论公立医院预算制度存在的问题与建议

刘丽馨

（南阳市中心医院，河南南阳 473000）

医疗改革工作在崭新的时代背景下呈现出不断深入的趋势，合作办医以及民营医院产业正在不断兴起，这也导致医疗领域的市场竞争压力不断攀升，公立医院在面对这种崭新的社会形势是需要不断提升内部的核心竞争力，并且要时刻秉持可持续发展的工作理念，根据社会的实际需求以及内部的实际情况制定出更加科学合理的全面预算管理体系[1]。所谓的预算管理工作是以发展目标为重要导向，将战略规划作为所有工作的基础内容，工作人员预测并且需要筹划相关的业务活动，对财务结果也进行精细化的分析，才能够做到交易员内部的资源进行合理应用，医院的经营结果需要定期进行总结，动态化地调整医院内部运作方式，不断实现战略目标[2]。医院的预算管理工作需要针对核定收支工作内容以及收支对应各笔款项信息进行整合。全面预算是一种新型的预算管理模式，能够更加富有针对性、有计划性地做好增收节支工作，将既定的资源分配整合到最为需要的工作岗位中。全面预算工作模式的实施可以让各项管理工作变得更为清晰准确，能够促进公立医院实现多角度的改革。

1.公立医院全面预算管理工作中的问题

首先，全面预算管理工作观念较为淡薄。由于公立医院在执行工作任务的过程中需要充分展现出其所具有的公益性，国家每年都要给予医疗领域大量的财政补助资金，这样能够让公立医院在经营的过程中具备更加鲜明的资源优势。很多公立医院的领导都具有较强的临场经验，并且是脚踏实地地由临床岗位进入管理岗位的，这种工作情况的出现就会导致其在执行工作任务的过程中会更加注重提升医疗工作水平，而对于财务方面的内容没有给予足够的关心，也没有及时安排院内的相关工作人员积极参与到相关的培训环节中，很多相关部门工作人员在执行工作任务的时候也没有给予足够的重视，导致很多管理工作在实施的时候会不断碰壁，全面预算管理工作在实施的时候也没有获得既定的目标[3]。

其次，不够重视对基础数据信息的收集。 工作人员所填报的信息并不全面，导致预算工作内容难以变得更为精准，预算编制工作不够科学合理。医院虽然是服务行业，但是其工作性质是十分特殊的，其在运作的过程中不仅要思考如何提升社会效益，其自身在发展的过程中也应该思考如何获得有效的经济收益维持医院的运营和发展。很多公立医院在运作的过程中更为重视财务方面的收支预算，对于其他的预算项目并没有进行多角度的思考所使用到的预算方式都是较为简单的，导致很多预算编制的内容已经远远无法满足当今社会的实际需求，很多预算内容已经和当今社会发展趋势逐步脱节。因此，如何提升编制工作质量是相关工作人员需要积极思考的问题。

最后，全面预算工作在实施的过程中难以实现全过程控制。全面预算工作模式应该贯穿到整个医院体系中，但是，由于医院的工作性质是较为特殊的，各项业务的报销流程都会遵循先报主管审批，财务科按照部门上交相应的原始凭证，能够对各项数据信息进行整合，这样才能够完善预算考核。这样的预算方式实际上并不能够在整个工作流程中产生重要价值，其工作结果是只能够在某些事件出现后采取解决措施，尤其是在一些较为重要的项目上，很多领导仅仅会重视项目本身能够带来的效益，对于其运作过程中可能存在的资金周转问题并没有给予足够重视。这就导致很多预算工作内容实际上是形同虚设的，严重降低了相关工作人员的投入积极性，医院其他部门的运作也会因此受到严重影响，后续工作的有效推进和运作也会因此出现效率低下的情况，需要工作人员进行多角度的思考，完善以往的工作模式。

2.优化公立医院全面预算管理工作质量的主要措施

2.1 注重培养全面预算管理人才

医院在运作的过程中应该重视实施全面管理预算模式，相关工作人员一定要改变以往的工作模式和思想观念，针对公开医院现阶段的运作环境制定出更为适宜的全面预算管理方案，为医院后续工作的顺利开展奠定坚实的基础。全面预算管理思想需要积极贯彻到每个工作细节中，让每项经营活动在实施的时候都能够具有更好的效果。这种工作理念应该在整个医院院区中进行传播，这样才能够促进全面预算管理工作在各个工作部门的顺利应用。首先，医院领导层工作人员应该重视对此种预算管理模式的研究，并且需要全面支持此项管理模式的实施，这样才能够真正起到良好的带头作用[4]。其次，医院内部全体员工都需要充分支持全面预算管理模式的实施，在各个部门都应该积极应用，深入到每个科室工作环境中，每个工作人员都需要积极配合，这样能够在最大程度上消除各部门信息不对等的情况，减少工作中出现的各种失误。为此，需要提升对相关工作人员的管理力度，这样能够切实提升每个工作人员的积极性。最后，在执行人才培养工作的过程中公立医院应该注重对专业管理人才的聘用。其中，全面预算管理工作在实施的过程中需要在公立医院的各个领域发挥出重要作用。管理人员在此期间应该具备较高的沟通能力，协调好各个部门之间的关系，这样才能够真正完善预算管理工作内容。在聘用管理人员后，需要对培训内容加以多角度的讲解，让其在执行工作任务的过程中注重充分结合医院业务和财务方面的工作内容，这样能够真正促进医院健康稳定地发展。

2.2 应用科学合理的预算编制方案

就目前的情况来看，很多医院都在采用增量预算法的模式实现预算编制，这种预算的方式虽然较为简单，能够节省更多的时间和精力，但是，在进行预算编制的过程中依旧会显得简略粗糙，铺张浪费的情况也会不断出现。根据对现有工作情形的分析后，公立医院工作人员应该根据医院内部的实际需求选择和使用更为适合的预算编制方案，一定要充分结合自身的发展需求经营预算管理工作，在需要的情况下可以结合不同预算方法共同实现工作目标。比如，在实施零基预算的时候能够突破年份的限制，让预算编制工作能够具有更为广阔的工作空间， 每年都需要根据医院在当前局势下的发展需求制定既定目标，也需要思考每个部门和科室的实际工作情况，这样的工作目标在制定过程中才能够发挥出更好的效果。医院的资源本身就是极为有限的，在实际工作中只有实现合理分配才能够真正提升医院的工作效率，避免出现任何的浪费情况。为此，工作人员在执行预算工作的过程中需要对医院内部各项目的可行性进行考察，并且需要对其需求重要程度作为工作参考内容，这样能够避免很多并不需要紧急完成的项目占用重要的资源，从根本上提升资源的使用效率。

2.3 构建完善全面预算管理体系

在构建全面预算管理体系的过程中，工作人员应该率先思考构架完善的管理制度。全面预算管理工作所需要经历的工作流程时间较为长久，其在实施的过程中需要充分融合到各个工作环节中，其中的任何一项工作环节出现问题都会影响整个预算体系的真实可靠性。出于提升工作全局质量的角度思考，公立医院应该针对现有的所有法规进行深度研究，这样才能够在法律允许的范围内执行各项工作任务，在实施全面预算管理工作的过程中也能够实现有法可依，确保医院内部的各项工作内容，每一笔账款的利用都合理合法。想要构建更为健全的全面预算管理工作体系，工作人员就需要思考制定更加科学合理的制度，并且需要在医院内部建立决策机构、执行机构等。在进行决策的过程中应该经由院长执行相关工作内容，需要在所有员工中选拔出职工代表，预算管理委员会的成员也需要参与其中，共同商议决策内容。在工作角度思考，全面预算管理工作应该经由财务部门加以管理，工作程序涉及的内容较为广泛，需要做好预算编制工作，也需要提升相关审核工作质量，当预算差异出现的时候应该及时找寻问题根源，及时纠正工作环节中存在的不合理现象，让考评工作在实施的时候也能够有章可循。在执行层面思考，全面预算管理工作的执行主体较为宽泛，各个部门和科室的工作人员都能够成为工作的执行主体，这样才能够促进整体预算工作顺利开展。

2.4 设定科学合理预算绩效评价体系

在实施全面预算管理工作的过程中，公立医院应该注重完善绩效管理工作内容，让管理力度能够获得显著提升，这就需要及时设置预算绩效评价体系，让整个评价工作在实施的时候能够在各个部门和工作节点发挥出重要价值。为了能够提升全面预算工作具备较强的执行效果，需要设置相应的考核体系，在考核指标设置工作当中，应该充分结合内外部考核内容，在考核指标的设定环节中，应该积极参考预算工作执行情况。在选择考核办法的时候应该根据工作进程进行合理划分，从工作结构上思考能够将考核工作划分为总体的预算考核，也能够根据各个科室工作进度的不同实施分解考核制度。工作人员需要对预算执行情况严谨处理，这样才能够敦促各科室工作人员更加高效率地执行工作内容，也能够充分提升预算管理工作的质量，充分激发所有工作人员的积极性，让其在执行工作的过程中能够具备源源不断的动力。医院领导还应该强化预算监管工作的力度，这样才能够确保医院整体的发展情况与管理工作的进程保持高度的一致性，这样能够对医院的总体预算情况完成高质量的监管。

2.5 完善公立医院全面预算信息化系统

公立医院在实施全面预算管理工作的时候应该将其贯穿到整个经营活动环境中，其中所涉及的工作范围也是极为广泛的，程序也是极为复杂的，在进行预算编制工作的时候经常会因为繁琐复杂计算而产生工作上的误差。为了能够保证预算数据信息具备较高的科学合理性，公立医院在运作的过程中应该注重使用更加先进的信息化技术，应用大数据将每个工作时期所产生的数据信息融合到工具系统中，让各个科室部门都能够对其进行共享使用。另外，通过对大数据技术的使用能够将所获得的信息全部都整合到系统的各个程序中，并且能够对其中的价值进行分析，这样能够为公立医院完善决策提供更多的参考依据。在新的工作环境中应该从多个角度强化信息管理工作质量，这样才能真正提升办公效率，为后续工作的顺利开展提供具有价值的信息。

2.6 预算编制工作需要进行精细化处理

预算编制工作并不是某个科室的主要工作内容，而是需要医院全体员工积极参与，每个工作规划路线都需要根据自身岗位特点加以思考，能够编制出更加完善的资金计划，做到每个工作计划的精细详尽，能够为预算工作提供更加有价值的依据。比如，医院的收入预算管理工作应该经由医院领导重点把握，对此项工作能够具备更加明确的定位，医务科在此过程中也应该做好辅助工作，对门诊人数以及病床数量等信息加以统计，并且需要通过计算均次费用预估医院的各项收入。在计算费用的过程中，需要归口职能科室进行更多的关注。比如，工作人员的经费需要经由人事科根据人员的增减情况做好预算，所使用的药品以及其他工作材料可以根据所占据比例进行合理控制。对于一些较大的机械设备以及相关修缮工作等都需要归口科室加以统计，并将其中可能需要指出的资金进行预估，同时需要对这些项目的支出情况进行分析。这样，能够对每个项目的支出情况进行更加科学合理的认知，在进行财务资金使用的时候也会具备更为科学合理的思路。

3.结语

公立医院在运营的过程中时常会忽视预算管理工作的重要价值，相关工作人员的思想意识也较为淡薄，编制工作不够科学规范，总体缺乏全过程控制，其中还包含着信息化水平较为滞后的情况。公立医院想要在全新的市场环境中占据更为有利的发展地位，就需要根据自身的实际运营情况使用更为适合的全面预算管理措施，这样能够从根本上强化公立医院的核心竞争力。全面预算模式所包含的内容较多， 是内部管理工作的重要构成部分，让医院各项工作都能够借此机会有条不紊地运作下去，在提升自身工作优势的同时能够更好地服务于社会。