评估面临的院校环境的特殊性而具体灵活加以运用。如某重点师范类高校在首轮教学评估中取得了丰富的经验，被肯定为“××师范大学评建模式”，学校建立起了相对独立的教学督导与评估常设机构校教育督导与评估中心，专门从事教学督导与评估工作研究、规划和组织实施。校教育督导与评估中心相对接近评估中介机构，与各方面的利益冲突较小，由它牵头组成督导与评估任务型组织，更能取得各方面的信任与合作。另外，该中心有丰富的督导与评估理论和经验，人员素质好，所作出的督导与评估结论具有公信力。考虑到上述理由，该校行政决定由本校教育评估中心牵头，设立督导与评估的任务型组织。由于某些综合性的督导与评估任务，涉及“管、教、学”等多指标，因此校内各级各类教学、行政单位与人员(包括学生)都是被评对象，评建任务涉及范围广、人员多、影响大。当然，如果欲开展校内督导与评估的院校没有单独设立校教育评估中心等类似组织，也可由与校内督导与评估关联最大的单位教务处牵头设立督导与评估任务型组织。为便于向校内各单位获取人、财、物等督导与评估保障条件或资源，减少督导与评估阻力，评建办等任务型组织通常主要由校内相关职能部门负责人(教务处、财务处等)联合组成。该类任务型组织通常采取小机构(从常规组织等抽调若干人员负责)，大网络(可根据需要临聘校内外若干人员组建专家团队)的方式运作。

四、校内教学督导与评估任务型组织中的专家权力

“高校内部要实现行政权力与学术权力的合理分治，发挥基层学术组织在资源配置中的主导作用”[5]。专家是学术组织、任务型组织的关键资源。专家权力得到充分的尊重和体现是学术组织、任务型组织由控制型转向服务型的前提条件之一。从组成看，督导与评估专家组的成员构成中，应包括教育评估专家、各相应学科专家、管理专家、实业界精英等。任务型组织权力结构不同于常规组织的控制权力，而更多的表现为知识的权力，属于专家权力。督导与评估既涉及教育管理学、统计学、测量学、系统科学等多学科知识，又涉及复杂情境的管理实践技能知识。各学科专家熟悉被督导与评估学科专业的发展趋势，具备该专业的基本理论基础、技能训练要求，在被督导与评估的专业相关学科或边缘学科、交叉学科上有一定的学术造诣。管理者往往比较注重实效，能准确判断某些问题的产生根源。这些类型的专家都不可或缺，应该赋予完成督导与评估任务相应的权力。如果校内督导与评估不依赖专家，就可能招致教师与学生们的反感，得不到认可，督导与评估的结果就有可能失真，负面作用就难以得到控制。倘若如此，督导与评估活动非但无法促进高校各专业的建设与改革，而且可能破坏专业内在的教育规范和正常教学秩序。

从良好文化氛围看，在督导与评估的各个环节，我们如果能注重任务型组织隐性文化的建设，着重营造信任与合作的氛围，激发起专家们的荣誉感、责任感、安全感、权威感，尊重其内部分工、成员协作，那么将有效地提高专家团队适应复杂环境、主动处置风险问题等方面的意识与能力，进而更好地了解、服务评估对象。从业务能力看，任务型组织要注重对学科专家进行业务培训，明确督导与评估工作纪律，科学运用评估方法，提高工作效率和效益，确保校内督导与评估质量。

五、校内教学督导与评估任务型组织的解散

任务型组织是任务导向的，灵活性是组织特性之一。通常当任务完成后，任务型组织机构与人员就转入解散进程。但是，有研究者指出，任务型组织“尚存在设置随意、解散困难、治理有效性程度总体不高、使用的治理工具较为传统等一系列潜在不足”[6]。而成立容易解散难的问题尤为普遍。不难观察到，在首轮教学评估中，众多高校的评建办原为回应性设立的任务型组织，大多为准备今后周期性的评估，以各种更名或“变种”的方法转为前瞻性设立的方式保留了下来。更多形式的校内督导与评估任务型组织(如毕业论文检查专项小组、课堂教学专项检查小组等)的解散可以由它自身来启动，也可以由主管任务型组织的常规性组织来启动，比较理想的是在党政的有效领导下，由其自身来实施解散。从实践看，校内督导与评估方案虽然没有规定解散的程序和策略，但是督导与评估方案一般对评估的实施进度有着比较明确的规定，各阶段督导与评估任务的内容及完成的时间都有清楚的规定。校内督导与评估任务型组织应以评估指标为单位，分院系、专业对学校面临的专业建设与改革情况从宏观、中观、微观层面进行描述和分析。他们提出整改意见，为各职能部门、院系甚至相关教师有针对性地进行整改提供依据。

督导与评估任务型组织解散前，可以积极地做好以下三方面工作：其一，可以对督导与评估任务完成情况、督导与评估质量进行鉴定，为下一次类似工作提供经验。将尚未完成的任务转交给校内相关的组织机构(如教务处、财务处)，避免任务中的关键性问题出现反弹。其二，任务型组织应本着节约、防止浪费的原则，建立剩余资源台帐并及时清理归还。这将有利于营造常规组织与任务型组织的合作互信关系。其三，及时对组织成员做出规划和安排。人是组织中最重要且具有能动性的资源，对人员不能简单化地处理，而要在高校基层党组织的领导下，坚持党管人才的原则，提出一种合理的安置方向，尽可能地满足他们的安置预期，既利于本次任务型组织解散工作的顺利进行，也使下一个可能的任务型组织成员能有积极的行事态度和正确的处事方式。然后，评建领导小组及办公室与专家组须对内部任务完成进度进行分析，主动提出解散。这样既可避免由常规组织出面解散产生的敌视情结和不满，也体现了对组织成员专业知识和工作经历的认可。