通过A集团管理谈业财融合管理体系搭建

刘佳 湖北裕灌农业科技有限公司

引言

A集团是从事农业种植、深加工、销售为一体的集团公司，以原料生产、农产品种植、食品深加工、贸易进出口等业务为主。为适应企业精细化管理，防范企业运营各个环节中可能存在的风险，改善企业运营状况，提高企业管理水平，助力企业长期可持续发展和战略目标的实现，A集团在确立业财融合战略管理模式后，通过强化一体化平台全过程、全要素、全范围的信息支持和财务控制，将财务活动贯穿到生产运营全过程，依靠组织结构有力的保驾护航，通过财务共享中心跨区域、跨时空、一体化集中的会计处理和财务报表归集，融合财务BP深入的全价值链运营管理、风险分析、财富增值，实现A集团业财融合管理体系建设，形成企业核心竞争力由量到质的飞跃。

一、业财融合概念

业财融合管理模式要求企业财务人员必须在公司现有资源条件下，按照财务管理目标结合公司的实际经营情况，协助公司进行合理的资源配置。财务部门既是业务监管方，也是业务部门支持方，是关键的执行机构。财务管理由对主营业务活动的事后核算和监管转化为对业务活动的事前预测和业务流程的风险预警。财务管理部门将成为企业的“策略咨询专家”，对企业经营活动进行全面考核，监督业务执行部门规范业务活动，促进业务部门业绩提升。业财融合涉及企业组织架构、业务活动与信息系统等三大因素，做到业财融合需打破固守财务思维，深入业务调研、行业研究，从战略上高度重视、组织上支持、制度上保障，最终通过组织机构的人来执行。

二、业财一体化、财务共享中心、财务BP三者间的关联及作用

业财一体化平台作为业财融合战略工具，不仅仅是做IT系统的建设，也是实现传统财务向业财融合方向转型，与业务并驾齐驱，甚至走到业务前端，提高财务管控价值的手段。随着一体化平台的推进，企业精细化要求提高，财务管理势必向管理会计和核算会计分化，进而出现了财务共享中心和财务BP的热潮。目前财务共享中心主要以专注业务活动并提供基础会计服务，比如会计审核、凭证生产、成本核算、报表服务等，为管理会计和其他部门提供信息和服务支持。财务BP以业务支持、财务管控为主，为各业务活动和产品线提供流程优化、绩效考核、风险预警、运营分析、价值创造。没有系统的业财一体化平台建设，财务共享中心的财务流程精细化、自动化将达不到管理要求水平，财务共享中心需要依靠业财合一平台，而财务管理BP也只有在业财合一平台和财务共享中心融合下，才能借此深入业务流程，完成企业财务对经营活动全过程、全基本要素、全范畴的管控，提升集团整体效益。

三、如何搭建业财融合管理体系

20世纪80年代，不少管理财务的研究者和专家们也总结出了许多业财融合工具。例如BSC（平衡计分卡）和ABC（作业成本法）都着重强调内在流程和流程的规范设计等环节，将财务成本控制向业务拓展。而目前，将更多的业务元素整合在财务管理中已是“业财融合”的一种趋势。A集团顺应这一趋势，让财务先行，通过业财一体化实现业财融合的战略思维应运而生。A集团主要从以下四方面建立集团业财融合管理体系：

（一）加强业财一体化平台建设

“业财一体化”是把企业业务流程、财务会计过程、财务管理三项主要流程有机结合，实现财务数据与业务一体化，便于集团管理决策。业财一体化从业财流程管控的新视角对企业各环节的业务流程加以重塑，打开业财管理流程中的大数据壁垒，做到企业经营数据与财务数据的高效衔接，即业务的发生决定了财务的计量，业务的决策依赖财务的结果，业务和财务本是一体，双向驱动。业财一体化平台的建设为搭建一套标准的、与时俱进的业财融合管理体奠定了坚实的基础。A集团在业财一体化平台设计上兼容了多种业务形态和经营范围，为业务提供前瞻性支持，并协同业务发展，保证财务职能与业务活动并驾齐驱。

1.信息化平台模块建设

通过使用金蝶云财务软件，围绕公司经营业绩而进行对各流程事件的整合，即以人（人力资源）、财（财务）、物（企业资产）、产（生产或服务）、供（生产采购）、销（销售商品或提供服务）、存（库存管理）七项核心业务，以企业财务的共享及全业务模型作为基础，分解出业财合一的九大二级业务流程，包括薪酬服务一体化、固定资产服务一体化、制造到成本管理一体化、购买到支付一体化、销售到收款管理一体化、库存管理一体化、总账业务一体化、资金账户与资金账目一体、销售与税务开票一体化。九项业财一体化从业务管理、财务管控把握业财的衔接点，明确业务数据和财务数据的边界和转换节点，明确业务数据和财务数据的边界和转换节点。在业财一体化平台各模块中有效衔接业财数据边界和转换节点，以便财务BP对业务进行追根溯源。

2.统一业务处理流程

业财一体化以经济事项为事件驱动，将实际的经济业务拆分为多个流程事件，明确前后顺序承接关系，既满足子流程的独立运行，也支持子流程的协同拼接，通过对经济业务处理流程的再造，实现业务作业标准单元的切割，支持在不同经济业务间进行复用，一方面实现对于同质业务的标准化管理，另一方面实现对于扩展业务的快速落地。实际工作中，A集团为适应财务部门和业务部门双方的需求，将业务办理流程规范化、标准化，并完成了平台一体功能，将原来在线下处理的业务流程全部搬到线上，尽可能地实现全要素、全范围业务数据、指标、维度数据收集，保证后期业务数据满足企业财务管理精细化需求，为财务共享中心自动化记账等打下基础，保证运营分析数据来源完整、及时、可靠。

3.明确财务系统与业务系统字段对接口径

A集团业财一体化通过经济事项的驱动，按照不同管理动机将经济业务分解成多个业务事件，并在各业务事件中建立数据交换关系，按照业务和财务信息处理规则，记录管理过程中的业务数据，最大限度地减少数据重复记录，使数据在不同使用者之间实现共享，建立数据的深层追溯关系，最终实现业务与财务的双螺旋演进。A集团企业根据实践需要，对业务系统要记录的数据“字段”命名，这些字段所对应的会计科目进行科学设置，使会计科目与业务系统中的“字段”建立一种关联，财务凭证作业时，系统自动获取业务系统“字段”的数据，实现记账自动化。对于集团企业来说，业财一体化平台必须立足于公司管理需求，以数据为中心，以指标为手段，以维度为分析视角，对各模块数据进行深入挖掘和整理，形成高效的财务管理和分析工具，并将分析结果及策略建议传递给管理层，快速转化为管理手段，支持经营决策，实现业财融合管理。

（二）设置合理的组织机构，促进业财融合及职能部门间良性沟通

A集团通过优化财务管理的组织架构体系，设置了投资发展部（战略财务）、财务计划分析部（业务财务即财务BP）、财务共享服务中心（共享财务）三分结构布局，有效改善了公司前期财务管理分工不清楚、权责履行不到位的困局，并建立健全了运作机制，以确保业财融合模式的持续应用，并根据集团发展现状，有效促进财务职能转型。A集团按照三大架构格局由上到下实行垂直领导，所属主管部门只接收一个上司的命令，各主管部门负责人对所属单位的问题负责。A集团的投资发展部侧重公司战略决策和项目投融资管理，形成以价值创新和风险管理为导向的综合决策能力；财务计划分析部（财务BP），侧重业财融合管理建议与运营分析；财务共享服务中心侧重基础财务核算及业务服务。为对集团业财融合财务管理模式进行有效的监督，更好明确公司业一体化管理模式下的职责分配与任务，还设置了完整的监督管理机制-内控部，以此来提升集团财务管理的有效性。

（三）优化财务共享中心组织管理

财务共享中心，又称FSSC（FinAnce ShAred Service Centre），是业财融合战略思维下，针对企业业财一体化平台系统而建立的一个全新的企业财务管理模型，同时也是一个企业会计与报表的管理工作方法。A集团在前期财务管理工作中面临着部门重叠化、效率低下的问题，为了确保企业财务记录和报表的内容规范化、结构系统化，节约人力成本，精简企业财务部门，提高效率。A集团将财务管理组织架构分化为设置财务共享中心，将企业各个地点的实体会计业务系统集中在企业总部财务共享中心记账和报告的方式，以达到企业财务管理记账方式规模化、统一化、规范化，机构结构简单化，权责分明，管理命令统一。

A集团财务共享中心还直接设置了相关的专业组，如费用报销用组、收入组、成本核算组、资金管理组、税务总账组等，将各子公司的费用、应收、应付、资金、税务等业务流程进行集中化、标准化的处理。各模组财务人员各司其职，精细化运作，并设置统一数据模板为企业和各子公司提供会计服务和数据信息反馈。

（四）推进财务BP组织建设，促进业财融合管理体系健康发展

BP的全称Business Partner，即商务与业务合作伙伴。财务BP是财务组织模型的创新，是近年来新兴的财务岗位。财务BP的职能定位要求积极参与业务活动设计，广泛熟悉业务模式，密切追踪行业动态，积极推动业务财务的信息流通，促进财务管理领域跨部门协作的深入，进一步细化财务管理的精细度。A集团基于早期的财务共享中心组织规模效应的发挥，财务工作分工精细化，基层财务人员已成知识流水线上的一员，使得基层财务人员必须向财务BP转型，提升自我价值。A公司在实际运营活动中，通过完善财务BP人力资源建设、针对企业经营活动建立各种管理体系，并运用业财一体化平台，协同企业财务共享中心等开展管理创新活动，使财务BP积极地参与经营流程的构建、完善和行业运营决策等各种管理工作，并充分发挥财务BP对业务的流程和关键环节的认知优势，为管理者全面专业的经营财务管理评估提供参考，让企业财务业务化、服务理性化，业务财务管理的双向融合，促进业财融合管理体系健康发展。

1.加强财务BP人才建设

当前，财务BP管理模式还有待发展，尚未建立系统化的管理模式体系，财务BP人才也紧缺。为确保A集团财务BP团队人员充实，建立会经营、精专业、能开展全面价值链研究的财务BP团队，A集团将采取国内企业培养为主、对外招聘为辅的模式引入财务BP，对公司经营状况做出全方位的风险判断，并提供最有价值的经营意见，做好公司的参谋和护卫。A集团将财务BP所需能力与集团管理需求进行匹配，将财务计划分析部的财务BP能力需求集中体现在KPI、风险评估、流程优化、预算成本管理、财务运营分析上。实务运作中，A公司要求财务BP通过内部制度建设、业务活动设计、预算管理、项目管理、业绩评估、质量监控等环节参与企业经营活动管理和进入业绩体系，通过设计和持续优化系统间的关联性和闭环性，对业务流程中可能出现的风险和漏洞及时预测和避免；为行业发展提出具体管理意见并监督行业实施，以完善企业系统管理和财务制度之间的层层贯通、环环相扣，促使企业财务管理 BP 工作实现“后台核算”向“业务参谋” 的转变。

2.根据管理需要制定相关业务流程制度，保障财务BP对业务的参与度

如果财务BP没有审批权，在与业务合作过程中会缺乏沟通的“砝码”，因此企业要构建相关业务流程制度，让财务BP能够参与预算、价格、合同的审核。A集团通过建立规范《全面预算管理办法》《合同审批制度》《公司定价方案》《绩效考核管理办法》等强制性制度或管理措施，保障了财务BP深入了解业务的有效途径，完善了财务与业务沟通平台，关联了业务与财务相关的经济活动，在相关活动中前置财务建议，规避企业风险。

3.做好业财一体化平台和财务共享中心建设，为财务BP“保驾护航”

业财一体化平台专业的会计、系统团队，能应对业务变化的数据和流程支撑工作，财务共享中心统一和快捷的报表能给财务BP团队和业务共同分析。前期做好了一体化平台和财务共享中心建设，后期财务BP建设相对简单，只需在管理组织和业务深入上下功夫。A集团在一体化平台建设和财务共享中心稳定后，财务BP组织随着业务需要水到渠成。因此，财务管理BP更需要精通业务，将财会系统和整个流程通过信息系统密切地融合一起，使财会管理深入到经营的各个环节，真正实现业财有机融合，促进业务与财务一体化，实现企业价值最大化。

结语

随着信息化的高速发展，财务共享中心的日益完善，财务BP趋势的日益强劲，如何在集团管理实践中设置适合自己的组织架构，将一体化平台建设、财务共享中心组织、财务BP组织管理模式三者进行有效互联，最大限度发挥业财融合价值，为企业增加财富，需要各集团根据现有资源和条件，综合自身实际管理需求，按照各集团公司管理的侧重点，打造出适合自己的业财融合管理体系。