第三方SPD管理在本院医用耗材精细化管理中的应用实践

方辉 陈振飞 倪升丽 向海云 侯一帆 合肥市第二人民医院/安徽医科大学附属合肥医院 （安徽 合肥 230000）

内容提要：目的：随着医改的不断深入，为了降低医用耗材成本、提高医院运营质量，需要一种科学高效的新模式来规范耗材管理，逐渐从粗狂型管理向精细化过渡。方法：通过剖析本院此前耗材管理中存在的问题之后，借助于医疗SPD供应链管理模式，形成适合于本院医用耗材管理工作的全新管理模式。结果：SPD管理模式对医用耗材可实现补货计划自动推送、全流程溯源管理，消耗后结算。结论：通过建立SPD新模式，可有效降低耗材成本，提高医院管理效率。本文重点介绍了SPD项目上线以来的实施经验和效果，以期能为其他医院在提升医院耗材精细化管理提供经验参考。

在国家健康战略、医改政策不断深入的态势下，国家、省、市在推进医改、逐步取消药耗加成及两票制等方面出台了一系列重要政策[1,2]。医用耗材占据着各大医院运行中庞大运营成本，随着DRG的推行、耗材零加成政策落地，怎样有效管控医用耗材，建立规范、全面的管理体系，实现医用耗材全流程溯源管理，已成为各大医疗机构亟待解决的重点问题[3,4]。医疗SPD，即供应（Supply），分拆加工（Processing），配送（Distribution），供应链管理模式，因其具有节省医院人力、高质、高效等优点得到多数大型医院的认可与推荐。本研究主要分析第三方SPD管理模式在本院的建设情况，以期能为同级别医院在医用耗材精细化管理上提供经验借鉴。

1.背景

合肥市第二人民医院作为合肥市级规模较大的综合性三级甲等医院，在临床和科教过程中需使用超过3千个品规良好的耗材。医院对外需要直接面对3百多家供货商，采购计划发送、订单审核、票据与结算等工作过程复杂，工作量很大，需要耗费大量人力。随着医用耗材种类和用量的增加，仓储成本压力不断增加，临床医护在繁忙工作外还要凭经验少量多批次的请领，工作压力增加，另一方面，因品种品规繁多，规格体系和价格复杂，“跑冒滴漏”、错收费/漏收费的情况也屡见不鲜[4,5]。各项工作的准确度以及处理效率不能简单地通过投入人力来保证，半手工式管理已不能满足耗材的精细化管控要求，基于上述问题和挑战，本院开展SPD管理模式的建设及运营。

2.SPD管理模式的落地推行

2.1 SPD管理模式

SPD管理模式是供应、加工、配送一体化运营服务模式，它隶属于医院物流管理中心、借助信息技术对全院耗材进行统一管理、统一配送的第三方供应链管理体系[6]。这一概念早在20世纪60年代在美国被提出，90年代在日本得到改进，2011年南京鼓楼医院首次在国内应用此模式。近年来，随着医改的不断深入以及国内外院内智慧物流的快速发展，SPD在各大医院落地实行[7-9]。我国医疗体系庞大，不同等级和规模的医院具体运营模式不尽相同，目前还没有形成同级别成熟的、可借鉴的标准模式[10]。本研究将着重探讨利用信息化手段及配套设备，建立与本院实际情况结合的、可落地的智慧物流新模式。

2.2 SPD管理项目的前期准备

从2020年开始，院领导牵头组织职能科室负责人和外部专家进行了前期的全流程设计与问题汇总，确定启动SPD管理模式助力本院耗材的精细化管理。在启动此项目之前，院领导携职能部门负责人前往安徽省立医院实地考察、安排多位重点科室护士长和相关科室人员外出参观学习交流、通过查阅文献等方式，积累相关经验知识；通过安徽省政采项目管理咨询有限公司组织的公开招标方式，遴选出安徽中技国医医疗科技有限公司作为本院的供应链管理服务商，负责本院医用耗材精细化智能化管理及院内配送服务，并在国医科技的配合下进一步全面研究本院二级库管理流程、医用耗材品种品规、供应商及数量等，为启动SPD做好前期准备工作。

2.3 SPD项目在本院的实施与推进

由安徽中技国医医疗科技有限公司承担本院的SPD中心库建设和运营费用，并配备相关的信息管理及物流配套设备，保障智慧物流模式的有效运行。计划2年时间全面推进运行，广德路院区作为SPD智能物流管理模式第一期上线院区，和平路院区作为第二期上线院区。自2020年9月开始第一批上线试运行，分7个阶段进行建设：SPD基础信息系统建立完成；低值耗材的全面上线；高值耗材的全面上线；SPD与供应商签定服务协议；检验试剂的全面上线；术式套包的上线；SPD管理系统功能优化及完善。

3.推进过程中遇到的问题及应对方法

SPD管理模式作为医院的新生事物，在推进之前充分做好详细调研，讨论相关流程，如科室库的改造，信息化系统的建立，高值耗材智能柜的取用归属问题等，避免在推进时因前期计划考虑出现工作秩序混乱。整个推进需要得到院领导层面的高度重视，各科室主任配合，确保在院内顺利推进。

3.1 提高临床科室对SPD的认可度

SPD的运行过程需要不断调研与考察科室常用的耗材品规，再到试点开展上线运行的过程，并非是新旧模式的即刻切换，而是存在新旧模式并行一段时间，双轨并行模式下可能会增加临床和行政科室的工作量，从而导致临床科室对SPD产生厌烦和不满情绪。因此，在推行前和推行过程中需加大对临床医技科室主任、护士长，职能部门负责人关于SPD的宣传，也使其知晓在项目推进程中可能面对的困难以及需要的帮助，尽力争取到院内职工最大范围的支持和配合。

3.2 强电配备及无线网络覆盖问题

强电配备和无线网络的全覆盖是SPD项目建设的基础条件，可以保证后续科室的手持PDA、智能柜等配套设备能够正常进行，这需要其他相关职能部门的通力协作。

3.3 医用耗材基础字典的完善

SPD智能化报表系统（BI）能够准确进行数据采集和分析需要建立基础数据完善的层面上。推进SPD时，医院现有的耗材基础字典库存在如归类重复、错误、耗材产品名称或注册证名称混用、型号规格未详细录入、集采信息未更新等问题，将会导致后期数据统计分析有误差。此外，医院不仅要录入耗材验货单上的基础信息，还需统一对应注册证名称、耗材的医保编码、两票制、集采流水号、同类型类似作用的耗材归类等信息，确保后期数据分析可以正常进行。

3.4 实现与本院现有信息系统的互联互通

在推进过程中，最重要的就是SPD系统要实现与本院现有的医院运营管理信息化系统（Hospital Business Operation System，HBOS-Inventory，以下简称“望海系统”），实验室信息管理系统（Laboratory Information Management System，LIS），医院信息系统（Hospital Information System，HIS）的信息互通，起初SPD系统内物资编码、物资名称与本院望海系统的物资编码、物资名称不一致（SPD系统内使用的是SPD的编码规则和耗材注册证名称，而望海系统使用的是望海系统的编码规则和耗材的通用名），导致后期审计对账及财务结算出现较大困难。随后，第三方SPD工程师采取在SPD系统内同步本院望海系统完整的编码体系并进行关系对照，使得双方的编码产生关联，这样望海系统在展示时通过调用该对照关系即可直接展示望海系统原有的物资编码和物资名称。因此，设置关联程序达到不同系统之间的转换，实现让数据“跑起来”。此外，扫码入库和科室医护消耗出库等信息与中心库信息实时互联互通[11,12]。

3.5 完善财务结算流程

因为本院两个院区的耗材供应商不统一，同家供应商的每种耗材折扣率、财务回款周期也不尽相同，所以建立一个合理的财务结算流程也显得尤为重要，经过多次会议讨论，确立了如下流程：消耗数据由科室产生，每个自然月末结算单数据自动生成，由物流中心专人分别负责低值和高值耗材结算单审核、通知，并根据SPD系统的发票数据和HRP系统的扣率数据进行发票数据进行发票审核，将发票单数据同步HRP后开始走财务流程。

4.SPD全流程的风险控制—建立持续改善的工作机制

严禁第三方SPD采购招标目录以外的耗材，采购计划必须由物流管理中心的专门人员审核之后，订单才能在系统发布，这样可以杜绝SPD避开院方的监督与供应商直接联系，院方可以对采购的耗材品类及数量做到实时把控。

由于在SPD管理模式下，耗材也是由第三方SPD人员统一下送，因此对配送人员提出了相应的要求：保持相对固定人员负责配送对应科室，统一其穿国医工作装、佩戴工作证，并要求按科室自动补货计划及时配送耗材到科室。

SPD在临床科室上线后，需要科室护士协同做好质控，以手术室为例，由于普耗的消耗量比较大，科室上线SPD之后，扫码出库的定数包由当班护士登记在册，并与护士长实行双签名，月底与SPD开具的出库清单进行二次核对，可以实现科室内部的质量控制。在每月的月底时，SPD推送到科室的消耗清单必须由本科室护士长线上审核之后才能进行财务结算。

对于SPD是否会获取到医院核心数据，是否建立了耗材账务核对功能，针对信息风险，物流中心多次协同讯息处对医院数据进行安全保护，并建立了应急方案和质控方案、监督方法等，确保信息安全[13]。

物流管理中心对设立专门人员管理第三方SPD，管理员每天参加SPD早交班，实时发现问题，解决问题。此外，制定了严格的考核标准，每月对SPD进行考核，防止由于第三方服务时间长造成思想松懈、服务质量下降[14]。

在SPD项目实施过程中，还需要不断进行PDCA（即，计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action））闭环原理对项目进行优化提升，即对过程中发现的问题及时改进并循环往复[15]。在PDCA模式下可以有效促进SPD工作人员又快又稳推进此项目，取得预期效果。

5.SPD管理模式在本院的应用效果

自动补货，节约人力成本。在原有模式下，主要依靠两位库管人员定期盘库清点，凭经验制定采购与下送计划，经常会出现遗漏或错误。SPD模式运行之后，基于信息系统，中心库按照临床的实际消耗数据设置合理的补货点，按实时推送的补货数据，及时高率配送至临床科室，解放医护。

有利于耗材的近效期管理和使用数据查询分析。在原有模式下，耗材信息记录不全，库存不合理，近效期耗材可能未能被及时下送而至失效；SPD模式上线之后，耗材的型号、规格、价格、数量、使用情况等信息实时查询，库存合理并设置了近效期提醒功能，信息化的准确性不仅杜绝因效期问题而导致的浪费，更提供了准确的使用数据、库存信息查询[6]。

实现耗材全生命周期溯源管理。既往高值耗材缺乏质量追溯，半手工管理，耗时耗力；SPD模式上线之后，高值耗材一物一条码，低值耗材可通过定数包条形码管理，可做到耗材全流程可追溯。

耗材消耗后结算，降低医院成本[16]。传统管理模式下，供应商送货入库后，即算作医院消耗；SPD模式上线之后，SPD结算单是根据临床实际消耗数据开一次票，实现医院医用耗材零库存，资金零占用，有效降低医院成本。

实现资质证照的电子化管理。在原有模式下，资质证照管理完全纸质化存档，资质过期不能及时被发现。SPD模式上线后，所有证照信息录入SPD系统，系统会在提前三个月到期前弹出警示页面，并发送信息提示供应商及时补充该耗材新的资质证照，全程信息化监管，实现合同期内资质证照的动态管理。

6.小结

SPD智慧物流是目前国内较为先进的耗材管理系统，在实际运行中可有效提升管理部门和临床的工作效率，并且通过智能报表的数据分析和配套数据分析软件可以为管理者提供形象直观的图表，从而能做出更科学的管理决策。SPD运行之后，物流中心也能从库房解放出来，真正把工作时间用在聚焦产品质量评估、使用合理性判断和成本分析等方面，将职能从物资保障供应型向质量控制型转变，提升医院的耗材精益管理水平。