远程银行数字化转型的策略研究

曹达飞

(中国邮政储蓄银行，安徽 合肥 230091)

客服中心是通过通信工具为客户提供远程服务的一种模式，其通过集中化管理、集约化经营的方式，能够提供标准化的客户服务并实现较低的运营成本。 客服中心模式起源于美国，并于20 世纪90年代引入中国。 银行业客服中心经过近30 年的快速发展，以及在金融科技的广泛运用背景下，其服务广度和深度也在不断地拓展，从以客户服务为基础的服务咨询、挂失办理、投诉建议等职能扩展到以客户经营为目的的客户获取、产品营销、财富管理等职能。 2018 年中国银行业协会客户服务委员会为适应客服中心转型为远程银行的发展趋势，更名为“客户服务与远程银行委员会”，并在2019 年11 月发布«远程银行客户服务与经营规范»，2020 年12月发布«远程银行建设指南»，规范并引导远程银行建设。 随着远程银行逐渐由客户服务向客户经营拓展，由成本中心向价值中心转型，其营销人员规模不断增加、营销产品不断丰富、营销规模不断扩大、价值贡献不断提升，已经成为与物理网点、手机银行并驾的维护客户关系的三大前沿阵地之一。 大数据、人工智能、区块链、云计算等技术与传统金融服务结合趋于成熟，智能手机的普及，使银行与客户的交互方式发生了显著变化，通过远程线上咨询、办理业务更加便利。 同时，新冠肺炎疫情进一步加速了客户行为的线上化。 以远程和在线服务为主要特征的远程银行应顺应时代发展趋势，借助金融科技来推动自身数字化转型，不断提高客户服务体验、运营效率、价值能力。

一、 远程银行数字化转型的必要性

(一)政策积极引导，市场需求持续扩大

国家“十四五”规划和2035 年远景目标纲要中明确提出，要发挥海量数据作用，充分激活数字要素潜能，加快数字化运用，赋能产业转型升级。 中国银行业协会发布的«远程银行人工智能客服评价指标规范»提出，进一步加强和引领远程银行金融科技赋能，提升服务与经营管理的数字化转型水平，为客户提供安全、优质、便捷的服务体验，提升远程银行的综合服务价值。 自新冠肺炎疫情发生以来，中国人民银行、银保监会也相继发布文件，要求金融机构加强线上服务，通过手机App 等方式为企业、居民提供金融服务。 疫情期间，全社会对“非接触”、线上、远程服务需求不断扩大，各行业数字化进程不断加速，在线教育、远程问诊、远程办公等新业态、新模式和新产品快速成长。 同时消费者对远程金融服务的需求也大幅提升。 调查显示，与疫情之前的消费习惯相比，47.04%的受访者小幅提高了银行线上服务的使用频次，37.69%的受访者大幅提高了银行线上服务的使用频次，这意味着约85%的受访者在疫情后对银行线上服务的需求有所增加；另外，接近七成的受访者在疫情后对银行线下服务的依赖有所下滑。

(二)金融科技高速发展，银行核心业务受到一定冲击

以大数据、人工智能、云计算等为代表的金融科技快速发展，国内大型互联网平台如阿里巴巴、京东、腾讯及其他金融科技公司拥有海量的客户交易数据和先进的大数据风控技术，最重要的是拥有触达长尾客户的丰富场景。 一方面，互联网平台改变了消费者的消费方式和支付方式，商业银行直接触达客户的机会减少，成为互联网平台背后的扣款渠道，使得商业银行在获取客户资源方面面临巨大压力。 另一方面，互联网平台利用新技术、新产品不断深入商业银行传统业务领域，银行的传统“存贷汇”业务皆面临巨大压力，消费者可以在理财通、余额宝上进行“存款”，使用京东白条、微粒贷、花呗进行“借贷”，通过支付宝、微信等进行“汇款”。 据统计，2020 年我国银行共处理电子支付业务2352.25亿笔，而非银行支付机构处理网络支付业务8272.97亿笔；2020 年用户最常用的移动支付产品是微信支付和支付宝，微信支付、支付宝、手机银行等客户端使用比例分别是92.7%、91.0%、23.3%。

(三)践行普惠金融战略，提高客户服务与经营能力

自2016 年起，我国从国家层面确定普惠金融的实施战略，国家“十四五”规划也提出了“增强金融普惠性”的重要要求。 但与国家普惠金融发展战略不匹配的是，普惠金融的实施面临诸多困难。 一是从范围上看，普惠金融业务分布广，而商业银行受金融资源配置能力的限制，最基层的金融服务“毛细血管”仍不通畅，特别是欠发达地区和农村地区仍面临金融服务资源不足和融资门槛障碍；传统商业银行金融服务无法有效突破时间与空间的限制延伸服务的广度与深度，无法高效推动金融服务惠及更多小微企业及个人。 二是从客群上看，根据安德森的“长尾理论”，小微企业、低收入群体属于金融服务需求中的“长尾客户”，在传统的商业银行业务体系中，因效率低、风险高、收益低等问题，商业银行缺乏为其提供服务的动力；传统商业银行金融服务无法打破边际成本线性规律，打破价值创造的二八定律，更无法精准识别客户需求和开展精准营销。

二、 远程银行数字化转型面临的挑战

后疫情时代，远程银行数字化转型已经不再是银行某个部门的渠道、系统、业务升级和创新，而是需要全行层面在理念、机制、技术、流程等全方位协同推进。 远程银行数字化转型过程主要面临以下三方面挑战。

(一)与物理网点缺乏有效协同

线上、远程、线下渠道间缺乏有效协同机制和信息交换桥梁，导致客户在各渠道、产品间触点割裂，体验差异较大。 如客户在手机银行中申请线上贷款品种，申请失败后，无法实时联系相关人员进行解决；客户在通过远程银行办理相关业务需要线下核实验证时，无法直接联系网点对应人员进行快速办理等。 远程银行与其他业务部门协作中，面临系统竖井、流程竖井、数据竖井，导致信息共享不充分、渠道改造成本高、整合创新难度大。

(二)组织结构较为传统

金字塔形组织结构导致信息传递效率低、响应速度慢；以产品划分业务部门导致各部门和条线间相对独立，缺乏协同机制。 各部门和条线的管理理念、运营体系多是以所管辖的产品为中心，而不是以客户为中心，产品、系统、流程、数据等“竖井”现象较为普遍。 如客户通过远程银行办理某项业务，办理业务过程中出现异常情况，处理流程是远程银行将情况报送总行对应条线部门、总行对应条线部门联系省分行、省分行联系市分行、市分行联系网点、网点安排客户经理，流程长，系统不支持数据分配至匹配人员。

(三)高素质专业化人才缺乏

大多数远程银行由原来的客服中心转型而成，人员结构和能力偏向接听服务，人员学历则是大专为主。 据统计，截至2020 年末，已有33%的远程银行与客服中心建立了专业的线上经营队伍，通过客户画像和建模等方式实现对客户需求的精准挖掘和经营服务。 在经营性业务拓展和数字化转型上，远程银行尚未储备所需要的复合型人才，尤其是缺乏营销管理、系统建设、客户经营、数据分析、数字运营、新媒体运营相关人才。

三、 远程银行数字化转型的对策建议

(一)强化组织协同，打造人才队伍，完善绩效考核

构建专业化的服务和营销团队，建立数字化背景下的组织架构，在各管理层级形成一体化的管理协同机制。 探索敏捷组织和全新工作模式，以项目为导向，按照端到端原则，变串联为并联，组建小而灵活的跨部门、跨条线团队，充分授权敏捷团队，负责数字化项目快速落地实施，结合客户旅程优化，快速迭代系统，不断优化产品，实现团队自主发展与运作。 从原来的成本中心向利润中心转变、由单一客服业务向多元化业务转型，打造一支专业素质高、业务能力强的人才队伍，是远程银行数字化转型的关键。 一方面，加大人才引进力度，特别是科技、业务管理等高端人才；另一方面，开展人才自主培养模式，通过内外部培训，有针对性地培养发展所需人才，并通过业务考试、资格认证、岗位提升等方式提高效果。 同时需要加强对科技与业务的复合型人才的培养，不断提升数据挖掘与分析应用能力、产品创新与经营能力，发现经营机会并满足客户需求，提升客户的贡献并发挥远程银行的经营价值。 加强人才队伍建设，科学的绩效考核机制是重要部分。应遵循市场规律和行业规律，结合自身发展实际，根据前、中、后台各岗位职责及目标，推行市场化、差异化、灵活化的薪酬制度，建立市场激励机制，形成事业留人、绩效激励的长效机制。 绩效考核本身不是目的，而是一种管理手段，是将员工目标与组织目标相统一，其过程是将组织目标分解至员工个人指标，并将员工个人指标与绩效考核挂钩；通过阶段性分析组织和员工绩效现状与标准之间的差距，进行员工不足的分析及能力协助提升，从而提高员工个人绩效以及促进组织目标的达成。

(二)加快科技融合，数据洞见驱动，推进精准营销

紧密结合金融科技发展趋势，深入推进金融科技运用，赋能远程银行数字化转型。 一是远程银行运营平台业务架构由部门级向企业级转变，从企业级角度及业务战略出发来规划远程银行运营平台的总体核心架构，重新定义技术架构、业务架构、应用架构和数据架构；二是构建敏捷研发体系，快速迭代运营平台，充分满足金融场景生态下的效率需求，满足远程银行运营的平台和机制保障；三是将活体检测、人脸识别、声纹识别、虚拟数字、知识图谱等新技术应用在远程银行客户身份识别、交互和知识库构建上，用新技术减少业务流程、提高风控水平、提高服务水平。 依托数据分析和挖掘工具，利用数仓中客户的基础信息、产品持有情况、历史业务交易情况、行为轨迹等数据，精准刻画客户身份特征、渠道偏好、行为偏好、风险偏好等标签。 围绕客户生命周期中的“客户获取”“客户提升”“客户挽留”等几大阶段，根据深厚的数据基础构建大数据营销模型，进而全面提升各大核心环节的成效，包括产品开发、营销宣传、运营效率和客户体验等。 以营销宣传为例，充分挖掘海量客户交易、渠道偏好等客户行为数据，从现有客户群中筛选出高潜的相关产品购买者，匹配适合的触达场景、渠道策略和产品组合等，进而有效提升客户转化率。 数字化客群营销上，需要不断丰富数据分析维度和算法，提升商机的及时性、精准度和线索转化率。

(三)以客户为中心，深挖热点数据，输出客户之声

基于与全行客户体验的有效战略协同，远程银行应从客户视角出发有序推进客户旅程重塑，通过客户旅程流程梳理，深度挖掘客户在业务流程中存在的问题、客户体验的痛点并进行归因分析；上线数字化客户体验检测管理工具，实时监测客户在各项业务流程中的漏斗转化率和满意度。 依托成熟金融技术的应用和各内部系统的开放连接，打通线上、远程和线下渠道，以获取客户生命周期价值为核心，创新更多与客户链接的方式，高效衔接各服务断点。 利用大数据、云计算、自然语言处理(NLP)、语音识别(ASR)等技术手段对语音和交互数据进行深度挖掘，开展主题分析和关键词分析，实时监测和分析客户咨询的热点问题，通过可视化图表进行汇总展示，为全行各部门业务流程优化提供数据和方向依据。 通过业务建模形成客户之声，向业务部门输出，助力其产品、流程、制度优化，形成全行层面面向客户的全旅程的闭环管理机制。

(四)建立协同团队，打造闭环管理，优化经营策略

构建远程银行与总分行协同中的闭环管理，加大分工合作和信息共享力度。 一是与合作方清晰界定合作计划，明确客户资产规模移交的标准、营销产品的范围、客户数量或提升金额等，共同做好预算管理与成本分摊，确保远程中心成本和价值精准可控；二是共同制定经营方案和目标，基于产品部门或者分行提供的经营策略和客群特征，深入交流并理解客群需求和痛点，共同制定客户经营方案包括客群筛选策略、产品匹配策略、管道组合策略、权益设计策略和营销话术策略，双方在业绩目标和经营策略上达成高度一致；三是协同化问题解决机制，定期召开合作检视会议，围绕经营目标的达成情况进行阶段性评估，持续优化经营策略，并针对合作过程中发现的关键问题共同推进解决。

随着疫情防控进入常态化，客户对非接触金融服务的需求将持续从需求端催生远程服务的新业态。 疫情前，银行网点往往是退休人群领取养老金的聚集地，而疫情正在影响这“最后一群人”接受并使用线上金融服务。 疫情常态化是加快银行数字化转型的催化剂，推动银行充分利用大数据、移动互联网、区块链等技术手段不断将业务线上化、交易实时化、办理远程化。 银行数字化转型已经形成行业共识，远程银行数字化转型将迎来加速发展期。 远程银行应准确把握市场变化、顺应时代发展趋势，明确发展定位，完善好数字化转型的基础保障工作，提高金融服务数字化水平，满足客户多层次需求，不断提升客户金融服务体验。