房地产开发企业招标管理的问题与对策——基于内部控制视角

温朗迪

（北京兴创投资有限公司，北京 102600）

房地产企业招标管理是项目开发的重要环节，其具有招标项目业态众多、招标范围广泛、参与部门复杂等特点，招标结果的好坏将会影响到房地产开发和建设的全过程，而内部控制则是企业规范管理的重要手段，是保障企业招标管理合法合规的重要途径，所以，加强企业内部控制对企业招标管理的提升有着积极的促进作用，能够更好地实现企业自身经营管理水平的提高，推动企业长远健康发展。

一、房地产开发企业内部控制在招标管理中的作用

（一）有利于保障企业公平竞争

随着房地产行业的不断深入发展，招标业务在房地产市场中的应用也越来越广泛，随之而来的招标管理内部控制在房地产开发企业中的重要性也是与日俱增。因为房地产开发企业招标工作涉及的领域比较广，涉及的人员也相对复杂，既有企业高层领导，也有企业基层员工，还有其他行业的相关人员。所以在企业招标工作过程中，一些规避招标、虚假招标、围标、串标等不正当竞争行为时有发生，这就需要房地产开发企业加大对招标管理内部控制的建设，搭建科学合理的内控管理体系，帮助企业维持正常经营秩序，保障企业公平竞争。

（二）有利于防范企业经营风险

房地产作为资本密集型行业，对资金的需求量较大，经营风险也显著高于其他行业，房地产开发企业又有项目开发环节较多、建设周期较长、负债经营程度较高等特点，一个开发项目从前期土地获取到后期开盘上市，往往需要几年的时间，在这期间企业面临的风险数不胜数，而招标管理又因其具有早期介入的特殊性，在项目开发建设中起到了至关重要的作用，招标的结果将会直接影响到后续的开发节奏和工程质量，甚至影响企业的正常经营。因此，完善的内部控制体系能够对企业经营决策做出科学评估，帮助企业降低经营风险，化解不利威胁。

（三）有利于强化企业内部管理

房地产开发企业的招标项目业态涉及各个方面，包括前期咨询类、勘察设计类、物资采购类、工程施工类、市场销售类，每个方面的招标内容也不尽相同，同时招标业务的主办部门也相对广泛，不仅需要预算部、设计部、采购部等多个企业内部机构的参与和配合，同时需要外部单位之间的沟通与协调，房地产开发企业招标工作的复杂程度可见一斑。所以，房地产开发企业想要进一步提升招标管理水平，必须从加强内部控制入手，建立合理的自我监督、制约、调整机制，提高企业内部管理水平，促进企业健康持续的高质量发展。

二、目前房地产开发企业招标管理内部控制存在的主要问题

（一）组织机构不健全

目前大多数房地产开发企业的招标管理工作呈现招标项目的业态较多，招标的合同数量较多，具备招标业务的职能部门较多，但缺少统一管理的“三多一少”情况，导致在实际工作中，因为缺乏明确的组织管理机构，使得该项工作主观随意性较大，权责边界变的混淆不清，缺乏科学性、系统性的组织管理，为企业的招标管理带来十分不利的影响。

（二）标准化建设有待完善

在企业缺少统一的组织机构进行管理的同时，招标业务上也呈现“三个不统一”。其一是招标方式的选择标准不统一：目前大多数企业约束发包方式的制度较为粗放，在发包方式的选择上，原则上有条件采取公开招标的就不采取邀请招标，有条件邀请招标的就不采取直接发包，但是未能建立统一的标准。其二是招标流程不统一：规定邀请招标流程包括招标立项审批，入围供应商审批，招标文件审批，踏勘、答疑，开标、评标，定标，中标通知等。但在实际工作中，企业内部各个招标业务主办部门的具体操作有待规范。其三是招标技术文件标准不统一：招标业务主办部门之间的招标文件、清单编制、评审要求、评审报告等技术文件缺少统一的标准，导致在实际操作中，有很多招标工作由于招标文件不完善导致发生招标失败或者后期纠纷等后果，对此企业应该给予充分的重视。

（三）执行力度较为薄弱

招标工作执行的好坏直接关系到房地产开发企业的正常生产经营，大部分企业的招标工作缺乏主动性、计划性，或者计划缺乏刚性的现象尤为严重，一方面一些企业招标前置环节工作不完善，留给招标的时间不充足，导致后续招标工作比较被动；另一方面因为没有制定详细的招标工作计划，或者制定了招标工作计划，但是实际执行情况有所欠缺，导致实际招标情况与计划发生较大的偏差，影响企业房地产开发项目的建设节奏，严重阻碍到企业的经营发展。

（四）缺乏高效畅通的信息交流机制

完善的信息与沟通机制，可以促进企业资源共享、信息互通有无，进而实现招标业务的顺利、高效进行。但目前房地产开发企业普遍存在信息与沟通机制不完善的现象，一方面体现在企业招标业务管控程度相对较弱，专业性相对不足，不利于整合企业现有资源，获取协同效应，降低成本；另一方面体现在企业供应商信息、价格信息、技术标准信息、履约信息等资源共享程度上有所欠缺，尤其是无法对供应商信息实现资源共享，对供应商资质、信用等级审核不严，导致后期质量进度无法保证，合同履约执行出现问题等；另外体现在招标业务与企业资金使用计划、项目开发建设计划的结合程度不够，导致项目开发节奏与资金使用计划不匹配，资金占压情况较为严重，束缚了企业管理效率的提升。

（五）监督评价机制不完善

目前，很多房地产企业的内部监督力量相对单一。完善的内部监督制度可以有效保证招标过程的公正透明，设置招标关键环节的控制点、审批点，可以确保招标程序合规、监督到位，从而促进工作高效、资金安全、人员廉洁。将财会监督、内审监督嵌入招标工作的全过程，无疑是房地产企业稳定长远发展的重要保障。

另外，评标专家资源相对匮乏。标书评审工作是企业招标过程中的关键环节，而评标专家的质量更是直接决定能否客观分析投标单位的报价以及能否提出相关建设性意见。但是，目前仍有多数企业受限于评标专家的资源和质量，这既不利于评标水平的提升，更有可能造成评委暗箱操作，导致评标结果缺乏技术可行性和经济合理性。

三、房地产开发企业加强招标管理内部控制的对策

（一）建立健全招标管理组织机构

房地产开发企业要想加强招标管理工作，首先，建立健全的招标工作组织机构，设置招标领导小组，作为招标工作的领导和决策机构，全面领导企业招标工作。各部门及子公司是企业各项招标业务的主办部门和责任主体，在领导小组的组织协调下，根据各自的职责范围具体实施招标工作，全过程组织开展招标工作，包括发布招标信息或投标邀请书，组织考察并拟定入围供应商名单，组织编制招标文件，组织踏勘、答疑，组织开标，收集整理招标有关资料，发放中标通知书，签订合同等工作。其次，企业各职能部门要对招标工作进行监督管控。其中，成本管理部门负责审核招标项目的成本限价；采购部门负责提供招标项目相关材料及部分专业分包工程的控制价；审计部门对发包项目的程序合规性、合同条款进行审核；财务部门负责办理与招标工作有关的各项财务手续；纪检监察部门负责对邀请招标活动评审过程进行监督。

（二）完善招标管理制度标准化建设

加强招标管理标准化建设，依据单项合同金额不同将招标方式细化分为公开招标、邀请招标、直接发包三种。

1.公开招标。是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。由招标代理机构按照相关规定主持开标事宜，并按照相关法规及政府招标管理部门的规定执行开标工作。

2.邀请招标。是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。由企业招标部门负责组织，按招标文件规定的程序进行开标和唱标，并派专人对开标过程及开标结果做好记录，填写《开标记录表》，参加开标的全体人员签字确认，存档备案。

3.直接发包。是相对于招标发包（公开或邀请）而言的，是指由发包人直接选定特定的具有相应资质条件的承包人，与其协商谈判，就双方的权利义务达成协议后，与其签订合同的发包方式。

在制度上，要明晰各部门之间的管理职责及权限，完善招标管理、供应商管理等相关管理制度。分别制定《招标管理办法》《内部评审专家管理办法》及《供应商信息库管理办法》。并对招标业务范围内的流程进行规范，形成配套保障制度，具体包括：《设计、顾问项目招标实施细则》《工程招标实施细则》《材料、设备采购招标（询价）实施细则》《营销服务招标实施细则》《内部专家评审实施细则》《招标项目内部审计细则》《开标室管理办法》《招标文件标准范本》《供应商评定与监督评估细则》。

在流程上，要按照授权审批权限不同，分别建立发包项目立项流程、邀请招标审批流程、招标文件审批流程、直接发包与合同审核流程、评审结果会签流程等。完善在招标立项、入围供应商选择、招标文件编审、评标定标方法等关键环节的控制，进一步规范企业招标管理行为。

（三）加大招标管理内部控制执行力度

1.事前控制，做好招标计划

企业各部门要根据项目的总体合约规划及年度经营计划编制年度《招标工作计划》，年中可以进行一次补充调整，经招标领导小组审批通过后报招标主管部门备案。经审批的年度《招标工作计划》内项目均可视为完成立项审批程序，减少日常工作中立项审批数量。未列入年度《招标工作计划》的项目，需填报《发包项目立项审批表》后，按规定程序办理招标事宜。

2.事中执行，落实招标工作

企业各部门根据年度《招标工作计划》落实各项目招标工作，以保证按计划时间招标。达到公开招标标准的必须公开招标，邀请招标、直接发包原则上必须从企业供应商信息库中选择，进一步加强招标工作的计划性、科学性、合理性。

3.事后评价，形成招标总结

企业各部门将当年招投标情况汇总上报至招标领导小组办公室，梳理总结年度招标工作，分析招标实际完成情况与招标工作计划偏差的原因，形成年度招标工作总结报告并提交招标主管部门审议。

（四）加强招标管理信息化平台建设

企业应当组织招标业务的一线专家，通过招标经验总结及对招标各阶段的要点分析，形成专业的建议，在保证合法、合规的前提下，结合“十四五”战略规划，立足于规范当下，着眼于长远发展，基于企业管理及业务开展的实际情况，拟定职能界面及工作流程，在兼顾可操作性的同时，搭建招标管理信息化平台，提升招标专业水平，该平台可以实现如下功能。

第一，高效实现企业招标业务集中管控，统一招标方式、招标流程、招标相关技术文件标准，规范招标业务管理，完善集中、分散的招标作业流程。

第二，对企业人力、供应商信息共享、招标需求信息等资源进行整合，提升工作计划性及资源共享程度，提高工作效率，避免同一事项的多头招标，重复招标，减低成本。

第三，可以促进招标工作计划与企业资金使用计划、开发项目建设计划相结合，加强资金使用效率，提升企业管理效能。

（五）建立招标管理内部监督机制

1.关口前移，规避招标风险

组织工程、技术、财务等部门的相关专业人员对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审，出具评审意见，同时对编制的概预算、招标文件进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整、准确。财务部门配备专门的会计人员办理工程招投标的会计核算业务，应当熟悉国家法律法规及工程项目管理方面的专业知识。严禁未经授权的人员办理工程项目业务。同时设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务的开展情况，确保招投标环节全过程得到有效控制。

2.过程监督，提高评审质量

组建企业内部评审专家库，评审专家应当具备在相关专业领域工作 8 年以上且熟悉有关法律、法规、规章、技术规范和标准，同时具有高级技术职称。招标项目的评审人员从公司评审专家库中随机选取，人数为5人或5人以上单数，同一部门、子公司专家人数不超过总人数的2/5。评审专家根据统一制定的评审程序、评审标准和评审方法，独立进行评审，提出评审意见，项目部门根据评标报告及推荐意见，确定中标单位。纪检监察部门对邀请招标活动评审过程进行监督把关，出具监审报告报送招标领导小组。

3.分析总结，促进管理提升

财务部门、内部审计部门要与纪检监察、组织人事等其他内部监督力量贯通，把监督寓于日常工作，嵌入重点环节，推动日常监督和专项监督有机结合。建立问题导向、风险导向工作机制，每年开展招标管理的专项整治工作，进一步提升招标管理专业能力水平，增强企业核心竞争能力，促进企业持续健康发展。

四、结束语

随着内外部环境的深刻变化，我国房地产行业不仅面临着众多发展机遇，同时也面临着市场转型、国家政策调控等诸多挑战。企业只有通过建立健全组织机构，完善制度标准化建设，加大内部控制的执行力度，注重信息化平台的应用，以及采取有效的监督机制等手段提升企业招标管理能力，切实提高内部控制的整体水平与质量，才能真正实现房地产开发企业的高质量发展。