基于激励理论在医院人力资源管理中的融入与渗透分析

滕树香

（湖南省芷江侗族自治县人民医院，湖南芷江 419100）

人才是医院的第一资源，对于保持和加强医院的竞争优势有极其重要的作用。为了充分调动和激发全体医护人员的工作积极性，要分析当前医院现行激励人力资源管理体系存在的问题，运用ERG理论、双因素理论、公平理论等激励理论，不断优化和完善医院医护人员激励管理体制，及时回应医护人员的需求，促进医院人力资源管理的改善和优化[1]。

1.医院人力资源管理及相关激励理论

1.1 医院人力资源管理

人力资源管理是企业的一系列人力资源政策及相应管理活动，涵盖企业人力资源战略、招募和选拔员工、员工培训及开发、员工薪酬、绩效管理等内容，通过有组织、有计划、有控制、有协调性的活动，达成企业的发展目标。

医院人力资源管理通过一系列的人力资源管理开发活动提高全体医护人员的才能，调动医院全体医护人员的工作积极性和创造性，将工作的重点放到人力资本转化和开发层面，充分突显医院人力资源的价值增值性。并通过科学有效的激励策略、竞争策略和约束策略，鼓励全体医护人员忠于职守，不断学习和进步，为医院创造更多的财富和价值[2]。同时，医院人力资源管理通过机构管理、岗位管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理和成长管理等不同模块，实现以人为本、绩效导向开发为主的人力资源管理各项活动，真正做到事业留人、情感留人，职务留人、待遇留人，更好地促进医院医护人员的个人成长。

1.2 相关激励理论

（1）ERG理论。该理论认为人的核心需要包括生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要。医院人力资源管理要先做好全体医护员工的需求调研工作，获悉员工最有效的激励因素，采取针对有效的人力资源激励策略，满足全体医护人员不同层次的需要。（2）双因素理论。该理论倾向于将员工满意的因素归结于工作本身，而将不满意的因素归因于外部工作环境。其行为动机的引发因素包括有激励因素和保健因素2种。在医院人力资源管理活动中要运用双因素理论提高员工的积极性，通过提高员工薪酬待遇，舒适、安全的工作环境等保健因素使员工不致产生不满情绪，并采用组织培训进修、关注员工职业生涯发展、肯定员工的工作成果等激励因素，对员工进行工作上的有效激励[3]。（3）公平理论。该理论认为人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。医院在人力资源管理各项活动中要以医院的总体发展战略为引导，制定公平公正的分配制度和体系，从而形成对全体医护人员的有效激励。

2.医院人力资源管理存在的问题分析

医院人力资源管理是极其重要的管理内容，当前医院高精尖专业技术人员配置尚显不足，人员招聘成功率偏低，不符合医院对于人员的需求。在员工薪酬方面大部分医院沿用的依然是以往的等级工资体系，无法体现出人力资源管理中对市场薪酬的调查和分析以及绩效考核与薪酬激励等规范化的机制。其薪酬分配体系中很少能体现出“多劳多得”的分配思想，这就导致公立医院在薪酬机制的分配考核指标方面，呈现出粗放单一性，多元性和针对性不足，尚未形成良好的激励作用。具体来说，当前医院人力资源管理主要面临以下方面的问题：

2.1 缺乏对人力资源管理工作的足够重视

当前，大部分来自临床一线的医院管理层人员，转行做管理工作的医疗人员普遍存在“双肩挑”的现象，管理人员未能充分认识到人力资源管理工作的重要性，片面地认为医院人力资源管理工作就是发发工资、记记考勤、员工档案管理和职称评定、人员招聘等工作，没有从激励管理的视角进行医院人力资源管理活动，忽略了人力资本投入的长期性，没有深入研究和考虑人的因素，包括能力、权利、价值等，尚未形成科学合理的医院人力资源激励管理制度，并在技术管理层面存在缺失，缺乏科学有效的人力资源激励管理工具，单纯采用简单的人力管理手段，无法实现优化的人力资源配置，不利于医院人才的合理流动。

2.2 人力资源规划不够合理

医院人才规划和梯队建设尚存在不合理现象，部分科室的中、初级职称人数过少，不合理的人才梯队，发生断层现象的人员结构。同时，年龄结构也存在扎堆状况，出现扎堆退休、扎堆进行职称晋升的问题，不利于持续稳定开展医院的整体工作，再者，医院的学历层次普遍偏低，限制了医院的建设和发展[4]。在人员招聘和引进方面也为了满足临床需要，使用了大量的编外聘用人员，不利于医疗工作的持续有效开展。另外，跟随我国市场经济体制不断深化改革的步伐，整个社会为流动人才提供了更加广阔的空间与机会，人才的流动性也越来越强，人才流失直接影响到了其人才队伍发展以及整体的市场竞争力。在人才流失后，需要招聘新职工，这样就会让医院的人力成本投入增加，不利于医疗工作的持续健康开展。

2.3 人员培训体系尚未完善

当前医院大多缺乏完善合理的人员培训体系，在医院培训体系管理制度上不够完善，缺乏实际指导性和刚性的培训管理约束，难以充分调动员工的培训学习积极性，导致员工培训缺乏后劲。同时，在医院的员工培训工作组织上缺乏足够的沟通和协调，科室之间相互配合和沟通较少，与医院整体发展思路相脱节，不利于提高员工培训效果。另外，医院培训大多是采用在职培训，较少采用脱产培训，在培训中主要是聘请这方面专家或本单位的教授进行理论讲课，缺乏专题案例研讨与实践操作的技能，难以真正提高员工的医护技能和水平。

2.4 薪酬分配激励效果不强

当前医院员工薪酬分配内容主要包括基本工资、绩效工资和津贴补贴等，在薪酬分配上与医院发展规划的联系不够紧密，缺乏有效完善的薪酬管理制度。同时，在薪酬体系的公平性和结构合理性方面的满意度偏低，没有建立与薪酬制度相配套的激励奖惩措施，没有充分体现岗位的价值和工作业绩，无法全面反映科室的重要性、风险程度和业务量，难以达到真正意义上的公平和公正，也增加了员工对薪酬公平性的不满，尤其是对低职称医护技人员、普通管理人员、后勤人员激励作用相对有限，无法充分体现医院薪酬激励机制的作用[5]。

2.5 员工绩效考核执行不到位

当前，绩效考核缺乏客观的、精细化的量化评价指标，无法拉开员工之间的差距。由于各科室之间的工作性质存在较大的差异，绩效考核评价指标权重无法有效衡量员工的实际工作情况，绩效考核导向也不够明确，无法全面、真实地反映员工的绩效水平，从而引发员工对绩效考核因素的不满。另外，医院现行不合理的年终考核制度依然存在，并且大多按人员数量进行平均分配，部分科室还存在论资排辈的现象，无法充分体现员工考核的公正与公平。

3.医院人力资源激励管理的有效策略

3.1 加大对人力资源管理工作的重视

思想是行动的先导。要树立正确的人力资源管理观念，转变狭隘的、传统的用人思维，将人力资源作为医院的重要战略资源，将其纳入到医院的价值发现、价值评价、价值认定体系之中，培育优秀的梯队式的人才队伍[6]。充分运用激励理论吸引人才、留住人才和打造人才，对医院员工产生真正的激励作用，引导员工在工作中相互竞争，营造能进能出、能上能下的用人新体系。还要不断完善管理制度，注重人力资源建设与医院长远发展需求的匹配性。要组织专门力量对医院现有的人力资源进行摸底、核实、测评和分析等工作，具体到医院的每一个部门、岗位和科室岗位，并科学预测人力资源流出，做好医院人力资源总体规划，明确所需不同岗位人员的类别和数量，依此制定医院人力资源供给计划，包括人才获取途径、薪酬待遇、绩效考核等，确保医院在竞争中长期稳定发展。

3.2 制定完善可行的人力资源规划

要结合医院的总体发展战略，制定完善可行的人力资源规划。首先，要做好人员储备工作，加大员工的招聘力度，充分利用各大网站、微信、微博等新媒体平台，扩大医疗技术人员的招聘渠道，并在人员招聘、流动、晋升方面进行科学全面的规划，合理设置人才梯队，全面把握医院员工的年龄、性别、职称、工龄等基本信息，避免医务人员扎堆退休或扎堆晋升的现象。其次，要重点解决专业技术人员流失的问题，要构建公平合理的医院人力资源管理制度，可以争取更多的政策，营造爱才、惜才、育才的良好氛围，将医技人员的流失率控制在一定范围。要积极培育高精尖技术人才，想方设法加大对有潜力人员的培养，为其提供必要的学习、进修机会。

3.3 完善人员培训体系

要提高医院管理人员及医务人员对培训工作的认识，转变培训理念，通过培训挖掘医院员工的潜能，提升医务人员的专业技能水平与工作积极性。可以采用员工内部培训或组织员工分批次外出培训的方式，加强员工之间的培训交流和沟通，提高员工的凝聚力[7]。并通过培训针对性地解决员工工作中存在的问题及瓶颈，要好地改进员工的工作绩效，帮助员工树立更高的专业水准和更加先进的业务理念。要侧重关键岗位关键技术在人员的培训选拔上，为他们提供更多的机会去参与培训。同时，要在深入调研摸底的前提下，制定全院年度员工培训计划，合理选择培训方式和方案，加强监督管理培训过程和培训后的反馈，切实提高员工培训的效果。

3.4 加强员工薪酬分配激励

要构建科学公平的员工薪酬激励机制，使薪酬政策向岗位价值高、业绩好、能力强的核心人才倾斜。并充分考虑不同科室、不同员工之间的差异，建立差异化的薪酬激励体系，营造竞争氛围，通过差异化的激励策略与不同群体的激励偏好相匹配。并对重要岗位和高精尖人才推行年薪制，打破普通的薪酬发放办法，通过具有吸引力的年薪制吸引优秀人才的加入，提升医疗服务水平和管理绩效。同时，要提高奖励性绩效工资的比重，适当向一线临床医务人员倾斜，拉开绩效工资差距，充分体现多劳多得的分配理念，激发员工的积极性。

3.5 加强员工的绩效考核

要构建公正合理的绩效考核制度，注重绩效考核与薪酬的完美结合。结合医院的实际情况，引入第三方评价机构，构建科学的考核指标体系，量化和细化考核评价指标，包括员工工作量、服务质量、服务效率等，使之于医院效益和病人需求相对应。并且，要构建有效的沟通反馈机制，将绩效考核结果及时正确地传达给员工，激发员工的工作积极性[8]。并合理利用单位网站、微信公众号等新媒体，加大对绩效考核的宣传和沟通，有效化解绩效考核中存在的各种冲突和矛盾，促进员工不断改进和优化自身的工作，实现对医务人员的工作能力、工作业绩、工作态度的全面考核。

4.结语

面对日益激烈的竞争趋势，医院要加大自身的人力资源管理工作，分析医院人力资源管理存在的问题和不足，将激励理论融入和渗透到医院人力资源管理之中，构建科学合理的医院人力资源管理体系，突破自身的人才发展瓶颈，推进医院人力资源管理工作的稳健发展。