商业银行财务管理模式创新研究

冯雅茹 宁夏银行股份有限公司

引言

为维护金融秩序，规范金融市场，金融政策不断完善，行业监管越发严格。加之第三方电子支付的快速发展，金融行竞争加剧，银行业务量减少。在新形势下，商业银行要认清自我，结合自身盈利模式转型的需要，革新财务管理模式，克服自身内部管理的不足，加速自身的转型升级。财务管理水平关乎商业银行的运营能力、竞争实力、盈利能力。财务管理问题不利于商业银行的健康发展，易导致财务风险的爆发。因此，商业银行应结合转型升级需要，优化财务管理体制，提高会计核算质量，强化预算控制力，做好财务内控。

一、国内银行业发展趋势

目前，国内银行业已进入稳健经营发展阶段，尤其受到新冠疫情冲击后，整个银行业增速已开始有所放缓。从银行业发展趋势来看：一是银行业资产规模稳中有升，有望筑底企稳。二是商业银行利差空间被压缩，存款增速降低，银行亟需调整收入结构，转变盈利模式。存贷业务是银行主要收入来源，目前已受到第三方支付冲击，存款功能被弱化，净利息收益率平台水平持续下降。三是监管力度加大。近些年，金融业监管越发严格，由于监管力度加大，促使银行提升财务管理水平，跟进金融政策，规范自身财务业务。

二、商业银行财务管理模式的分类与内容

(一)财务管理模式的类型

目前，财务管理模式主要可分为：集权式和分权式两大类。集权模式下，财务决策主要由总部制定，总部负责集中控制财务业务，并做出财务决策，分支机构则需要服从总部的管理，要按照总部做出的财务决策来执行，总部掌握主要的财务管理决策权。该模式下，实施统一的管理制度，有利于统一分支机构财务目标，有利于财务风险控制，有利于财务资源的高效调控，且财务管理成本更低。但由于管理权限集中于总部，分支机构只有少部分权限，参与管理的积极性差，配合度低。分权式财务管理模式下，总部主要关注战略性、方向性问题，以间接管理为主，根据实际情况划分权限。分支机构享有决策权、财务收支权利、投资与收益权、财务人员选聘与解聘权，分支机构财务自由度高，可做出更加科学的决策。但分权式下总部对分支机构财务业务的控制力薄弱，易爆发财务风险问题。

(二)财务管理模式的内容

1.筹资决策

筹资决策是指，商业银行采取何种方式、何种渠道筹集资金。任何企业都离不开资金，生产经营一切活动都需要有充足的资金，商业银行也不例外。而且商业银行对现金流量有着较高的要求，保持自身资金链的稳定性至关重要。但国内的大多金融机构都需要通过筹资方式获得更多的资金，以满足资金流转需求，保障资金链的稳定性。根据筹集资金类型的不同，主要可分为：权益资金和借入资金两大类。商业银行资金筹集时，要合理选择筹资的时间、筹资的对象、筹资的渠道，要降低资金使用成本，并筹集最多的资金。

2.投资决策

投资决策是指，使现金流出，后期回收资金，并从中得到利益。只有通过合理的投资运作，才能实现银行资产的增值与保值，获得更大的经营利益。根据投资方式的不同，主要可分为：项目投资和证券投资两大类。而不同的投资方式，投资收益水平不同，商业银行需要承担的风险类型也有所不同。证券投资，主要是将资金投入到近金融性的资产中，从而获得股利或利息。项目投资则是将资金投入到生产经营性资产中，获取经营利润收入。

3.运营资金管理

运营资金管理，主要是对银行的流动性金融资产和负债进行管理。银行要保持正常经营的前提条件，就是拥有适量的资金，对流动资产和流动负债进行控制。在实际工作中财务经理有60%的时间都用于运营资金管理，商业银行做好运营资金管理，才能做出正确决策，合理配置资金，最大限度降低经营成本，减少运营资金的占用，保持合理成本结构。

三、商业银行财务管理模式创新的必要性

财务管理水平关系到银行的筹资决策、投资决策、资金运营。为强化财务管理能力，适应新经济环境，银行应革新财务管理模式。因此，下文将通过几点分析创新的必要性。

(一)完善内部控制的需要

商业银行具有一定特殊性，均为经营货币信用业务的企业，一直以来都需要承受较大的风险。而内部控制是规范财务行为的重要措施，经济活动中内部控制质量，决定着经济组织财务风险驾驭的能力。倘若财务管理不规范，管理漏洞较多，就会诱发财务违规问题。加强财务管理模式创新，逐步规范各项财务业务，保障财务管理机制稳定运行，便可强化内部控制力度，遏制财务违规行为，帮助商业银行正确规避财务风险，保护银行资产安全。

(二)实现股东价值最优化的需求

商业银行通常资本结构复杂，涉及诸多利益相关方，有大量股东。但是传统的财务管理模式，大多侧重于财务指标管理，注重存款增速、贷款增速，关注短期利益，财务管理与银行运营结合不够紧密，未充分考虑到股东利益，资产股本回报率。这会在一定程度上影响投资者的投资积极性。革新财务管理模式，将“股东价值最优化”作为经营宗旨，逐步改革财务管理方式，使其趋于合理，保护股东合法权益，便可激发投资者的投资欲望。

(三)增强市场竞争力的需要

近些年，由于国内银行设立的标准放宽，大量中小银行入市，行业竞争加剧，缺乏竞争力的中小银行，盈利能力出现下滑，需要面对较大的市场压力、财务压力。通过对行业发展情况的了解发现，经济新常态下各大银行业务量都在下降，采用传统财务管理模式难以形成竞争优势，有必要进行财务管理模式创新。因此，探索新的财务管理模式，优化自身的收益结构，运用新理论实现资产收益最大化，是商业银行增加自身竞争力的必然选择。

四、商业银行财务管理中存在的问题

财务管理水平影响竞争力、风险预防能力。但部分商业银行财务管理现状不乐观，不仅管理体制存在问题，且财务核算不规范，财务预算控制力薄弱，财务内控缺位。因此，为给后文建议的提出奠定基础，接下来通过以下几点预先了解商业银行财务管理的问题。

(一)财务管理体制冗杂

实际上，由于商业银行长期处于市场优势地位，大多缺乏居安思危的思想，财务管理模式创新的意识淡薄。目前来看，商业银行普遍财务管理体制冗杂，组织架构陈旧，管理层级过多。通过对一部分商业银行的调查发现，一些商业银行在组织架构依然以“分级核算”为核心，权责制衡机制不完善，各级财务部门拥有较高的管理权限，部分管理人员的行为未受到有效约束，导致分支机构很难贯彻执行总部财务部门的决策部署。这不仅管理效率低，且管理成本高，每个分支机构都需要配备大量管理人员，造成了管理资源浪费。

(二)财务核算系统不健全

商业银行的财务业务复杂性强，业务量大，预算管理、成本控制、资产管理都离不开对信息系统的应用，财务管理对信息系统有依赖性。但国内商业银行进行财务信息化建设的时间尚短，普遍缺乏技术支持，信息系统不健全，大多只有在前台的核算中实现了信息化核算。而在其他领域，尚未实现数据同步整合、提取，且各部门各系统的兼容性、互通性差，数据无法实现实时互通、共享，各部门沟通效率低。尤其财务部门与业务部门，存在着一定的信息差，信息化程度不高，需要重复进行数据收集工作，降低了财务管理效率。

(三)财务预算管理力度薄弱

预算是财务资源安排的主要依据，确保预算安排的合理性，才能促进银行经营目标的实现，有效控制经营成本。然而，一部分商业银行预算管理存在问题，预算编制缺乏对现实情况的考量，简单参考历史数据，采用“增量预算法”，导致预算与决算差距过大。且预算执行控制薄弱，各分支行向总行财务管理部上报的分支行财务预算与年终财务会议修订的预算不相符，总行对分支行的预算调整也未及时反馈给分支行，预算执行力差。

(四)财务管理内控缺失

内部控制是财务控制、自检自查的重要措施，对于财务管理制度的完善，会计信息失真的控制，有着很大的帮助。但在实际工作中，部分商业银行财务管理中未形成一套完整的内部控制体系，相关内控制度与业务不配套，更新速度跟不上业务扩张速度，很多条款未根据业务发展的情况做出调整，存在诸多规则漏洞，导致内部控制力度薄弱，财务数据信息准确度不高。而且大部分商业银行缺乏专业内部控制人才，现有人员大多缺乏内部控制专业技能，不符合岗位要求，难以准确识别财务管理内控要素，内控效能难以发挥。

五、商业银行财务管理模式创新的措施

由于商业银行生存与发展的环境发生变化，传统财务管理模式暴露出了诸多问题，存在诸多潜在风险，不利于银行健康发展。因此，下面通过几点来分析创新的措施。

(一)优化财务管理体制，向集中管理转变

管理层级过多，分支机构财务管理权限过大，会增加财务风险、人为风险，影响财务信息质量。因此，商业银行应优化财务管理体制，建立新型的财务管理机制，从分散管理向集中管理模式转变，限制分支机构财务管理权限，突破“分级核算”的格局。商业银行应积极建设财务共享中心，统一财务管理体系，利用财务共享中心，统一调度资金，统一进行资产负债的定价，对各分支机构财务业务进行实时监控。另一方面，为了避免权力滥用，要建立权责制衡机制，实施不相容岗位分离制度，建立垂直管理体系，由总部财务管理机构负责分支机构财务人员的任免或直接指派，以此提高分支机构财务管理的规范性。这样的管理模式，减少了管理层级，简化了财务管理流程，可降低整体的经营成本。

(二)加强信息化建设，建设新型财务核算系统

商业银行要想提高财务管理的集中度，实施集中式财务管理模式，就要加强财务信息化建设，完善财务核算系统。新型财务管理模式下，大量信息汇聚到总部，数据量庞大，会计核算难度提高，必须借助信息系统。因此，商业银行要树立信息意识，加速信息建设，主动与IT企业建立合作关系，基于商业银行财务业务发生与发展的规律，按照财务管理的要求，开发配套管理系统，通过数据建立信息代码库，建设业务与财务互通的管理平台，从而提高商业银行财务数据采集、汇总、分析的能力，推进商业银行财务信息化建设的进程，以便于总部财务部门掌握各部门总体运营情况，为实施集中财务管理创造技术条件。

(三)加强预算控制，实施全面预算管理

传统预算管理模式，预算控制力差，预算编制与执行脱节，易出现超预算情况。因此，为强化预算控制力度，商业银行应向全面预算管理转变。实际上，很多银行在提倡实施全面预算管理，但基本停留在喊口号阶段，转型现状不乐观，做不到全方位、全过程管控预算。商业银行应提高预算编制的质量，加强对预算执行的监督控制，做好预算绩效评价。在预算编制方面，要提高预算编制的科学性、前瞻性、战略性，强化预算刚性，从而为业务发展提供导向。商业银行可召开股东大会，从战略规模、利润目标出发，结合实际情况编制预算，确保预算的准确性。而在预算执行阶段，要做好监督控制，定期进行审查汇总、上报，做好事中控制，确保各项预算在可控范围内。预算执行后则要做好绩效管理，对预算执行情况进行评价，确认预算执行进度、执行质量，从而找出预算管理存在的问题。

(四)完善内部控制机制，强化财务内控力度

对于银行来讲，做好内部控制，约束内部财务行为至关重要。一些银行经常发生违规事件，根本原因就是内部控制缺位。因此，商业银行应更新财务管理内部控制机制，根据COSO的要求，建设配套的财务内控制度，健全内部控制流程和监督体系，规范化财务管理程序，统一管理标准，对财务管理中出现的新情况、新问题做出详细的规定和说明，尽可能减少财务管理的规则漏洞，从而将内部控制打造成财务管理的闭环，强化银行财务控制、风险识别的能力，约束分支机构行为。另一方面，为了确保财务管理内部控制的专业性、权威性，商业银行应优化自身人才结构，进一步提高相关岗位的入职门槛，引进专业的财务管理内部控制人才，建设专业财务管理内部控制团队。而且要对现有的人员进行培训，聘请第三方机构的专业讲师，对现有人才进行职业技能培训，完善现有人员的知识结构。如，聘请专业讲师，对现有人员进行实训教学，通过实训锻炼专业技能，提高业务能力。

六、结语

随着金融体制改革的深入，国内金融环境发生改变，银行业竞争不断加剧，商业银行必须做好财务管理工作。而现阶段，部分商业银行财务管理在诸多方面存在不足，分支机构的财务业务并未受到有效的控制，存在较大的风险隐患。因此，商业银行应革新财务管理模式，从分散式管理向集中管理转变；加强信息化建设，建设新型财务核算系统；加强预算控制，实施全面预算管理措施；完善内部控制机制，强化财务内控力度。