推行国有企业全面预算管理的“破圈”思维

◎文/张振通

近年来，国有企业面对百年未有之大变局和“双循环”的新发展格局，如何提高运营管控能力，实现高质量发展尤为重要。预算不仅在控制风险、优化资源配置、提高经营效率等方面的作用日益重要和突出；而且为国有企业紧紧围绕做强、做优、做大的总体目标提供了方法。

国有企业当下大力推广管理新理念和新工具，加快建立现代企业制度，逐步健全和完善预算管理体系。全面预算管理将企业的战略规划分解为阶段性目标，对企业的年度经营目标和经营成果提前进行筹划和安排，使公司的各项资源得到合理配置和优化。

随着中国经济发展在全球化、数字化方面的加速推进，企业面临的市场情况瞬息万变。然而，部分企业现有的预算管理理念、方法、模式已无法适应快速发展的需要。本文着重分析国有企业全面预算管理存在的问题，并提出优化方案。

国有企业全面预算管理的意义

有助于实现战略规划与计划的分解与落地企业的战略规划通常是全局性的和长远性的。通过全面预算管理，企业将战略目标细化为需要提升的短期的、具体的工作目标和行动计划，将企业总体目标分解到部门乃至具体到每个员工，使公司各级组织统一到整体目标和方向，保障战略分解纵向到底、横向到边，运营管理上下一心、同向而行。

有助于优化资源配置企业的资源不仅包含内部资源也包含外部资源，不仅包含人、财、物，也包括软件、硬件，不仅有现有的资源，也有正在建设和规划的资源。因此，通过全面预算管理的分析和统筹规划，不仅要及时盘点目前闲置的资源、低效的资源，更重要的是充分整合和优化，使各项资源得以科学、合理地分配和使用，打通交易环节壁垒，实现企业价值最大化。

有助于促进沟通与协调通过全面预算，提高企业各部门的沟通能力，使总目标与分目标相协调，使局部服从于全局，使部门之间的目标更协调，使各部门形成相互协同联动的局面；强化部门内部层级的沟通，使部门内部形成信息共享与互动，以及目标分解与传递。全面预算将有效打破信息传递的壁垒，畅通信息渠道，使企业最大程度的降低沟通成本，形成同频共振、齐抓共管的格局。

有助于绩效评价与激励全面预算为员工的绩效评价确立了量化标准。通过对预算执行结果与预算目标的差异分析与对比，可用于考评各执行主体的业绩。从财务指标、非财务指标维度评价目标完成的效益、效率、效果，从同业横向和组织纵向维度比较企业自身的经营效率和管理水平，以及员工在组织中的产出效率所在位置，可全方位评价管理者、员工的绩效，使企业公平、公正、公开地奖励、激励员工。

国有企业全面预算管理存在的问题

全面预算编制环节与公司战略规划相脱节预算编制的源头是战略目标，而经营目标又是公司战略规划的再分解、再具体化。预算管理作为企业重要的综合管理工具必须与公司战略、财务战略协调一致。如果只是静态的编制预算，不对内外部环境的变化实时分析、适时判断，预算目标就无法与战略目标始终保持在一条线上。如果公司战略规划有重大调整，而预算仍然墨守成规，就会导致战略目标落空。

全面预算参与性差、认识不到位 部分单位全面预算以公司主要领导确定的主要指标为标准，财务部包办完成所有预算表；更有甚者，某个会计以一己之力编制完成所有预算项目。预算管理稍好一些的单位，市场和综合管理部门有一定程度参与。因为财务部对订单和客户掌握的程度有限，需借助市场部门从源头导入来预测订单和销售情况，造成全面预算在管理理念和关键编制环节存在缺陷。预算编制数据不足，沟通不充分，导致预算与企业实际、市场环境相脱节。这固然有领导风格和工作习惯的因素，但归根结底是对全面预算管理体系日臻完善的现状认识不足。

预算编制方法选用不合理预算编制方法各有优劣势，关键要适合企业的特点。常见的预算方法大部分是两两互相对应的。因此，企业在预算编制方法的选择上不科学、不适当，导致预算混乱盲目。对处于市场化竞争性的行业单位，如果选取了定期预算法、固定预算法、增量预算法，那就无法适应市场的千变万化。如果总是选择一种方法，就无法适应企业不同的发展阶段，导致预算体系存在先天缺陷。

全面预算执行与调整在尺度上松弛由于许多企业对全面预算的重视不够、认识不足，导致预算指标分解不够具体。其在执行环节难以适应和匹配实际经营情况。比如预算频繁调整，预算分析没有现实性，预算审批无法做到严肃认真，执行过程无法有效监控，预算管理制度形同虚设，预算指标与业绩考核不匹配，预算执行主体的责任无法落实，预算目标难以实现等。

信息化水平落后 导致全面预算管理难以适时发力有的国有企业在信息化投入上精打细算，认为熟悉办公软件的技术和财务人员就可以设计和运用电子表格完成统计分析。这其实是一种不重视技术发展的固化思维。传统的信息系统承载能力不能满足信息传递的需求，数据分析能力有限，准确性和及时性无法保证。有的企业虽建立了预算管理信息系统，但不舍得投入二次开发费用；有的企业没有专业的IT 人员，对软件使用不熟悉，导致响应慢甚至功能浪费；有的企业不了解财务信息化发展形势，殊不知现在的ERP发展非常迅速，功能模块应有尽有，且互为补充的信息化专业软件非常完整。

缺乏考核评价和应用机制预算考核追责体系是全面预算有效执行的重要保障，事关企业能否实现长期的战略目标。企业全面预算要靠全体员工的目标一致、行动一致来执行，而员工的行动必须要有刚性约束和文化培养。因此，企业预算管理的有效与否与公司的制度体系密切相关，与员工的价值观、执行力密切相关。有些企业不重视目标导向性，不重视考核的及时性、激励性，导致要么是干好干坏一个样，要么是高水平大锅饭。没有完善的考核机制，没有可量化、可预测的考核指标，导致员工积极性受挫，使预算失去了应用功能。

如何优化全面预算管理

预算目标要以战略目标为导向公司的战略目标是一个长远的目标。时间跨度一般是5 年或5 年以上，具有全局性和长远性的指导意义；战略规划时间跨度一般为3 年或3 年以上；经营目标时间跨度通常是以一年为周期，将战略目标和战略规划数量化、具体化，促进战略目标有效落实。因此，企业必须以全面预算管理为抓手，保证经营目标的完成。经营目标必须是战略规划的逐年分解，战略规划必须是战略目标的传导落实。

预算管理要有强有力的组织架构全面预算管理的组织保障是重要因素。健全管理组织体系是全面预算管理能否有效推行的前提和基础。企业必须加强全面预算工作的组织架构，以明确权力边界、工作机制和授权程序。通常由不可或缺的三层组织体系组成。其中，决策机构由股东大会（法定权力机构）、董事会（法定决策机构）、预算管理委员会（专门机构）、企业经理层（日常运行决策机构）组成；预算管理委员会办公室作为日常工作机构，各单位或各部门作为预算执行机构。

以上组织架构的权责必须清晰，特别是单位一把手必须高度重视、以身作则，从制度上、流程上保障各司其职、人人参与，形成互相制衡、互相监督、互相促进的良性格局。不能一把手说了算，一个人拍脑袋定指标，大家执行了事，那就弱化虚化了全面预算管理，无法起到动员、协调和控制的应有作用。

预算编制方法要科学、合理一是编制业务预算时，应该根据行业发展趋势、市场开拓进展、技术能力等，以情景分析作为工具，采用弹性预算法编制业务预算。这样既能遵循全面预算的先进性原则，又能引领业务部门深入剖析客户要求和订单发展趋势。二是采用零基预算法编制。这种方法的优点是关注每一个预算项目当期业务情况的合理性，更贴近预算期经营活动的需要，不受经验数据的干扰。在实际工作中，就是避免预算主体偷懒，迫使各主体做到心中有底，用事实和数据说话。例如，某公司一直坚持交替使用上述两种方法，收效不错。各主体参与度高，对本部门业务不必参考财务明细账或报表，而能做到如数家珍，逐项理清。

预算管理要有先进的信息化软件做支撑目前，自动化新技术的发展和迅速普及，使公司财务核算、财务分析产生了质的飞跃。管理会计的加速推进有了技术基础。在管理信息系统市场上，预算编制、预算执行控制、预算分析、预算监控预警都有了成熟的、完善的、知名的信息系统和模块，其成本、技术门槛大大下降。企业必须采取开放的态度，对先进的管理理念和管理工具做到信奉、学习、实践。这才是支持信息化软件的核心要义。

例如某单位利用数据中台，内联外通，开发完成数据自动化处理和交互，实现国内差旅费报销自动生成会计凭证。该系统自2021 年7 月正式上线，自动生成凭证，原来约23 小时的凭证录入工作，现在10 分钟即可完成，出错率也降至0。其团队再接再厉，将国内差旅费报销自动生成会计凭证经验，推广到其他费用报销中，实现机票分摊自动生成会计凭证，原来10 小时的工作量降至12 秒，并推进餐费分摊自动生成会计凭证等其他项目，大大解放了人力。

强化预算的控制与执行在预算的执行过程中，始终坚持预算调整的严肃性、程序性的刚性要求，任何超出预算值的支出都要通过既定的审批程序才能使用。部门内总额控制和单项控制必须分类管理、明确规则。在费用控制中，要跟销售目标的增长挂钩，和新项目开发进度挂钩，不能在额度内随意调整。

在预算分析中，必须和竞争对手对标分析，和标杆企业对标分析。例如，某单位曾长期流传着应收账款周期长是行业现象，原因是最终用户付款是以项目进度百分比确定的。下游客户链条上普遍面临经营现金流差的老大难问题。后来财务部门在作财务分析报告中采用对标分析法，公司应收账款周转天数和存货周转天数大幅下降。此后，公司立即采取措施，有了认识上的先行校正，业务人员的主动性收到立竿见影的效果。

强化考核机制全面预算管理考核是整个企业预算管理中的收官环节，又是联接下一个节点的开始环节。全面预算考核要成为一种动态过程，在预算执行的全过程中都要有实时跟踪考核。预算考核必须秉承公平、公正、公开的原则，坚持定量分析和定性分析相结合，全面考核工作完成的进度和质量。预算考核通常根据财务指标和非财务指标的重要性、导向性设置权重进行加权打分，先通过自我检查和评价；然后由考核主体进行验证和评判，并根据各单位的考核结果和结论出具考核报告；再由人力资源部门发布和公示，为企业实施奖惩提供依据，做到层层有指标，考核有依据有应用。

全面预算管理是复杂和庞大的体系。其理论体系和实践的发展在不断创新和完善。因此，企业必须先在理念上信奉和认同，在工作实践中学习、探索、优化。国有企业要率先在管理理念和理论创新上做出突破，并切实完善全面预算管理工作，不断提高预算的控制作用，以实现可持续、高质量发展的目标。