新时期下医院全面预算管理研究

刘延东 淄博市第一医院

引言

在新时期，公立医院处在激烈的竞争环境中，应通过全面预算管理的实施，加强对资金、人力、经营活动等各方面的管理，促进运营效率与质量的提高，切实提升自身综合竞争力，从而更好地实现持续高效发展。但现阶段，我国部分公立医院的全面预算管理过程中，存在预算编制方法不合理等较多问题，实际预算管理效果远低于预期。

一、新时期下公立医院实施全面预算管理的积极作用

（一）可促使全面预算信息更加准确、可靠

在实际运营过程中，公立医院每天都会产生大量的数据信息，是实施全面预算管理的重要依据。若在具体管理工作中，公立医院的数据信息出现失真问题、数据不全面以及利用效率低等问题，会使全面预算管理质量大幅度降低。对此，公立医院依据自身内控管理情况，执行落实全面预算管理工作，促使高效管控作用充分发挥。这就需要公立医院在全面预算管理过程中，采用实时监督、科学规划以及有效约束等措施，保证全面预算管理落实到具体的管控过程中。在全面预算管理的支持下，公立医院能及时获取真实、准确的数据信息，不断增强全面预算的可靠性与高效性。

（二）可确保各项预算管理活动顺利进行

公立医院开展全面预算管理，符合战略性发展的需求，与内部管控的最终目的有一致性。对此，公立医院可依据内控情况，将各项预算管理活动的员工职责加以明确，并制定短期与长期发展战略，与全面预算管理相配合，有效管控监督、审理以及医护服务等方面。这能使公立医院全面预算管理避免出现误差问题，及时发现管理工作中的短板，并采取针对性措施加以改进，促进全面预算管理的有效性明显提升。因此，公立医院开展全面预算管理能高效完成经营管理任务，为各项预算管理活动顺利进行提供有力保障，同时有助于各环节的成本支出，起到提升经济效益的作用。

（三）可促进预算管理工作的协调性提高

在传统管理模式下，公立医院仅安排财政部门负责预算管理任务，而全面预算管理的实施能有效融合预算工作和财务管理工作，并且将涉及预算的采购部门等作为整体，促进预算管理工作的一贯性明显增强。对此，为使各部门能积极配合管控工作，公立医院可通过强化内部控制管理，并创新制衡各部门的管控组织，明确相同的全面预算管理目标，能促进全面预算管理的协调性明确提升。同时，公立医院可通过实施全面预算管理，将各项管理活动的关联性体现出来，并对多项管控工作进行合理调节，检验实际管理计划的可行性，并渗入管控工作全过程中，对实际管控效果进行核实，确保各部门的运营管控都控制在预算管理范围内。此外，公立医院可通过全面预算管理及时发现预算工作中的不足，并采用管理改进措施，有效提升各部门的管理配合度，确保预算活动中的管理任务高效完成。

（四）可促进公立医院现有资源的利用率提高

在公立医院实施全面预算管理时，主要是对收入与支出的管理过程进行规范化管控。这能使医院的管理成本明显降低，同时能促进资金等资源的使用效率提高，切实增强各方面管控的合理性，同时也能为患者就医等提供一定的帮助，从而实现医院社会效益与经济效益的提升。在实际管理过程中，很多公立医院运用全面预算管理方式对资金分配、物资采购等进行管控，并且能使管理效果明显提高。促进预算经济管理水平的全面提升是医院强化全面预算管理的主要目的，能有效避免发生规划决策严重失误的情况，更好地助力医院的持续发展。与此同时，公立医院实施全面预算管理，能对内部的实际运营工作进行全面管控，为科学制定各项管理方案提供有力支持。另外，医院也能通过推进全面预算管理，强化各部门间的交流配合，将现有资源充分利用起来，合理优化人员、资金等资源的配置，促进医院整体管理质量的提高。

二、当前公立医院全面预算管理中存在的问题

（一）部分人员的全面预算管理意识不强

经调查，在公立医院中，有部分管理人员与医务人员的全面预算管理意识不强，高度关注医疗水平的提升，对全面预算管理却不够重视。究其主要原因，这些公立医院内部人员对全面预算管理了解不充分、不清楚预算管理的实际作用等。这使得公立医院推进全面预算管理难度提高，在具体工作中很难有效落实预算管理，致使预算管理流于形式。在这种情况下，公立医院实施全面预算管理过程中出现偏差，无法达到预期效果。

（二）全面预算编制不健全，预算管理目标脱离实际

一些公立医院的全面预算编制不健全，各部门预算的制定过于笼统，不能反映出部门内真实情况。公立医院不断完善相关医疗设施，工作环境也有明显改善，但实际预算管理中会受到预算编制不健全等问题的限制，会影响预算管理效能的发挥。部分公立医院在设置预算管理目标时，没有结合自身发展规划及具体管理状况等，只依赖本院上一年的财务数据信息，对市场环境变化等因素未进行综合性考虑，导致预算管理目标脱离医院实际，可行性较低。

（三）全面预算管理执行过程缺少有效监督，管理信息化程度不高

一些公立医院的全面预算管理执行过程及结果缺少有效监督，主要是缺少相关监督管理制度的约束。这使得公立医院部分人员在执行全面预算管理时存在随意性，导致实际执行情况达不到预期目标。同时，公立医院进行全面预算管理时，信息化程度不高，内部财务部门等各职能部门缺少有效互动，预算管理信息的传输存在滞后性。这使得公立医院在实际预算管理执行时，无法及时发现管理问题，影响医院整体的预算管理效果。

三、新时期下公立医院强化全面预算管理的策略

（一）强化人员的全面预算管理意识，明确员工的预算管理职责

首先，公立医院应要求管理人员积极学习全面预算管理思想内容，对全面预算管理体系进行优化完善，组织所有医务人员进行预算管理培训，将相关预算管理内涵、重要作用等作为培训重点内容，促进内部人员的全面预算管理意识提高。其次，公立医院应设立专门的全面预算管理部门，结合医院各部门的实际情况进行预算管理。医院应在全面预算管理部门内设置领导层、管理层以及执行层这三个组织结构，由领导层对医院预算管理方案进行审批，安排管理层对各部门的预算管理目标及流程等进行科学协调，并让执行层对各部门预算情况进行全面监督与管控。最后，公立医院应了解各职能部门的实际情况，将各部门员工的预算管理职责加以明确，要求员工在实际工作中执行落实预算管理要求，为更好地实现预算管理目标创造有利条件。在新时期背景下，公立医院可通过加强全面预算管理的宣传，引导员工提升预算管理意识，可对创新优化管理制度及方法起到积极作用，促进综合管理水平的提高，与时代发展的要求相符合，同时也能满足自身经营发展需求。

（二）严格遵守全面预算管理原则，促进全面预算管理更加规范化

在实施全面预算管理过程中，公立医院应充分结合实际管理情况，对管理细节进行完善，减少预算管理矛盾的发生。对此，公立医院应遵守科学的管控原则，确保全面预算管理渗透在各项工作中。首先，公立医院应遵循整体性原则，充分考虑全面预算管理所涉及的内容，在管控范畴中纳入与预算有关各项经营项目、各管控部门等，合理制定全面预算长期管控目标，并高度关注短期管理目标的执行情况。这种情况下，公立医院能系统性控制全面预算管理工作，增强预算管控的协调性。其次，公立医院实施全面预算管理应遵循一致性原则，分析自身发展改革的特殊性，依据国家政策等对管控进行科学调整，同时应关注医护人员为民服务理念的落实情况。这能使公立医院有效降低发生医疗纠纷的概率，所采取的管控措施更具有针对性，相应的全面预算管理工作符合改革发展需求与国家相关政策要求，能促使自身卫生医疗服务效果不断提升，实现稳步发展的长远目标。最后，公立医院的全面预算管理工作应遵循发展性原则，分析综合竞争实力、战略性发展规划以及外部环境等，从发展性角度分析全面预算管理效果。在此基础上，公立医院应紧跟时代发展步伐，引进先进的信息化技术、设备等，切实提升全面预算管理质量，为未来发展改革提供助力。

（三）明确实施全面预算管理的目的，确保各项资源配置的合理性

公立医院实施全面预算管理，应对现有的人力、资金以及经济活动进行科学整合，有效提升医院各项资源的利用效率，并将真实的运营管理动态反映出来。这就需要公立医院的各个部门协同合作，高效执行全面预算管理计划，同时领导人应做出科学管理决策，有效促进全面预算管理的效果提升。首先，公立医院的管理层及领导层应分析实际管理与发展情况，将管理要求及设想等具体化，制定真实可行的全面预算管理目标，并将各部门的管理责任加以明确，促使员工积极完成相关预算管理任务。其次，公立医院各部门应高效配合全面预算管理的实施，协调配合预算管理活动，积极反馈全面预算管理中的问题，严格按照规定要求约束员工的行为，促使全面预算管理效率不断提高。再次，公立医院应将依据全面预算管理目的，对相应的政策法律进行充分解读，借助全面预算管理提升自身经营发展实力。最后，公立医院应配合新时代的市场环境，对全面预算管理措施进行科学调整，使全面预算管理工作的适应性提高。公立医院领导人员应借助全面预算管理实际情况，全面了解医院经营发展的优势与不足，制定有前瞻性的发展规划决策，拓展预算管理的范围。公立医院管理人员科学细化医院战略发展目标，积极配合全面预算管理工作的实施，调动全体员工参与预算管理活动的积极性。

（四）科学制定全面预算管理计划，完善相关监督管理制度

公立医院实施全面预算管理，不能仅限于对财务活动的管控，还应将内部各科室纳入预算管理中，实现预算管理的全面有效覆盖。基于此，公立医院应结合自身发展规划及内部管控现状等，科学制定全面预算管理计划，按照实际需求采用弹性预算、滚动预算等手段，依据适合性原则确定各环节的预算管理方法。如现金流的预算管理，首先，公立医院应分析上一季度的现金状况，掌握相关业务变化等影响因素，科学制定现金流预算管理计划，并确定增量预算方法或者零基预算方法。公立医院若是现金流会明显变小，需进行增量预算管理，若现金流增大，就应进行零基预算管理。在各科室实施全面预算管理时，公立医院应进行统计分析，将未来一定时间内科室的预算、收费等确定下来。其次，公立医院还应完善预算管理考核制度，结合各部门的预算管理职责，考查各部门的预算成本超支情况、实际收益、预算执行情况等，及时发现全面预算管理中存在的问题。公立医院应追溯预算管理问题的根本原因，并采取针对性处理措施，保障按照预算方案进行实际预算管理。公立医院应全方位制定考核机制的评价指标，基于预算管理过程与结果创新考核方法，明确考核权重等，实现对各环节预算管理及执行情况的全面考查。最后，公立医院还应制定相应的奖惩制度，对超额完成预算管理目标，并且预算管理过程符合要求的部门及个人，应给予一定的奖励。

（五）合理健全全面预算管理编制，促进全面预算管理效果提升

公立医院应结合自身实际需求等，对全面预算管理编制进行健全优化，具体应做好以下三方面：一是健全收入预算编制，公立医院应考察各个临床科室的实际情况，了解科室内员工工作量、设备及床位使用情况等，确定工作量指标、费用指标等收入预算管理指标，将科室年度收入预算加以明确。二是健全支出预算编制，公立医院应加强管控非医疗性支出、预算外支出等。具体来说，公立医院应加强控制员工的培训费、差旅费的总量，合理限制支出预算额度，并实施科学的定量管理。对于员工经费的预算管控，公立医院应该分析各个科室的实际需求，并将员工经费限额加以明确，避免出现超出合理范围的情况。公立医院还应加强管控超预算外支出，结合实际情况及效果等进行合理调整，要求每笔开支都进行审核。三是健全采购预算编制，公立医院应结合预算计划进行采购管理，综合性考虑影响因素，合理设置采购额度上限，将各科室的药品、设备等采购计划加以明确。

（六）加强全面预算管理的信息化建设，实时审查监管预算管理情况

公立医院应在信息化管理系统中设置全面预算管理模块，让各部门加强预算管理的互动交流，并要求各部门将预算执行数据信息及时上传到系统中，更好地掌握各部门预算执行情况。公立医院的预算管理部门应负责管理及维护预算数据信息，掌握各部门反馈预算管理信息及问题，对各部门预算工作进行有效协调管控。财务部门应借助预算管理模块，了解各部门资金使用情况，合理预测可能出现的财务风险，并采取有效措施规避风险。此外，预算管理部门还应全面监管审查各部门预算管理执行情况，借助预算管理指标进行分析，避免出现实际预算执行偏离预算目标的情况。公立医院推进针对全面预算管理的监督工作，从全方位强化各经营环节的管控，尽可能规避经营风险，对医院发展起到关键性作用。

结语

综上，新时期，公立医院应分析内部管理情况，了解各科室的实际需求等，安排员工进行预算管理培训，强化人员的全面预算管理意识，将人员预算职责加以明确，科学制定预算管理计划，完善预算管理考核制度与奖惩制度，健全预算管理编制，加强预算管理信息化建设，充分发挥全面预算管理的效用，促进自身持续健康发展。