工程总承包全过程战略成本管理应用研究

董可婧

（中国电力工程顾问集团国际工程有限公司，北京 100013）

一、战略成本管理的定义

传统的成本管理模式仅注重降低成本，忽视了提高企业核心能力的内容。战略成本管理通过优化成本分配来提高企业的市场竞争力，在边际收益为正值的情况下，可以适当地增加成本，减少边际收益为负值的成本，从而达到最大限度地提高企业的核心能力的目的。

从战略的高度来认识企业的成本竞争力，并通过差异化的经营策略来实现企业在市场上的竞争优势和最大收益。战略包括企业发展战略、市场战略、成本战略。首先要确定公司的发展战略，根据SWOT分析法对市场竞争策略进行分析，确定各项目的成本策略和成本控制，确定是否采用成本领先、差别化、集中于市场的模式，通过成本分配来达到市场和效益的最大化。成本具有竞争性，它必须能够产生竞争性的价值。在进行差异化的成本管理时，在不同的生产阶段，其成本管理的战略也应有所差异。对于成熟的产品，要对所有成本进行严格的控制，而在市场培育阶段，则要注重将来的投资回报。在短期内，企业的策略成本管理是在企业的竞争中取得最大的利益，而在长远的发展中，企业必须在获得市场竞争优势时获得最大的利益。

二、工程总承包项目成本超概算、超限额的原因分析

（一）在组织体系上未能满足工程总承包模式的需求

目前，部分工程建设仍沿用传统的施工总承包方式，没有对设计、施工、采购、工程分包进行有效的统筹，对工程整体的控制力不够。

原因分析：设计和施工方对项目总承包的理解还不够充分，双方根据自己的观点采取了原有的模式，设计和施工无法有效地结合在一起。

（二）项目前期的工作机制不健全

在招标之前，对工程总承包项目的综合评价不够。相关人员缺乏对工程造价的全面了解，因此为工程超概、超限埋下了隐患。

原因分析：在招标过程中，由于时间的关系，项目牵头人与相关主体之间的整体评价不够全面，对各类风险因子的评价不够全面，对潜在风险的预测也不够全面。

（三）过程成本管控体系不到位

在施工过程中，设计和施工不协调，成本管理不到位，超概和超限风险没有得到及时的预警和防范。

原因分析：首先，建设单位在成本控制上缺乏先进性，缺少预设成本；其次，设计人员在设计阶段缺少成本控制的经验，不能进行各个专业的设计指标设计，在设计过程中没有有效与施工方沟通的协商机制，导致工程总承包的图纸送审、概算送审、预算送审、设计变更等重要环节出现纰漏。

（四）管理人员综合能力不足

与一般的工程项目经理相比，在设计、成本预算、技术、施工现场管理、组织协调等方面，工程总承包对项目管理人员的综合知识与协调能力提出了更高的要求，对其管理水平的要求也远远高于传统的施工管理。一些项目的项目管理人员综合素质不高，业务水平不足，沟通能力有限，设计和施工的协调能力也不够强，整体水平还需要进一步提升。

三、全过程造价管理对策

（一）基本对策

在一般的市政工程中，施工成本管理主要包括决策环节管理、设计环节管理、施工环节管理、结算环节管理。

1.决策环节管理

在城市建设项目的各个决策环节中实行全流程成本管理，最重要的是选择方案。在选择方案的过程中，应充分考虑国内外综合管理的发展状况和发展趋势，并根据区域发展的实际情况确保设计的先进性，着眼于未来发展的需求。为了降低成本，需要对各种方案进行技术经济比较，并进行大量的论证和优化，以达到成本与功能的平衡。此外，在工程建设过程中，投资金额的确定与评估也是工程投资管理中的一个重要环节，要对投资金额进行全面的控制，做到“投资预算大于概算、投资预算大于预算、投资预算大于结算”，对工程造价进行科学的评估。

2.设计环节管理

为了达到设计方案的最优化，必须从技术和经济上进行比较，有关标准、规范的严格执行是设计的重点，而设计概算、施工图预算则是以限额设计、标准设计为基础。在设计阶段进行造价管理，首先要解决设计问题，然后在设计阶段进行论证，拿出足够的时间来进行设计，这样可以减少设计的变动，节省建设成本，进而降低运营成本，这是一个值得关注的问题。

3.施工环节管理

在工程建设过程中，由于市政工程投资巨大，工程变更、质量隐患等难以预料的因素频繁发生，造成了项目成本管理工作的困难。针对设计采购施工总承包（engineering procurement construction, EPC）模式，结合市政工程的特点，采取施工监理与项目管理相结合的方法，注重工程建设全过程中各个环节的责任落实，在施工中要注重现场签证单和设计变更，并实时监测对比项目的成本变动，保证不会发生预算超概算问题，并及时调整设计或施工计划。

另外，项目的款项必须准确、准时，以缓解资金紧张的压力，保证工程的质量和工期。此外，在施工项目的成本管理上，应加强合同管理，严格规定并全面实施图纸审查，编制资金使用计划，优化施工组织设计、控制和防止变更，加强签证管理、技术确认、工程计量结果等。

4.结算环节管理

在市政工程项目成本控制中，结算是整个项目的最后一步，而成本控制则是整个项目成本管理的重中之重。在具体的经营过程中，要做好基础工作，认真研究施工合同，以便使索赔成本在合理的范围内得到最大限度的控制。在编制指标时，要组织有关方面的专家进行论证，并结合市政工程的特点，关注不符合目前的指标要求的建设内容，并做出修改，并在专家论证的基础上做出相应的调整，从而为造价管理工作提供强有力的支持。

（二）针对性管理对策

在工程造价管理中，必须将增值方法的成果与成本管理相结合，应注意材料采购管理、预算定额管理、业主合同管理、设计变更管理等方面。

1.材料采购管理

在EPC项目中，材料、设备占成本的比例很大，所以需要对各种材料的价格、质量、产地等信息进行深入的分析，从而制定出具有经济实用价值的项目。在进行考察比较时，必须将重点放在具有管道安装经验的供货商身上，从而进行优选，以实现有效的成本控制。在具体开工之前，要有针对性地安排材料，关注采购、到货等各个环节，并通过动态控制，确保材料充足、准时、高效地配置。

2.预算定额管理

在工程建设的过程中，要注重工程建设的前期预算，并从根源上控制工程造价，这对抵御未知风险和提高工程效益起着重要作用。

通过以上对成本偏差的成因分析，可以使我们更好地理解使用纠偏措施的重要性。

3.业主合同管理

在招标之前，要进行风险评价、市场调查，并对合同的条款进行详细的分析。在重大的工程项目中，如施工范围、质量要求、工期、权责分配、付款方式等内容，都要找出使各方都能接受的最优的解决办法。同时，要做到价格合理、科学，以防止出现恶意低价竞争。

4.设计变更管理

由于设计是项目的基础和核心，直接关系到项目的进度和费用。在工程项目中，总承包单位要进行详细的审查，以便为以后的工程造价和工程管理提供参考。由于EPC市政工程具有特殊性，在“边设计边施工”的过程中，设计变更是不可避免的。而且，由于EPC市政工程与固定的项目审核方式相结合，导致了许多方面的问题，计量和计价审计在各个阶段都会遇到各种各样的障碍，从而影响总承包方的利益，这些问题也是需要加以防范和处理的。

四、工程总承包成本管理降本增效的关键措施

（一）建立设计、采购、施工一体化的成熟管理团队

要想在今天的市场竞争中立于不败之地，首先应当打造设计、采购、施工一体化的管理队伍，加强人才队伍的建设，培养具有综合能力的复合型人才。

虽然规划和工程在项目总成本中所占的比例很小，但它们对最终的成本有着巨大的影响。在设计过程早期，施工人员和设计人员之间的日常互动有助于在设计返工或施工进行之前尽早发现问题。因此，全过程一体化的管理团队加强早期设计优化的力度，对提高构筑物性能及建筑节能水平有很大帮助。同时，在工程执行的过程中，管理团队在施工过程中的材料、设备参数及不合理的设计的二次验证，以及邀请供应商参与详设，对于降低成本、增加效能的作用也不可忽视。

但是，一味地将项目总成本最小化，也可能意味着在项目开始时需要花费更多的时间。因此，以适当地确定预期工作量的数量和水平为基础，并在开发过程中同步跟踪进度，进行优化降本，对工程、估算和采购工作进行充分的规划才是更优选的方式。这样整个管理团队的协同也促进了集成和协作，虽然在前期的成本投入更高，但从长远来看可以节省成本。

（二）引入材料、设备供应商的战略采购和集中采购模式

工程中的采购环节对于成本的影响至关重要，采购成本直接影响项目的整体成本。因此，采取策略式采购或集中式采购，能有效地减少中间环节，并降低成本，进行提高材料设备质量，为后续工程的采购提供更多的优质供应商储备。

提高采购管理的力度和维度，加大对供应商的有效管理，制定供应商库的筛选机制，保证供应商的数量和质量，包括定期关注供应商的经营状态、生产材料采购状态、订单饱和状态等，避免因为供应商的经营情况或生产压力等情况影响工程采购的进度、质量及价格。

在施工材料方面，要及时了解市场行情变化，提高抵抗风险的能力。对于砂石、水泥、钢材、电线、电缆等主要材料的市场行情，要进行动态跟踪，关注市场波动，做好材料需求预测。同时，可以根据市场情况进行合理范围内的采购储备，避免因价格上涨引起成本超支风险。

（三）建立数据库，对定价要素进行分析，以提高效益

工程投标报价通常直接关系到工程的盈利水平。但在招标阶段，通常因为设计深度不够，且工期要求较高，很难实现对执行阶段可能遇到的风险的预判。因此，为了响应当今市场的普遍要求，实现快速、高质量的投标，必须建立企业的成本信息库，加强经验数据的收集整理工作，对以往的工程造价资料进行梳理和归纳，并将其与同行业中的标杆水平和平均水平相对比，分析问题所在，不断优化成本，提升公司在行业中的核心竞争力。

（四）制度建设

国内的很多企业都建立了形式多样且复杂的成本管理体系，但往往不能做出有效地控制成本、提高经营效率的结果，而且有时候还会因为制度体系不健全、不完善，不仅不能降低经营成本、提高运营效率，反而导致部门之间出现相互推诿、衔接不畅的情况，进而影响了项目的执行效果。

因此，要提高企业成本管理体系的有效性和可行性，必须转变体制设计观念，由被动式的制度建设向自主式的制度建设转变，由被动式的体制向主动式的体制转变，从负面到正面转变，通过晋升、奖励等方式，在制度的广度、深度和精准度上进行系统性的改革与优化，以提升企业的经营管理水平。

同时，随着信息技术的高速发展，我国早已经进入了信息时代，各类信息软件不断出现，为居民生活、企业运营管理带来了便利。全生命周期成本管理工作的顺利开展也需要多个部门提供信息支持与高效配合。因此，企业还需要加强信息技术应用，推进信息化建设，加大信息化人才的队伍建设，这样才能建立一套科学、高效的成本管理制度，来实现公司的可持续发展。

结 语

综上所述，EPC工程对于成本管理有很高的要求，既要提高成本管理的效率，也要扩大成本管理的范围，必须从项目设计初期开始，贯穿至整个生命周期，并从软硬件升级、智能技术应用、行业人才引进等方面加以重视，充分考虑各类工程的特殊性，根据工程类型的特点制定有针对性的、切合实际的成本管理方案。

项目总承包的成本管理要从战略的高度进行，转变传统的成本管理观念，把它和企业的发展战略相结合，以市场为导向，调整成本结构，减少无效成本，提高企业的整体竞争能力。工程企业也应当不断完善自身的成本管理体系，做到科学地管控成本，通过多层次、全方位的成本管理，提高资源配置与产出效率，实现企业增值的目的。