公立医院经济运营助理运营模式探索与实践

杨朝容，彭 舟，张若琳

(重庆市第六人民医院，重庆 400060)

《国家卫生健康委员会国家中医药管理局关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》指出，医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行经济运营助理员，价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作[1]。现阶段，随着医疗改革的不断深入，医院运营管理工作面临巨大的挑战，很多医院不断探索运营管理的改革，并借鉴国内外先进医院的运营管理经验，探索实施经济运营助理模式。如何最大限度地运用有限的人力资源进行临床内部运营管理，推进医院运营管理精益化管理进程，提升内部资源配置效率和运营管理效率，本院于2020年8月开始筹划经济运营助理项目，通过1年的实践与探索形成了自身独具特色的运营管理模式。

1 经济运营助理运行模式介绍

本院在借鉴国内多家医院成功管理经验的基础上，利用医院有限的人力资源，降低引进成本，创建了经济运营助理模式。不同于台湾长庚医院、四川华西医院等具有专职性质的专科经营助理模式，本院依托现有的临床科室人力资源平台，在医保质控员的基础上，拓展设立具有兼职性质的经济运营助理，该经济运营助理具备运营管理、预算成本、医保质控、兼职物价四大职能。并从运营与绩效管理办公室筛选3名作为专职经济运营助理(组长)，分别对内科、外科、平台科室进行一对一对口帮扶，给予经济运营助理提供专业指导及临床提供精准的运营管理服务。

1.1组织架构 经济运营助理办公室设在运营与绩效管理办公室，主要负责对经济运营助理工作进行协调、监控、考核与评价。办公室主任由总会计师担任，直接对院长直接负责。成员由运营与绩效管理办公室、财务科、医保科负责人担任，办公室下设3个经济运营助理小组，按临床科室类别分为内科组、外科组、平台科室组，其中组长由专职经济运营助理担任，各自负责对接的临床科室。

1.2团队构成 在经济运营助理的筛选上，主要把握2个重点：一是重点挑选对本科室工作较为熟悉的人员，主要以总务护士、护士长为主；二是重点挑选高资质、高学历的青年医师，主要以中级职称本科以上的业务骨干为主。专职经济运营助理选择工作经验丰富，具有较强运营管理、实践能力的实务型、创新型财务管理人员。经过运营与绩效管理办公室综合考量，从临床科室中挑选出23位经济运营助理，运营与绩效办公室挑选出3位专职经济运营助理，组建经济运营助理团队。

1.3工作职责 以运营管理理念深入临床一线为目的，按照医院发展规划，提升医院现代化管理水平，经济运营助理工作包括运营管理、预算管理、成本核算、医保质控、物价管理。专职经济运营助理主要负责协助经济运营助理做好科室运营管理相关工作，及时分析统计数据，第一时间发现临床运营问题、查找问题原因，寻找解决方案，做好院科两级双向沟通。

1.3.1运营管理工作

1.3.1.1建立运营工作台账[2]根据专职经济运营助理制定的运营工作台账模板，每月填制本科室的运营工作台账，内容主要包括基本信息(床位设置、设备配置、人员结构)、医疗指标完成情况(门诊人次、入院人数、出院人数、均次费用、平均住院时间、床位使用率、手术台次、耗占比等)、医用设备明细、科室收入及成本、新技术新项目开展情况、前20种病种构成6个方面基础数据[3]。

1.3.1.2编制运营管理分析报告[4]根据科室运营数据，分析数据变动情况，定期出具运营分析报告。报告形式分为季度报告、年度报告。报告内容主要包括人力资源(学历结构、职称结构、医护床位比)、收支结构、工作量、费用控制、药耗占比分析，异常数据的原因分析及改进办法等。分析方法包括比较分析法、比率分析法、因素分析法等方法进行分析。

1.3.1.3资产配置评估工作 资产配置评估包括人力资源需求评估及设备购置评估，即经济运营助理根据科室业务量、人员结构、岗位测算、科室发展等方面对人力资源需求进行综合评估；根据设备投资效益、学科发展、技术发展等方面对设备购置进行综合评估。

1.3.2预算管理、成本核算工作 综合考虑科室发展、业务量、人员结构等情况，协助科室做好预算编制、预算执行、预算分析，成本控制工作。主要包括制定科室经济效益目标、业务收入目标、成本控制目标；检查预算执行进度及结果，及时发现偏差及查询偏差产生的原因并采取措施；对预算执行效果进行评价；加强物资、材料的领用及使用监管。

1.3.3医保质控工作 学习医疗保险管理办法及相关规定，传达医保最新政策；将医保管理与医疗管理相结合，规范科室医疗行为，树立科室医保费用质控意识，协助控制科室均次费用和各项指标，提高科室医疗保险管理和服务水平。

1.3.4物价管理工作 配合科室医疗服务价格管理，规范科室医疗收费行为，防止错收、漏收和多收等收费情况发生。配合专职物价员完成科室医疗服务价格检查和调查工作，并提供完成相关数据统计；接待科室患者医疗服务价格咨询，妥善处理科室医疗服务价格投诉事项。

1.4人员培训及会议 本院积极搭建培训平台，完善培训体系。每月对经济运营助理进行运营基础知识常态化培训；不定期邀请管理专家开展运营管理知识讲座；会同其他职能部门分类、分层、分级组织专业化的培训，其中包括政策培训、业务培训，推动财务与业务深度融合，全面提升管理效能，实现精细化管理。

每月召开经济运营助理例会，会议内容包括运营管理知识培训及运营情况汇报，情况汇报由每位经济运营助理轮流汇报，汇报的内容主要为科室运营状况，工作中遇到需要协调解决的问题，好的经验方法分享等。

1.5考核评价 考核评价分三大模块，一是科主任对经济运营助理工作满意度评价，内容包括经济运营助理是否帮助科室发现问题，是否提出可操作性强的合理化建议；二是运营与绩效管理办公室、财务科、医保科对经济运营助理工作进行评价，其中包括参加会议培训情况，台账编制、报告撰写的有效性、及时性，政策解读与传达等；三是运营效率评价，即设立经济运营助理前后科室运营效率是否提升。考核结果分为优秀、合格、不合格3个等级，考核结果作为未来评先评优、职称晋升的重要因素。

2 经济运营助理模式优势

2.1岗位融合[5]将财务经济运营助理、兼职物价员、预算员、医保质控员进行深入融合，将零散的工作加以整合，在既减轻临床“包袱”的同时，重点加强经济运营助理的管理理念及管理能力培训，提升运营管理精细化水平，促进运营管理提质增效、提升科室运营效率。

2.2业财融合 强化财务、运营部门与业务部门的信息交流，建立良好的沟通机制，将财务运营人员深入融合到业务活动中，全面掌握运营关键业务数据，发挥管理职能。

2.3强化临床运营理念 经济运营助理设置于临床，将财务管理由医院层面向临床科室层面延伸，将运营管理理念渗入临床，最大限度地刺激临床科室重视运营管理，强化运营理念，助力科室高质量发展。

2.4快速找出问题根源 强化经济运营助理纽带作用，帮助对接专职经济运营助理了解科室实际情况，掌握第一手资料，及时发现科室在经济运营过程中遇到的困难和存在的问题，与经济运营助理一起研究最优的解决方案，助推科室和医院的良性发展。

3 经济运营助理模式难点

3.1经济运营助理工作合理分配 由于经济运营助理工作属于兼职属性且临床工作人员工作任务繁重，在保证临床本职工作之余，由于精力有限，运营管理工作效率可能无法达到预期效果，无法满足临床运营管理需要。

3.2经济运营助理素质提升 经济运营助理必须具备基础的医疗、经济、市场、财务方面的综合管理知识且能掌握常用的管理工具和方法[6]，由于经济运营助理偏向于医疗，缺少管理相关知识，只能通过后期的培训加以弥补，培养周期长。

4 效果评价

4.1收入结构优化 经济运营助理采用对比分析法，比率分析法对科室收入结构进行多维度分析，会同运营与绩效管理办公室共同制定优化方案，在提高诊疗人次的基础上，优化收入结构。医疗收入自设立经济运营助理1年以来同比增长7.93%，有效收入占医疗收入比重为57.35%，提高了1.77个百分点；药品收入占医疗收入比重为35.02%，同比下降0.73个百分点；卫生材料收入占医疗收入比重为21.79%，同比下降2.49个百分点(表1)。

表1 医院经济运行情况对比表(%)

4.2成本控制 经济运营助理作为科主任及护士长参谋助手，严把成本控制关口，通过成本核算、成本控制、成本分析，努力降低成本消耗。医疗成本同比下降13.5%。

4.3设备利用率提高 经济运营助理通过对医疗设备使用率、投资回收期、投资收益率进行综合评价，针对利用率较低的设备，查找设备利用率低的原因，通过开展新技术新项目，共享闲置资源等措施和手段，充分发挥现有设备的使用价值，减少医疗设备资源浪费，达到最佳效果。百万以上医疗设备投资收益率大于0，同比增长1.2个百分点。

5 经济运营助理的管理建议

5.1建立经济运营助理组织体系[7]建立经济运营助理组织架构，架构设计中，明确经济运营助理的部门定位与设置，制度上予以政策支持和保障；明确经济运营助理的岗位特性与职责范围，实行科学规范化管理，将全面预算、成本管控、内部控制等系统化管理工具作为科室经济运营助理的工作抓手，提升经济运营助理的工作内涵与质量[8]。

5.2强化经济运营助理培训机制 制定专项培养计划，从专业理论、管理工具、沟通协调、创新思维等多个方面进行培训。培训方式包含讲座、答疑、座谈、辅导、院外交流、案例教学等。着力复合型管理人才的培养，打造一支综合能力过硬的管理队伍。

5.3搭建MDT多部门协作机制[9]建立以运营与绩效管理办公室、经济运营助理、职能部门、临床科室为核心的沟通交流平台，打破沟通壁垒，凝聚共识，形成工作合力。针对存在争议的问题，由运营与绩效管理办公室牵头举办会议，邀请相关临床科室参会，议题涉及资源、流程、成本等医院运营过程中存在运行不畅、需要优化的问题。通过沟通交流平台，降低沟通成本，提高会议效率，同时对问题进行PDCA闭环式管理，确保工作紧紧围绕临床“转”、带领临床“干”、解决临床“盼”，确保反馈的问题跟踪落实[10]。

5.4建立经济运营助理反馈机制[11-13]“日清”——每天晨交班、早交班汇报前日运营数据，发现异常问题限时整改；“周结”——每周召开运营管理周会例会，讨论需要协商解决的科室重点问题；“月报”——每月院周会定期汇报全院运营数据与流程项目改善工作；“季反馈”——每季度精细化管理会议专项汇报全院运营分析、财务运行、资源配置、项目流程优化等报告。

5.5建立经济运营助理评价机制 运营与绩效管理办公室定期对经济运营助理的工作开展情况进行动态评价，每年组织科主任及护士长对其工作满意度进行测评；同时制定考核制度，对经济运营助理津补贴按工作量及工作成效进行考核，具体考核内容包括科室满意度测评情况、运营质量分析报告的书写质量、科室运营效率提升等，提升经济运营助理的工作积极性和工作效率。

5.6设置专职经济运营管理人员 选拔综合素质优秀，运营能力较强的财务人员担任专职经济运营管理人员，对口帮扶协助经济运营助理做好科室运营管理相关工作，提升临床一线人员管控意识，做好院科两级双向沟通。

5.7借助信息化手段 借助信息化手段打通数据互联互通，充分发挥信息化的协同与共享优势，推动医院形成平台化、专业化的管理模式，构建标准化、规范化的管理流程，实现多平台、多系统之间的数据整合。而更好地支持经济运营助理工作的开展，进一步有效发挥经济运营助理在科室运营中的统筹与协同的作用。