“双碳”背景下国有石油销售企业应对挑战发展路径探索

马冠晓

（中国石油广西河池销售分公司）

碳达峰、碳中和（简称“双碳”）目标正在推动能源结构由高碳能源向低碳能源、化石能源向可再生能源、低密度能源向高密度能源转变。国有石油销售企业作为油品资源供应主体，更加直接地感受到了油品市场需求接近饱和、行业发展空间受限、竞争日益激烈等多方面不利影响。长期以来销售企业自身存在的新型营销管理人才缺乏、传统营销管理模式单一等问题也逐渐暴露出来，进一步增加了企业可持续发展的困难。如何客观认识当前面临的挑战与优势条件，通过树立战略性思维发挥好自身优势，打造核心价值，从而在“双碳”背景下实现高质量转型，是国有石油销售企业需要认真研究的问题。

1 “双碳”目标将促使中国能源结构加快调整，油品市场空间受到压缩

中国作为世界上最大的能源生产国和消费国，当前距离实现碳达峰目标已不足10年，从碳达峰到实现碳中和目标也仅有30年。与发达国家相比，中国实现“双碳”目标的时间更紧，预期采取的措施也将更为严格。按照中国对未来能源发展提出的“推进能源革命，建设清洁低碳、安全高效的能源体系，提高能源供给保障能力”总体规划目标，预计2030年以前可再生能源、低碳的天然气资源在能源结构中的占比将不断提升，煤炭及石油占比将会下降；2060年以前煤炭、石油占比的下降速度将会加快，2060年两者占比均将不足10%，可再生能源所占比例有望提高到70%以上。对未来40年中国能源结构的预测见表1。

表1 未来40年中国能源结构预测

“十三五”期间（2016-2020年），中国汽油、煤油、柴油三大类成品油消费量年均增速为3.6%，“十四五”前两年年均增速已回落至2.6%。预计受“双碳”目标调控的影响，叠加居民出行观念转变、疫情防控常态化等因素，“十四五”期间中国油品需求总量将进入峰值平台期，成品油市场将由之前的增量市场转变为存量市场，油品消费将逐步被电动力、氢能等清洁能源替代，油品销售的市场空间将逐步缩小。与此同时，随着油品销售行业准入门槛不断降低，外资企业、地方国资企业、社会单位等各类市场主体将发挥自身专长，以各种方式“抢滩”油品销售市场，市场格局转向多元化自由竞争状态，加油站等销售网络的开发成本也将被推高。

2 “双碳”背景下国有石油销售企业面临的挑战与优势条件

“双碳”目标对于国家政策法规和企业经营均提出了新的要求，各省市已研究出台或正在制定碳达峰行动方案。石油销售企业处于石油产业链的末端，主要销售渠道是遍布全国的加油站，服务对象是汽车交通行业和工矿企业，直面日趋复杂的能源多样化挑战。尤其是对于肩负着保证国家能源供应安全、保障石油产业链平稳运行的国有石油销售企业来说，为了在“双碳”背景下顺利开展绿色低碳的转型升级，实现高质量发展，更加需要客观地认识面临的挑战与优势条件。

2.1 油品市场波动加大、企业市场化意识不足是面临的主要困难

成品油消费的阶段性特征、行业竞争日益加剧、车用替代燃料发展加快、政策导向作用等，均造成了油品市场波动加大。从成品油消费的阶段性特征来看，宏观经济环境的调整尤其是“十四五”期间中国经济发展增速的超预期放缓以及产业结构的超预期调整，已导致成品油消费规模不及潜在水平。从行业竞争来看，地方炼厂产能不断扩张，已经形成全产业链的产供销模式，更加剧了下游市场竞争；互联网资本运营平台进一步崛起，弱化了传统销售企业与客户之间的关系。从替代燃料的发展来看，预期由电动汽车发展到未来的氢能源汽车，新能源革命梯次推进，石油作为动力燃料的主体地位将逐步被取代。从政策导向来看，国家在成品油零售定价、税收等方面的政策变化，都将对“双碳”规划目标产生重大影响；各地为实现碳达峰、碳中和目标，存在超前制定应对措施，实施限制燃油车、加快推进能源结构转型等政策的可能性。

国有石油销售企业的市场化意识不足体现在“坐商”思想仍存在、营销模式较为传统两方面。一是国有石油企业“资源为王”的想法仍旧在不同程度影响着管理者的思维，主导市场的行政思维过于浓厚，很多经营管理者仍然没有从“坐商”思维转变为“行商”思维。二是很多国有石油销售企业仍使用传统的市场营销模式，内部与炼厂争取利益平衡，外部随行就市。这种模式在传统的增量市场中取得过良好的效果，但由于行政计划太多、销售企业价值无法充分体现、附属性过强，导致面对存量竞争市场时，营销创新能力不足、营销质量不高的问题日渐显现。

2.2 市场规范化、产业链一体化、管理水平相对较高是优势所在

针对2015年以来市场凸显的偷逃成品油消费税乱象，近年来国家通过各种政策手段逐步开展行业整顿。2018年出台了《关于成品油消费税征收管理有关问题的公告》，堵住了原料环节的漏洞；2019年以来金税三期、四期系统的推广应用，堵住了出厂环节的漏洞；2020年开始实施的山东地区地方炼厂企业整合，将逐步置换掉难以监管的中小型炼厂；2021年以来开展的严查倒卖进口原油配额、逐步收缩成品油出口规模、针对进口调和油品原料征税，以及不定期开展的地方炼厂环保检查，都在持续整顿行业运行中存在的问题。可以预见，进一步整治和规范市场是未来成品油行业的主旋律，也是变革升级的基础。

国有石油企业一般都具有从上游勘探到下游炼化与销售的完整产业链，其销售公司依托一体化产业链的优势，具备较强的抗风险能力。一是完整的原油产业链可以更好地适应油价波动带来的冲击，例如，相对高油价时上游勘探能够实现较好盈利，相对低油价时炼油环节利润更为稳定，销售渠道覆盖面广的优势也更能发挥出价值。二是在成品油资源相对过剩成为新常态的环境中，市场营销正从资源为导向转向以网络为王，加油站终端将体现其完全的市场价值。拥有优质零售网络的国有石油销售企业将具有更加突出的竞争优势，尤其是可以发挥出最终实现产业链价值的作用。

日益提升的管理体制以及高水平的销售队伍建设，也将有助于国有石油销售企业更好地应对市场竞争。一是进一步推进了扁平化管理并引入先进的管理方法，激发队伍战斗力。例如，部分重点站点由省公司直接管理；引入全流程诊断与优化、阿米巴经营模式①阿米巴经营模式是一种通过全员参与，提升组织效能的经营管理方式。根据企业不同的产品、工序、客户或地区等条件，将组织划分成多个自主经营的阿米巴小团队，每个阿米巴就像是一个小型的企业，有自己的经营者以及独立核算的经营指标，通过在整个企业内部建立起市场化交易机制，培养具有自主经营意识的管理者，激发全体员工参与经营，最终实现企业的整体目标。等管理理念，提高销售企业的效率、效益、品牌。二是人才队伍建设日益受到重视。在新的市场形势下，为了提高销售企业的综合实力及市场竞争力，国有石油销售企业着力探索构建新型高效的组织体系，集聚各方面优秀人才，加大管理能力与专业能力的培训，提供坚强组织和人才保证，正在持续解决营销人员培训相对不足、专业化运营能力不强等突出瓶颈。

3 国有石油销售企业的发展路径思考

随着碳达峰和碳中和成为全球、全社会关注的热点话题，国有石油销售企业的能源转型战略面临着提高经济性和碳减排压力的双重挑战。中国加油站普遍被看作加油的基础设施，服务模式单一。实际上，作为能源服务的重要载体，加油站在挖掘综合能源服务场景上有着十分巨大的增长空间。未来，国有石油销售企业必须在挑战面前发挥好自身优势，实现转型突围，构建适合自身的高质量发展之路。在保持和发展成品油核心业务的同时，抓住低碳市场涌现的全球机遇，积极面向下一代交通运输领域，聚焦可再生能源、氢能和综合能源服务，充分利用自身在技术、规模、资金、人才等方面的实力，围绕“人·车·生活”生态圈，全力打造“油、气、氢、电、非”综合服务平台。

3.1 强化战略思维，树立长远眼光，立足保障国家石油安全

习近平总书记指出，“中国作为制造业大国，要发展实体经济，能源的饭碗必须端在自己手里。”不仅为能源企业做好下一步能源供应保障工作提供了重要遵循，也为建设清洁低碳、安全高效的能源体系指明了前进方向。强化风险管控，确保能源安全稳定供应和平稳过渡也是国有石油企业的首要政治任务。

石油销售企业是国有石油企业面向社会、市场和客户的窗口，肩负着经济、政治、社会三大责任，承担保后路稳销量、有力保障产业链平稳运行的重大任务，是保障国家能源安全的骨干力量。因此，国有石油销售企业应突出市场的引领作用，把适应市场和满足客户需求作为工作的出发点和落脚点，以高质量产品和服务引领价值提升。同时，积极回馈社会，始终关注民生和社会进步，与业务所在地分享发展机遇和资源价值，用好与各级地方政府的战略合作平台；利用品牌效应，加强与同业等市场竞合伙伴的互利合作，找准利益最大公约数，构建良性的商业生态和多元互济的开放新格局。

3.2 打造核心价值，优化流程架构，完善现代企业制度

在保障国家能源安全的基础上，从企业角度来看，也必须通过完善现代企业制度，实现效益的提高和企业可持续发展。

3.2.1 重塑基于现代企业管理流程的核心竞争力

成品油销售企业因其靠近市场的属性，相较于产业链其他环节的企业，完全市场化具备更好的实现条件。未来销售企业与炼厂之间将逐步深度市场化，企业作为市场主体将独立面对市场风险，真正做到适者生存、优胜劣汰，体现自身市场价值。对于销售企业来说，投入资源的多少和效率的高低，直接决定着利润，企业之间的核心竞争就是效率和成本的竞争，是流程最优的竞争。流程优化的核心工作就是针对流程增值性的管理，其本质是最大化地保留和增加能增值的活动，去除和减少不增值的活动。销售企业需要厘清以目标为导向、以计划为主线、以预算为基准、以绩效为手段、以改善为闭环的五大基本逻辑，建立基于流程的企业运营管理新范式，打造销售企业的核心竞争力。

3.2.2 要从单纯以效益为主转向ESG综合评估

ESG是环境保护（Environmental）、社会责任（Social）以及公司治理（Governance）的简称，也可以被称为可持续的社会责任投资（SRI）。ESG分析能够深入了解公司的长期绩效，可以纳入风险管理的投资决策中。销售企业要抢先准备，积极顺应发展趋势，改善内部结构，实施多元化的ESG资产管理策略，不断发展较为完善且长期稳定的公司现代治理体系，从而更好地起到提升价值和促进资源配置效率等积极作用。

3.2.3 应用好信息技术及培养复合型销售管理人才，适应新零售趋势

互联网的发展高峰已经过去，大数据、人工智能、量子通讯成为新的技术发展方向。如何先人一步，有效运用这些新的高科技技术开展新零售业务，将成为销售企业必须优先考虑的战略。数据将是销售企业重要的资产，传统的基于互联网的社群营销、微信公众号等模式将继续发挥作用，但需要引入大数据和人工智能，进一步整合分析加油站零售端每天产生的大量的一手消费者数据。另一方面，销售业务管理人员往往知识结构单一，在新的零售业态面前存在“本领恐慌”，需要全方位培养一批复合型销售骨干管理人才，引领新时代的综合服务平台建设。

3.3 创新网络开发，完善营销策略，做强油品销售业务

网络终端是销售企业提质增效、高质量发展的根本，是“生命工程”，是提升市场竞争力、品牌影响力和可持续发展能力的基本前提。

国有石油销售企业要创新网络开发思路，强化网络开发与市场营销的一体化协同发展。以“不求所有，但求所用”为原则，发挥品牌效应，大力推进品牌输出和服务输出，努力构建以自营为主、轻资产品牌为辅的终端营销网络；要综合考虑投资增量、市场份额、当地经济发展水平以及单位土地获取成本等具体情况，对各地区公司分区域制定差异化投资策略，不应以统一的投资回报率、达销期一条线考核评价同一石油企业内部不同地区的石油销售企业分公司；要变单一产品经营为数据经营，努力实现依靠增量网络扩张和挖掘存量网络发展的“双轮驱动”。目前中国石油销售企业的主流营销理念仍是传统的“4P”（product、price、promotion、place）营销理论，在新常态下，营销的中心思想必须转变为整合营销。销售企业不仅要满足车主加油的需求，更要践行市场战略，加强产销衔接，提升销售能力，稳定市场份额，创造衍生需求。通过融合、共享、跨界，为消费者提供“一站式”服务，围绕“人·车·生活”生态圈，全力打造综合服务平台。

3.4 紧抓关键窗口，探索氢能加注，巩固天然气业务优势

交通体系的智能化、数字化、电动化、网联化和共享化将推进交通用能向低碳化转型，交通用能“一油独大”局面将被打破，多元化格局正在加快形成。

发展氢能产业是中国实现能源领域深度替代、加快绿色低碳转型的重要方向，国有石油销售企业需要提前谋划布局。氢气加注产业发展趋势预计以大容量、低能耗、高安全为方向。交通领域作为氢能优先利用领域，将得到更快发展，其应用将由乘用车、商用车向重卡、机车等大重载领域发展，大容量快速加氢技术是趋势。当前，加氢站全生命周期成本受各种因素影响，降低运维成本是其中的关键。销售企业开展氢能源业务，前期势必将会进行一些超前投入，这个投入对于中国的氢能基础设施建设具有战略性全局影响，是可以兼顾回报的长期投资。石油销售企业可将条件适合的现有加油站转型改造成为油氢混合站，既不需要重新征地、重新建设其他的一系列基础设施，也不需要重新配套员工，重点瞄准在准备或已经制定氢能源试点及长远规划的地区先行先试，目的是积累经验、立足长远。国有石油企业需要着手对氢能全产业链进行系统布局，在不久的将来，让消费者加氢像加油一样方便，真正将加油站网络打造成为多能综合服务平台。

相较之下，与煤和石油一样是一次能源的天然气，由于其可与其他能源载体灵活转换，是可再生能源规模化发展的必要支撑，是未来能源系统保持韧性、安全性和稳定性的关键。国有石油销售企业应该充分发挥天然气在未来能源体系中的关键支撑作用，在政策层面大力推动天然气与可再生能源的融合发展。同时，坚持守正创新，尽快推动业务转型升级，促进上中下游共谋发展、共建和谐天然气生态圈。

3.5 加大政企合作，融入国家战略，抢滩充换电网络布局

推广应用新能源汽车是国家推动实现碳达峰和碳中和目标的重要举措，是摆脱中国对石油的依赖、保障国家能源安全的战略措施。传统的石化巨头正在加紧布局充电行业，壳牌、bp等业内国际巨头也正在重新规划对中国市场的投入，除了扩增加油站站点外，在加油站增设充换电设备和设施也是扩张的重点。中国石油销售企业拥有遍布全国的11万余座加油站网络服务终端，其中，国有石油销售企业的网点数量占比过半。相较于电力企业的网点布局，石油销售企业在建设充电桩或换电站上具有很大的优势，且随着大功率充电技术的普及，石油企业与电力企业具有深化跨界互动、推进融合共享的巨大潜力与双赢需求。在互利合作、共同做大市场蛋糕的战略利益前提下，石油销售企业有可能在换电、充电等公共领域融入国家战略，成为国家积极发展新能源汽车产业规划中的重要一环。

当前，各地政府加大力度促进新能源汽车市场增长，为石油销售企业抢滩充换电网络布局提供了有力的政策机遇和网络发展空间。销售企业可以灵活运用受托经营、特许经营、合作经营等轻资产方式，加大营销网络开发力度，推进光伏加油站、充换电站、综合能源服务站建设。坚持以效益为中心，结合政府的规划方向，做到事前算赢，进行有效益的投入；对不同区域的加油站进行定位划分并因地制宜地增设充换电业务，把加油站平台打造成综合能源服务中心。同时，以新能源作为拓客引流的重要手段之一，精准定位目标客户。针对不同客户群体积极开展差异化营销和服务，吸引客户到站消费，在享受新能源服务的同时做好非油产品和汽车服务业务，深化跨界合作。

3.6 深化专业运营，聚焦生态搭建，做优非油销售业务

未来零售业态将迎来新的变化：消费者的购物行为在模式迭代的影响下将不断发生变化；互联网平台的新竞争，例如社交平台的流量变现压力逐步增大，社交平台的流量红利会加速挤占现有的零售实体和平台；国家碳中和、碳达峰政策对商业零售运行将产生影响，包括实体门店、供应链、交付系统等，特别是采购、存储、包装、配送等各环节的绿色低碳趋势更加明显。上述变化需要企业建立“新零售”的运作模式，即摒弃传统的单纯卖产品的零售模式，以用户需求为核心，创造体验式消费来实现差异化竞争。

国有石油销售企业要利用好加油站的便利店业务资源，适应新零售的发展趋势。便利店是距离顾客最近的实体门店，其关键是突出四个“便利性”：距离便利性、时间便利性、购物便利性和服务便利性。加油站的便利店在提供生活服务上有天然的优势，与互联网和其他行业的跨界结合则可以输出生活方式。例如巧用线上能力和社会化全供应链的能力，立足加油站，拓展进社区，通过深耕线上商城、自助化结算，拓展更多服务功能，实现“小店变大店”；提供闪电送、当日达、次日达等社区性服务，不仅能满足消费者追求便利性的需求，还能满足更多品类的购买需求。通过渠道和品类的全面升级，加油站便利店就能焕发生机，未来进一步围绕“人·车·生活”，以优质低价的商品和服务，深度连接供应商与消费者，形成正向激励、良性循环、共生共荣的生态圈。

国有石油销售企业作为目前油品消费的主渠道，最能直接感受到能源消费结构变化的影响，需要快速适应“双碳”经济导向下行业转变的步伐，更早地做出前瞻性战略考虑。相较于油田、炼厂等专业化生产属性浓厚的实体，销售企业的商业属性更强，销售业务的综合性也更为全面，应发挥好终端网络覆盖面广、管理水平相对较高、平台资源整合能力较强等优势，积极探索可行的转型路径，既要稳住传统油品销售的基本盘，又要选对符合“双碳”目标发展趋势的绿色低碳“赛道”，最终实现高质量长远发展。